Стать лидером в г. Харькове среди организаций, предоставляющих туристические услуги, с высокоэффективной сетью филиалов, культурой организации отдыха, исключительным обслуживанием и качеством предоставляемых программ отдыха, а также штатом высококвалифицированных сотрудников.
Реализация цели должна выразиться в создании:
· постоянной доли рынка - 14%;
· постоянных клиентов – 50 %;
· регионов присутствия – 5-ть районов г. Харькова;
· уровня доходности и количества клиентов на одну точку сети агентств:
Год
| Доход компании (грн.)
| Количество филиалов
| Количество клиентов на 1 точку сети
| 3-й год
| 627 465
|
|
| 4-й год
| 636 877
|
|
| 5-й год
| 675 089
|
|
| 6-й год
| 715 595
|
|
| 7-й год
| 758 531
|
|
| 8-й год
| 804 042
|
|
| 9-й год
| 852 285
|
|
| 10-й год
| 903 422
|
|
| · признании за ООО “Твой отдых” роли лидера в организации отдыха в Харькове.
2.1.2. Среднесрочные цели (1,5 года):
· 2005-ый год - открытие «рабочего офиса»;
· 2005-ый год - открытие 3-х филиалов в г. Харькове;
· 2006-ой год - открытие еще 2-х районных филиалов в г. Харькове;
План-график открытия районных филиалов
Месяц
| Год
| № филиала
| «рабочий» офис
| 1-ый
| 2-ой
| 3-ий
| 4-ый
| 5-ый
| апрель
|
|
|
|
|
|
|
| май
|
|
|
|
|
|
|
| июнь
|
|
|
|
|
|
|
| июль
|
|
|
|
|
|
|
| август
|
|
|
|
|
|
|
| сентябрь
|
|
|
|
|
|
|
| октябрь
|
|
|
|
|
|
|
| ноябрь
|
|
|
|
|
|
|
| декабрь
|
|
|
|
|
|
|
| январь
|
|
|
|
|
|
|
| февраль
|
|
|
|
|
|
|
| март
|
|
|
|
|
|
|
| апрель
|
|
|
|
|
|
|
| · развитие культуры организации:
- разработка программы корпоративного обучения;
- разработка программы мотивации сотрудников;
· уровень доходности и количество клиентов на одну точку сети агентств:
Год
| Доход, грн.
| Количество клиентов на 1 точку сети
| 1- й год
| 356 452
|
| 2-й год
| 618 192
|
| 2.1.3. Краткосрочные цели (8 месяцев):
1) открытие «рабочего» офиса и районных филиалов, организационные вопросы:
- получение лицензии,
- регистрация торговой марки,
- выкуп помещения для центрального офиса и районного офиса,
- телефонизация,
- подбор и обучение персонала,
- разработка дизайн-проекта и ремонт офисов,
- приобретение офисной мебели,
- покупка оборудования и программного обеспечения для офисов,
- создание веб-сайта.
2) долевое участие в формировании дохода компании по центрам прибыли:
- районные филиалы – 85%;
- служба прямых продаж – 13%;
- Интернет-сделки – 2%;
3) внедрение системы маркетингового управления - маркетинг менеджмент:
- воплощение маркетинговой стратегии компании;
- введение системы маркетингового планирования;
- разработка маркетинговых планов бизнес – единиц и управление их маркетинговой деятельностью.
4) внедрение современных технологий управления предприятием:
- внедрение системы управленческого учета;
- бюджетирование деятельности организации;
- внедрение системы управления денежными потоками;
- формализация и описание бизнес – процессов.
5) внедрение интернет – торговли.
6) внедрение целевых программ по развитию структуры и управления персоналом.
7) внедрение системы внутрифирменных коммуникаций.
Выбор стратегии.
Выбирается стратегическая альтернатива РОСТА в следующих основных направлениях:
§ объемов продаж,
§ прибыльности,
§ количества клиентов,
§ регионов присутствия,
§ агрессивности маркетинга,
§ компетентности персонала,
§ культуры ведения бизнеса,
как единственная возможность обеспечить эффективность средств, вложенных в основные фонды и как следствие развитие компании.
«Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат»
Розділ 1. Оцінка характеру і ступеня використання підприємтвом умов зовнішнього середовища з використанням схеми детермінантів “національного ромба”
Тема: Оценка характера и степень использования Харьковской областью условий внешней среды с использованием схемы детерминантов национального ромба.
Цель – приобретение навыков выявления и анализа фактора внешней среды Харьковской области.
Таблица 1.1
Дyнр
| Факторы формирующие Днр
| ₤у
| Qy
| П₤уxQy
| ПФ
| + Отсутствие мощных производственных выбросов
+ Удобное географическое положение
+ Наличие исторических и культурных достопримечательностей
- Экология
- Инфраструктура
+ Квалифицированные кадры
|
0,3
|
0,67
|
0,201
| РиПО
| - Гостиничное хозяйство
+ Транспортная система
+ Общепит
+ Экскурсионное бюро
- Коммунальный сектор
+ Учреждения культуры и спорта
+ Банковская система
+ Безопасность
+ Медицина
+ Тесная связь с региональными здравницами
|
0,3
|
0,8
|
0,24
| ПС
| + Наличие потенциала
- Отсутствие информации о рыночной структуре
+ Возможность увеличения потребителей
+ Гибкая ценовая политика
|
0,1
|
0,75
|
0,24
| СиК
| + Наличие стратегии развития региона
- Высокий уровень конкуренции
+ Потенциал роста конкурентной позиции
|
0,1
|
0,67
|
0,067
| Случай
| + Евро2012
+ Культурные программы
- Кризисные явления
+ Возможность изменения климатических условий
|
0,1
|
0,5
|
0,05
| Правительство
| - Налоговая политика
- Наличие барьеров для развития предприятия
+Упрощение таможенных формальностей
|
0,1
|
0,3
|
0,03
|
В ходе работы были приобретены навыки выявления и анализа фактора внешней среды Харьковской области. Так как ДНР очень маленькое значение (0,085), то это свидетельствует о не правильном или не достаточном использовании областью условий внешней среды. Параметры предприятия и родственные и поддерживающие отрасли являются более развитыми, чем остальные составляющие ДНР.
Розділ 2 Побудова конкурентної карти ринку
Тема: Построение конкурентной карты рынка
Цель – приобретение навыков, определение особенностей развития конкурентной ситуации; степени доминирования предприятия на рынке; выявления ближайших конкурентов и оценка относительной позиции п/п среди участников рынка.
Задачи:
• Определить рыночную долю каждого п/п на рынке товаров и услуг
• Рассчитать темпы прироста рыночной доли каждого п/п
• Построить конкурентную карту рынка товаров и услуг
Таблица 4.1
|