ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура

Гирт Хофстеде

г

i

ОБЗОР

Понятие «организационная культура» в литературе стало популярным с начата 1980-х гг. Для него нет единого определения, но все авторы единодушно сходятся на том, что это нечто целостное, исторически определенное, связанное с объекта­ми изучении антропологов, созданное обществом, ненавязчивое и с трудом подда­ющееся изменениям. Это то, чем обладает любая организация, или, с другой точки зрения, то, что она собой представляет.

Организационную культуру¹ следует отличать от национальной. От поверх­ностного уровня до глубин культура проявляется через символы, героев, ритуалы и ценности. В основном национальные культуры различаются на уровне ценно­стей, а организационные — па уровне символов, национальных героев и ритуалов; все это вместе получило название «практика».

Различия в национальных культурах изучались на примере 50 стран. В резуль­тате проведенных исследований было выявлено пять независимых аспектов ценно­стей: дистанция власти; индивидуализм в сравнении с коллективизмом; мужествен-

ность в сравнении с женственностью; избегание неопределенности; долгосрочная ориентация в сравнении с краткосрочной. Неодинаковость национальных куль­тур отражается, во-первых, на решениях организационных проблем, а во-вторых, на степени применимости управленческих теорий а различных странах. Именно национальные культуры определяют предпочтительные направления формиро­вания организаций и способы мотивации сотрудников. Например, культура огра­ничивает свободу выбора в процессе оценки результатов, управления по целям, стратегического менеджмента и гуманизации труда.

Исследование организационных культур определило наличие шести незави­симых измерений культуры: культура, ориентированная на процесс, в сравнении с культурой, ориентированной на результат; ориентированная на деятельность в сравнении с ориентированной на сотрудников; профессиональная в сравнении с цеховой; открытая система в сравнении с закрытой; с жестким контролем в срав­нении со слабым контролем; прагматическая в сравнении с нормативной (предпо­лагающей оценку). По отношению к этим измерениям позиция организации час-

¹ По проблемам организационной культуры см., например: Шейп Э. X. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002; Камерон Я"., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001; СпивакВ.А. Корпоративная культура. -СПб.: Питер. 2001.

314 Управление человеческими ресурсами

тично определяется спецификой бизнеса или отрасли, в которой она функциони­рует. Какое количество этих измерений наличествует, также связано с рядом дру­гих "жестких" характеристик организации. Это приводит к умозаключениям на тему, можно или нельзя управлять организационной культурой.

Управление международным бизнесом предполагает учет одновременно как национальных, так и организационных культурных различий. Организационная культура легко поддается управлению, в то время как национальная культура мо­жет восприниматься управлением только как существующий факт; организаци­онная культура может быть общей для людей разных национальностей независи­мо от разделяющих их границ.

АСПЕКТЫ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ

Большой исследовательский проект по изучению различий национальных куль­тур в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации (IBM) был осуществлен в 64 странах. Последующие исследования охватили студентов соответственно из 10 и из 23 стран, элитарные слои общества 19 стран (Hofstede, 1991;HofstedeandBond, 1988;Норре, 1990). Совместно эти исследования выдели­ли пять независимых измерений, переменных, определяющих различия нацио­нальных культур.

(1) Дистанция власти — степень, начиная с которой наименее влиятельные сотрудники организаций и социальные институты (например семья) восприни­мают и полагают, что власть распределена неравномерно. Это отражает представ­ление о неравноправии (больше или меньше допустимого) снизу, а не сверху. Ут­верждается, что уровень общественного неравноправия подтверждается в равной степени как лидерами, так и последователями. Власть и неравноправие, конечно, — фундаментальные явления любого общества, и человек с опытом международно­го общения сознает, что «любое общество неравноправно, но в одном неравнопра­вия больше, чем в другом*.

В табл. 1 перечислены некоторые различия на рабочем месте между культура­ми, отличающиеся большей и меньшей дистанцией власти. В данной формули­ровке рассматриваются крайности; в реальной ситуации могут встречаться также и промежуточные позиции. На поведение людей на работе в значительной степе­ни влияет ранее приобретенный ими опыт отношений в семье и в школе: ожида­ния и страхи по отношению к начальнику представляют собой проекцию отноше­ний с отцом, матерью или учителями. Для того чтобы понять руководителей, коллег и подчиненных в другой стране, необходимо знать о национальных осо­бенностях их отношений в семье и в школе.

(2) Индивидуализм, с одной стороны, и коллективизм — с другой, - это степень, с которой человек интегрирован в группу. На полюсе «индивидуализм» мы нахо­дим общества, в которых связи между индивидуумами слабые: от каждого ожи­дается, что он/она сам/сама будет заботиться о себе и своей собственной семье. На полюсе «коллективизм» мы находим общества, в которых люди с самого рож­дения интегрированы в сильные, сплоченные группы, часто расширенные семьи (с дядями, тетями, бабушками и дедушками), которые непрерывно их защищают в обмен на абсолютную приверженность. Слово «коллективизм» в этом понима­нии не имеет политического оттенка: оно означает группу, а не государственное устройство. Более того, вопрос, касающийся этого аспекта, фундаментален и от­носится ко всем обществам в мире.

В табл. 1 также показаны некоторые различия на рабочем месте между коллек­тивистскими и индивидуалистическими культурами; большинство существующих культур занимают промежуточное положение между этими двумя крайностями. Слова «сепаратизм» и «универсализм» являются общими социологическими кате­гориями. Сепаратизм — образ мышления, при котором нормы общения с людьми зависят от группы или категории, к которой они принадлежат. Универсализм -образ мышления, при котором нормы общения с людьми одинаковы независимо от принадлежности людей.

(3) Мужественность в сравнении с противоположностью — женственностью (иногда — мачизм против феминизма) — является еще одним фундаментальным во­просом общества, так как относится к распределению ролей между мужчинами и жен­щинами для определения диапазона методов решения проблем. Исследования ком­пании IBM показали, что в разных обществах ценности женщин меньше отличаются друг от друга, чем ценности мужчин, и что ценности мужчин в разных странах могут содержать параметры от чрезмерной самоуверенности и настроенности на сопер­ничество и максимального различения от женских ценностей, с одной стороны, до скромности, заботливости и близости к женским ценностям — сдругой. Если в обще­стве преобладает тенденция к самоутверждению личности, то его называют «му­жественным», а если преобладают тенденции к заботливости и скромности, то об­щество - «женственное». Женщины в женственных обществах обладают такими же тенденциями к проявлению скромности и заботливости, как и мужчины; в му­жественных обществах женщины также проявляют тенденции к самоуверенности и конкуренции, но не в такой степени, как мужчины, и поэтому в этих странах наблю­дается тенденция к расхождению в ценностях женщин и мужчин. В табл. 1 также пе­речислены некоторые различия на работе между мужскими и женскими культурами.

Таблица 1 Последствия различий национальных культур для работы

(4) Стремление избежать неопределенности обусловливается степенью терпи­мости общества к неопределенности и двусмысленности; т. е. в конечном счете относится к поиску человеком истины. Оно указывает, в какой степени культур­ное программирование позволяет членам общества ощущать комфорт или дис­комфорт в неопределенной, неустойчивой ситуации. Неопределенная ситуация нестандартна, неизвестна, непредсказуема, отличается от обычной. Культуры, стремящиеся избежать неопределенности, пытаются минимизировать вероят­ность таких ситуаций, создавая строгие законы и правила, меры безопасности и зашиты, а на уровне философии и религии — веру в абсолютную истину: «Может существовать только одна истина, и мы ею обладаем». Люди в таких странах также более эмоциональны н мотивируются внутренней нервной энергией. В проти­воположном типе культуры, которая спокойно воспринимает неопределенность, люди более терпимы к взглядам, отличным от их собственных или тех, к которым они привыкли; они стараются создавать как можно меньше правил, а с позиций философии и религии действуют как «релятивисты» (признающие относитель­ность чего бы то ни было) и позволяют сосуществовать рядом многим течениям. Люди в этой культуре более флегматичны и погружены в размышления, от них не ждут открытого выражения эмоций. В табл. 1 перечислены некоторые различия

на рабочем месте между культурами с низким и высоким стремлением избежать неопределенности.

(5) Долгосрочная ориентация в сравнении с краткосрочной ориентацией изу­чалась среди студентов 23 стран мира с использованием опросников, разработан­ных китайскими учеными (Hofstede and Bond, 1988). Можно сказать, что это ис­следование касается добродетели безотносительно к истине. Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью; в свою очередь, ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица. Как положительные, так и негативные ценности этого измере­ния можно найти в учении Конфуция, наиболее влиятельного китайского фило­софа, жившего за 500 лет до и. э.; однако этот показатель можно применить и к странам, которых не коснулась конфуцианская философия. В отличие от пре­дыдущих четырех аспектов, которые приведены в табл. 1, для этого показателя

такая таблица различий не составлялась из-за недостаточной изученности этой области.

Данные по первым четырем аспектам были получены на основании исследова­ния корпорацией IBM 50 стран и 3 регионов, в то время как пятый аспект рассмот­рен на основе данных о студентах из 23 стран, собранных М. X. Бондом. Для более подробной информации о ценностях смотрите работу Г. Хофстеде (Hofstede, 1990), Наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкая — для германских. Индивидуализм пре­обладает в развитых и западных странах, в то время как коллективизм - в менее развитых и восточных; Япония занимает промежуточное положение. Наиболее высокий показатель мужественности - в Японии, в нескольких европейских стра­нах (в Германии, Австрии и Швейцарии); умеренно высокий показатель — в анг­логоворящих; наиболее низкий — в скандинавских странах и в Голландии, а уме­ренно низкий - в некоторых латинских и азиатских странах, например во Франции, Испании и Таиланде. Показатель стремления избежать неопределенности самый высокий в латинских странах, в Японии и странах, говорящих па немецком языке, а самый низкий - в англоговорящих, скандинавских странах и китайской культуре. Долгосрочная ориентация наиболее ярко выражена в восточных азиатских странах, особенно в Китае, Гонконге, Тайване, Японии и Южной Корее.

Группировка стран по показателям указывает на определенные корни культур­ных различий. У стран, обладающих похожими показателями, вероятно, суще­ствует похожее историческое развитие. Все латинские страны, например, имеют относительно высокие показатели дистанции власти и стремления избежать неопределенности. Латинские страны (говорящие сегодня на романских языках, а именно на испанском, португальском, французском и итальянском) унаследова­ли, по крайней мере, часть цивилизации Римской империи. Для Римской империи тех времен было характерно наличие централизованной власти в Риме и законо­дательной системы, действие которой распространялось на любого человека им­перии. Такая структура сформировала у граждан набор ценностей, которые мы можем наблюдать и сегодня: централизация, породившая большую дистанцию власти, и акцент на законодательстве, породивший сильное стремление избежать неопределенности. В китайской империи также существовала централизация, но там практически отсутствовала непреложная система законов, так как империя управлялась скорее людьми, чем законами. В настоящий момент страны, на кото­рые распространяются китайские традиции, с отношением, зарожденным суще­ствовавшей империей, отличает большая дистанция власти, но умеренно низкое стремление избежать неопределенности. Германской части Европы, включая и Великобританию, никогда не удавалось сформировать длительную, общую, цент­рализованную власть, и страны, унаследовавшие эту цивилизацию, демонстриру­ют небольшую дистанцию власти. Представления об исторических корнях куль­турных различий всегда были теоретическими, но в данных примерах они вполне убедительны, оставаясь вдругих случаях скрытыми от внешнего наблюдателя.

Показатели по этим пяти аспектам статистически соотносятся со многими дру­гими данными по странам. Например, дистанция власти сопоставляется с приме­нением силы во внутренней политике и с неравенством доходов населения. Инди­видуализм связан снациональным богатством (валовой национальный продукт надушу населения) и мобильностью между социальными классами из поколения в поколение. Мужественность отрицательно соотносится с долей валового нацио­нального продукта, которуюправительство богатых стран расходует на помощь развитию стран третьего мира.Стремление избежать неопределенности сопряже­но с римским католицизмом и правовымобязательством граждан вразвитых стра­нах носить при себе удостоверениеличности. Долгосрочная ориентация соотно­сится с ростом национальной экономики в течение25 лет, чтовидно на примере экономического успеха в Восточной Азии вэтом периоде, достигнутого благодаря акценту в культуре населения натакие ценности, как расчетливость и напорис­тость, ориентированные набудущее.

Организационная структура

Национальная культура в стране влияет народителей идетей, учителей и студен­тов, лидеров и членов профсоюзов, политиков и граждан, журналистови читате­лей, менеджеров и их подчиненных. Следовательно, практика менеджментав стране зависит от ее культуры: то,что -«работает» водной стране, не обязательно будет работать в другой. Не только менеджеры иподчиненные, но и преподавате­ли менеджмента являются детьмисвоей культуры. Последние описывали и все еще описывают теории и создают концепции управления, но они сформировались как люди в условиях и ограничениях своей окружающей среды: в нем они вырос­ли, ее они хорошо знают. Их теории и концепции нельзя применять в другой стра­не без предварительной проверки; если они и применимы, то только после опреде­ленной адаптации.

На формирование организационной структуры, в основном, влияют два аспек­та: дистанция власти и стремление избежать неопределенности. В связи с этим создание организации всегда требует ответа на два вопроса: (1) кто должен обла­дать властью для решения вопросов? и (2) каким правилам или процедурам нужно следовать, чтобы достичь желаемых результатов? Ответ на первый воп­рос зависит от культурных норм в части дистанции власти, ответ на второй — от культурных норм, связанных со стремлением избежать неопределенности. Инди­видуализм и мужественность влияют в основном нл функционирование людей в рамках организации. Долгосрочная ориентация влияет на экономические сверше­ния организаций.

Исследования формальныхструктур организаций, выполненные английскими учеными Астоиского университета в Бирмингеме в 60-х и начале 70-х гг. (Pugh and Hickson, 1976), уже показали, что двумя главными аспектами, отличающими структуры организаций, являются «концентрация власти» и «структурирование действии». На первый влияет дистанция власти, на второй — стремление избе­жать неопределенности. Показатели дистанции власти и стремления избежать неопределенности выявляют меру неформального, субъективного программиро­вания мышления людей в пределах одной страны. Тот факт, что они системати­чески варьируются от одном страны к другой, объясняет, почему формальные структуры организаций тоже изменяются: формальные структуры входят в со­прикосновение с неформальными потребностями культурного характера.

Различия неявных моделей организаций были показаны путем анализа резуль­татов обучения по специальности «коммерческая деятельность» студентов из Франции, Германии и Великобритании, проведенного методом кейсов в Институ­те INSEAD (Institut europeen d'administration — Европейский институт управле­ния) в городе Фонтенбло, во Франции (Hofstede, 1991). В организационном кон­фликте в рамках метода изучения ситуаций (кейс-стади) французские студенты, выросшие в стране с высокими показателями дистанции власти и стремления из­бежать неопределенности, воспринимали организацию как «пирамиду людей» и проявили себя как сторонники сосредоточения власти, а также структурирования деятельности. Немцы, представители страны с высоким показателем избежания неопределенности, но с небольшой дистанцией власти, воспринимали организа­цию как «хорошо смазанный механизм» и стремились структурировать деятель­ность без концентрации власти. Английские студенты с национальной культурой, для которой характерна небольшая дистанция власти и низкое стремление избе­жать неопределенности, воспринимали организацию как «сельский рынок» и не поддерживали ни сосредоточение власти, ни структурирование деятельности, а вместо этого развивали навыки менеджеров по ведению переговоров. Каждая из этих моделей решала вопрос в рамках одной и той же ситуации, кейса. При всех равных условиях французские организации больше других концентрируются на власти, немецкие предпочитают структурировать деятельность, а сотрудники ан-глийской организации больше склонялись к разрешению проблем ad hoc, т. е. спе­циально подобранным для данного случая способом (Maurice et ai, 1980). Четвертая комбинация показателей, с большой дистанцией власти и с низким стремлением избежания неопределенности, наблюдается в странах Азии и Африки и приводит к предполагаемой модели организации — (очень большой) «семьи», в которой владе­лец-руководитель приходится всем всесильным «отцом» («дедушкой»).

Г. Минцберг (Mintzberg, 1983) создал хорошо известную типологию организа­ционной структуры. В целом организации состоят из пяти частей — функциональ­ное ядро, стратегическая вершина, средний уровень, техноструктура и вспомога­тельный персонал, и при этом используется один или несколько механизмов для координирования деятельности — взаимного регулирования, прямого контроля, стандартизации трудовых процессов, стандартизации выпуска и стандартизации навыков. Большинство организаций используют одну из пяти конфигураций: (1) простая структура, в которой главной составляющей является стратегическая вершина, а координирующим механизмом — прямой контроль; (2) механистиче­ская бюрократия, в которой основной составляющей служит техноструктура, а ко­ординирующим механизмом — стандартизация трудовых процессов; (3) профес­сиональная бюрократия, в которой первая составляющая — функциональное ядро, а координирующий механизм — стандартизация навыков; (А) дивизиональ-ная форма, в которой важнейшая составляющая — средний уровень, а координиру­ющий механизм — стандартизация выпуска; (5) адхократия — форма, зависящая от конкретной цели, в которой основной составляющей является вспомогательный персонал, а координирующим механизмом служит взаимное регулирование.

Г. Минцберг в своей типологии не объяснил роль национальной культуры, но легко построить связь между пятью конфигурациями и квадрантами матрицы «по­казатели дистанции власти X — стремление избежать неопределенности». Адхо­кратия согласуется с неявной организационной моделью «сельского рынка», про­фессиональная бюрократия—с моделью «хорошо смазанного механизма», полная (механистическая) бюрократия — с пирамидальной моделью, а простая структура — с семейной моделью. Тем не менее дивизиональная форма занимает промежуточ­ную позицию по этим двум параметрам культуры, включая элементы всех четырех моделей. При всех равных условиях в определенных странах организаторы отдают предпочтение одной определенной конфигурации, так как это соответствует их неявному представлению о том, какой должна быть организация.

Мотивация

Параметры культуры «дистанция власти X — стремление избежать неопределен­ности» также влияют на мотивацию сотрудников в организации. Ф. Герцберг (Hen-berg et ai, 1959) утверждал, что рабочая среда содержит элементы с положитель­ным, мотивирующим потенциалом (фактические мотиваторы) и элементы с негативным потенциалом гигиенических факторов. Мотиваторами служит сама работа, успех, признание и одобрение, ответственность и продвижение по службе. Эти факторы также называются «внутренне присущими» элементами труда.

Гигиеническими факторами, которые должны быть в наличии для предотвраще­ния демотивации, но сами по себе не способствующие мотивации, являются по­литика фирмы и администрации, степень непосредственного контроля за рабо­той, заработок и условия труда. Это «внешние» элементы работы. Ф. Герцберг предположил, что такое разграничение должно быть универсальной классифи­кацией человеческой мотивации. По его мнению, людей побуждает работать содержание труда, а не рабочее окружение, контекст (см. МОТИВАЦИЯ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ).

Задолго до предложения Ф. Герцбергом своей модели вопрос о человеческой мотивации был поднят Зигмундом Фрейдом (SigmundFreud, 1856-1939), одним из основоположников современной психологии. По мнению 3. Фрейда, к дей­ствию нас побуждают внутренние, неосознаваемые силы, которые мы называем нашим «ид», пли «оно». Наше осознанное понимание самих себя, наше «эго», или «я», стремится контролировать эти силы. На эго, в свою очередь, влияют внутрен­ние направляющие факторы, которые также неосознанны, наше «супер-эго», пли «сверх-я». Супер-эго выступает в роли критика мыслей и поступков нашего эго н вызывает чувства вины и беспокойства, когда ощущается, что эго уступает ид. Супер-эго формируется в ребенке и основном под влиянием родителей.

3. Фрейд родился в Австрии, и в австрийской интеллектуальной среде того времени он разработал свою теорию. По показателям «дистанция власти X стрем­ления избежать неопределенности» Австрия занимает крайнюю позицию: с не­большой дистанцией власти, но высоким показателем избежания неопределенно­сти. Последний критерий поддерживает сильную психологическую потребность в правилах, в то время как предыдущий критерии поддерживает психологическую независимость от начальника «душой и телом» при следовании этим правилам. Супер-эго можно интерпретировать как отца/начальника, сидящего внутри нас и контролирующего наши действия, возлагая на нас чувство вины. В Австрии и дру­гих странах с небольшой дистанцией власти, но высоким показателем избежания неопределенности, например в Германии, правила, составляющие часть того, что Ф. Герцберг называл «политикой компании и администрации», не следует рас­сматривать как «гигиенические факторы» — они являются фактическими моти­ваторами.

Похожим образом, когда дистанция власти большая, степень непосредствен­ного контроля также не будет считаться гигиеническим фактором. В странах с большой дистанцией власти зависимость от более влиятельных людей является основной потребностью и может быть реальным мотиватором. Более того, когда высок показатель избежания неопределенности, как в большинстве латинских стран, мотиватором является начальник (босс) потому, что он формально назна­чен старшим. Когда стремление избегания неопределенности слабее, как в стра­нах Азии и Африки, мотиватором следует считать хозяина. Хозяин отличается от начальника тем, что власть хозяина основана на традициях и харизме в гораздо большей степени, чем на формальной позиции. [ "" Таким образом, культурологический анализ показывает, что теория мотивации I Ф. Герцберга ограничена с позиций культурных особенностей; как и все теории I менеджмента, она отражает культурную среду, в которой вырос и разработал свою теорию автор. Это относится к еще одной мотивационноп теории американского ученого А. Маслоу. теории иерархии потребностей (Masloic, 1970). В иерархии А. Маслоу наивысшей потребностью человека считается самоактуализацня. При этом подразумевается индивидуалистическая культура, в которой собственное "я" преобладает пал группой. В коллективистских культурах наивысшей потреб­ностью скорее будет гармония с группой. А. Маслоу также определил потребность в уважении как потребность более высокого уровня по сравнению с потребностью в «причастности». Это предполагает существование мужественной культуры, так как в женственной культуре принадлежность преобладает над уважением как мо­тивирующий фактор.

Третья теория мотивации, имеющая культурное ограничение, — это теория «мотивации к достижению успеха» («achievement motive») Д. Ч. Мак-Клелланда (McClelland, 1961). Он предполагал, что страны, в которых ему встретились наи­более сильные мотивы к достижению успеха, продемонстрируют более быстрый экономический рост. Это предсказание не оправдалось. Г. Хофстеде (Hofstede, 1980) показал, что мотивы к достижению успеха, предложенные Д. Ч. Мак-Клел-ланлом, соответствуют низкому показателю избегания неопределенности и силь­ной мужественной культуре; такая комбинация наблюдается в англоговорящих странах. Однако через несколько лет после исследований Д. Ч. Мак-Клелланда несколько стран с более высоким стремлением избежать неопределенности, на­пример Япония и Германия,достигли более высоких показателей экономического роста, чем англо-говорящие страны. Д. Ч. Мак-Клелланд представил культурную модель, характерную для своего отечественного общества (США), как универ­сальную.

Оценка результатов и управление по целям

Система оценки результатов (см. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОС­ТИ) рекомендована в североамериканской и западноевропейской литературе. Она предполагает, что продуктивность сотрудников улучшится, если те будут по­лучать прямую обратную связь о том, что думают руководители об их работе, что может иметь место в индивидуалистической культуре. Однако в коллективист­ских странах такая непосредственная обратная связь разрушает гармонию, кото­рая предполагает для управления наличие межличностных отношений. Такая об­ратная связь может причинить непоправимый ущерб и привести к «потере лица» сотрудником и разрушить его/ее лояльность организации. В таких культурах, включая все страны Восточной Азии и страны третьего мира, вместо этого требу­ется косвенная обратная связь, например путем отказа в благосклонности или с помощью посредников, которым доверяют как руководитель, так и сотрудник.

Управление по целям в качестве управленческой методики разработано в США (см. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ). В рамках этой системы подчиненные должны обсуждать свои цели со своими руководителями. Следовательно, предпо­лагается культурная среда, в которой вопросы решаются скорее путем совмест­ных переговоров, чем авторитарно или посредством установленных правил; это подразумевает наличие показателя дистанции власти ниже среднего уровня и не слишком высокий показатель избегания неопределенности. В среде с большой дистанцией власти подчиненные и руководители неспособны действовать, как предписывает система управления по целям. В среде с высоким показателем стремления избежать неопределенности система требует более детально разрабо­танной, формальной структуры с установленными нормами и примерами; приме­ром может служить Германия.

Стратегический менеджмент

Как концепция стратегический менеджмент также появился в США. Он предпо­лагает среду со слабым стремлением избежать неопределенности, в котором по­ощряются стратегические идеи, отклоняющиеся от нормы. И хотя этот метод пре­подают в странах с высоким показателем избегания неопределенности, например в Германии или Франции, его рекомендациям там редко следуют, так как в этих культурах считается, что роль менеджера высшего уровня — быть вовлеченным в ежедневную деятельность (Horovitz, 1980).

Гуманизация труда

Это общее понятие для многочисленных подходов в различных странах, которые стремятся сделать труд более интересным и доходным для работающих людей. В США, представляющих собой мужественное и индивидуалистическое общество, доминирующей формой гуманизации труда является «обогащение труда» за счет предложения сотрудникам работы более значимого содержания. В Швеции, женственном и менее индивидуалистическом обществе, основная форма состоит в формировании полуавтономных рабочих групп, члены которых обменивают­ся рабочими заданиями и помогают друг другу (см. ГРУППЫ И КОМАНДЫ). В Германии и немецкоговорящей Швейцарии введение гибкого рабочего графика было очень популярным способом адаптации работы к потребностям сотрудни­ков. Гибкий график работы, тем не менее, никогда не сможет стать общепринятым методом в других странах; его популярность в немецкоговорящих странах можно объяснить комбинацией низкой дистанции власти (принятие работником ответ­ственности на себя) и относительно высокого стремления избежать неопределен­ности (усвоения действующих правил).

5. НАЦИОНАЛЬНЫЕ КУЛЬТУРЫ: СБЛИЖЕНИЕ ИЛИ РАСХОЖДЕНИЕ?

Действительно л и национальные культуры в современном мире стали более 6лиз-кими? Обычно приводимое доказательство касается уровня практики: люди оди­наково одеваются, покупают одни и те же продукты и используют одинаковые модные слова (символы), они смотрят по телевизору одни и те же передачи и фильмы (герои), занимаются одними видами спорта и увлечениями в свободное от работы время (ритуалы). Эти часто поверхностные проявления культуры иног­да ошибочно принимаются за псе существующие культурные особенности; но в то же время не рассматриваются наиболее глубокие, лежащие в основе ценности, которые, к тому же, определяют мнения людей об этих проявлениях повседневной практики.

Различия в ценностях наций, описанные авторами много столетии назад, действительны и по сей день, несмотря на длительное, тесное общение друг с другом. Продолжающиеся сегодня исследования на уровне ценностей по-прежнему демонстрируют яркие отличия людей разных национальностей; после исследований, проведенных в компании IBM в 1970 г. (Hofstede, 1993), это также нашло отражение в результатах специальных исследований системы европейских ценностей (Harding and Phillips, 1986; Esteret et ai, 1993). Единственное сближение обнаружено в части параметра «индивидуализм»; в странах, ставших богатыми, наметилось движение к большему индивидуализму. Но даже здесь сохранились и ранее существовавшие различия. В среднем японцы стали даже богаче американцев, и существуют свидетельства того, что уровень индивидуализма в Японии возрос, но, тем не менее, традиционная значимость коллективизма все еще сохраняется. Так как па процессы в организациях влияют национальные культурные ценности, то вряд ли через десятилетия, или даже столетия, исчезнет национальный компонент в структуре и функционировании организации. Международные организации по-прежнему вынуждены учитывать этот компонент.

6. АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Исследовательский проект, напоминающий исследования компании IBM, но больше сфокусированный на организационной структуре, чем на особенностях национальных культур, был выполнен в 1980-х гг. институтом IRIC — Институтом исследований межкультурных корпораций в Нидерландах (Hofstede et ai, 1993). На базе деятельности 20 организаций или отделений организаций в Ни-' дерландах и Дании были собраны качественные и количественные данные. Изученные организационные единицы включали в себя большой диапазон организаций от компаний-производителей игрушек до двух муниципальных полицейских корпусов. Как уже упоминалось выше, исследование обнаружило множество различий в практике этих организационных единиц (символах, героях, ритуалах), но лишь ограниченное их число в ценностях, кроме тех, которые связаны с такими основными фактами, как национальность, образование, пол и возрастная группа.

Большую часть вариантов организационной практики позволили описать

6 независимых показателей. Они могут использоваться в качестве основы для описания организационных культур, но их исследовательская база, включающая 20 бизнес-единиц из двух стран, слишком ограниченна, чтобы считать ее абсолютно надежной. Для описания организационных культур других стран и/или других типов организаций могут понадобиться дополнительные показатели или часть показателей из этих шести не смогут убедительно описать какую-либо сторону организационной практики. Шесть показателей организационной культуры, описанных ниже, перечислены в табл. 2 наряду с некоторыми обстоятельствами, в которых они могут проявляться.