Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Ми шаговая модель управления организационными изменениями, предложенная Дж.Коттером.




Дж. Коттер провел исследование управления изменениями в американских компаниях, которое показало: успешные изменения строятся как многошаговый процесс, порождающий энергию и мотивацию на преодоление трудностей у его участников. Провалы и трудности при проведении изменений связаны с несколькими типами фундаментальных ошибок.

Пошаговая модель управления изменениями Дж. Коттера: Все шаги подробно: I. Создание ощущения крайней необходимости изменений: 1.1внушение коллегам ощущения необходимости незамедлительных действий, 1.2образование «критической» массы реформаторов. II.Создание группы людей, которые смогут руководить изменениями и продвигать их. 2.1 формирование группы лидеров из сотрудников, которым можно доверять, у которых есть способности, связи, репутация и формальные полномочия, необходимые для проведения в жизнь изменений. 2.2 научить лидеров работать в команде, доверяя друг другу. III. Выработка видения перспективы организации и стратегии реализации видения 3.1 Создание лидерской группой ясного и воодушевляющего видения, 3.2 Передача и распространение видения перспективы, 3.3 простые, ясные коммуникации 3.4 большое количество коммуникаций, 3.5 использование прямых коммуникационных каналов.

IV. Видение – ясное и захватывающее описание дел в будущем, Видение – это перевод внешних сил, влияющих на организацию, в потребности внутреннего преобразования, Видение – это импульс, направленный сверху вниз, исходящий от руководства организации и приводящий в движение многочисленные уровни организации, Эффективность видения определяет та энергия, которую оно высвобождает, мобилизация организационных ресурсов на преобразование

V. Передача полномочий широкой группе людей для осуществления действий: 5.1 передача полномочий реформаторам и сотрудникам, 5.2 снабжение адекватной информацией, 5.3 «устранить препятствия, а не пустить власть на ветер»

VI. Достижение краткосрочных побед: 6.1победы необходимы, т.к. они внушают людям доверие, 6.2 распространение информации о победах в организациях, дать возможность «потрогать» результаты. VII. Закрепление достижений и дальнейшее проведение изменений. 7.1 тщательный выбор объекта для следующей победы, 7.2 настойчивая реализация видения, останавливаться нельзя. VIII.Укоренение новых подходов в организационной культуре: 8.1 карьерное продвижение ключевых реформаторов, 8.2 наставничество по отношению к новым сотрудникам, 8.3 события и действия, затрагивающие эмоции людей и становящиеся частью новой культуры.

Коттер и Курт Левин:Рациональный и эмоциональный подход к изменению поведения. Дж. Коттер: ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ – ПРОДУМАТЬ – ИЗМЕНИТЬ.1. Показать людям результаты анализа 2. Информация и анализ меняют мышление или отклоняются для доработки 3.Новое мышление меняет поведение. УВИДЕТЬ – ПРОЧУВСТВОВАТЬ – ИЗМЕНИТЬ1. Дать людям возможность увидеть проблему своими глазами 2. Яркий образ вызывает ответную реакцию - эмоции, идеи, желание изменить 3. Идеи, выдвинутые на эмоциональном подъеме, меняют поведение



ВЫВОДЫ:1 Успешный процесс изменений любого масштаба последовательно проходит этапы, выделенные в модели 2. Нарушение последовательности этапов чаще всего ведет к провалу реформ 3. Реформаторы могут перейти к следующему этапу, не завершив до конца текущий, однако незавершенность этапа будет снижать темп изменений 4. Программы крупномасштабных изменений состоят из более мелких проектов, каждый из которых должен пройти выделенные этапы 5. Успешными изменениями всегда руководят высококлассные лидеры, а не менеджеры

 

 

УОИ. 12. Анализ ошибок в управлении изменениями с помощью 8-ми шаговой модели, предложенной Дж.Коттером.

«Анализ ошибок в управлении изменениями с помощью 8-ми шаговой модели, предложенной Дж.Коттером» этот тот же вопрос что и «8-ми шаговая модель управления организационными изменениями, предложенная Дж.Коттером» но только аналитического свойства.

Рассказываем вкратце 8-шаговую модель:

1. Создание ощущения крайней необходимости изменений внушение коллегам ощущения необходимости незамедлительных действий образование «критической» массы реформаторов

2. Создание группы людей, которые смогут руководить изменениями и продвигать их формирование группы лидеров из сотрудников, которым можно доверять, у которых есть способности, связи, репутация и формальные полномочия, необходимые для проведения в жизнь научить лидеров работать в команде, доверяя друг другу

3. Выработка видения перспективы организации и стратегии реализации видения. Создание лидерской группой ясного и воодушевляющего видения

4. Передача и распространение видения перспективы простые, ясные коммуникации большое количество коммуникаций использование прямых коммуникационных каналов

5. Передача полномочий широкой группе людей для осуществления действий передача полномочий реформаторам и сотрудникам

снабжение адекватной информацией «устранить препятствия, а не пустить власть на ветер»

6. Достижение краткосрочных побед победы необходимы, т.к. они внушают людям доверие распространение информации о победах в организациях, дать возможность «потрогать» результаты

7. Закрепление достижений и дальнейшее проведение изменений тщательный выбор объекта для следующей победы настойчивая реализация видения, останавливаться нельзя

8. Укоренение новых подходов в организационной культуре карьерное продвижение ключевых реформаторов наставничество по отношению к новым сотрудникам события и действия, затрагивающие эмоции людей и становящиеся частью новой культуры.

А потом на конкретном примере нужно составить анкету вопросов для руководителя, по которым можно обнаружить какие этапы были пропущены, не завершены или реализованы принципиально неверно.

Вот примерный список вопросов для начального этапа (он самый проблемный), а пример под него подберите сами из своей головы:

Была ли создана мотивация для изменений (дискомфорт)?

Было ли обеспечено видение перспективы – информирование о том, в каком направлении собираются двигаться?

Было ли сообщено не только о том, что собираются менять, но и о том, что собираются оставить неизменным?

Последнее изменение этой страницы: 2016-07-22; просмотров: 632

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...