Глава 19. Урок лидерства № 3: Прямота имеет значение

Окопный тест

Полковник извинился, что опоздал на встречу. Он улаживал один «инцидент», как он его назвал. По своей внушительной фигуре он был вылитый морпех. Прямая осанка. Широкие плечи. Тонкая талия. Его форма сидела на нем идеально, и он носил ее с гордостью. Его голова была высоко поднята, он источал уверенность. Как ответственный офицер морской пехоты в офицерской кандидатской школе в Куантико, штат Вирджиния, он очень серьезно относился к своей сфере ответственности.

И хотя технически школа была нацелена на обучение офицерского корпуса, морпехи вам скажут, что она была для них чем-то большим, чем просто отбором офицеров. Сложно сделать так, чтобы тебя исключили из учебного лагеря для новобранцев (базовая подготовка пехотинцев), но если кто-то из учеников школы не соответствовал стандартам лидера морской пехоты, он не становился офицером. Недостаточно просто хотеть быть лидером и усердно работать. В отличие от частного сектора, где успешная деятельность зачастую вознаграждается позицией лидера, в Корпусе морской пехоты лидерство – это также вопрос характера, а не только сила ума и достижения.

В тот день что-то случилось с одним из кандидатов в офицеры, что потребовало внимания полковника. На самом деле случившееся было настолько серьезно, что рассматривался вопрос исключения кандидата из офицерской кандидатской школы. Я буквально лопался от любопытства, поэтому не удержался и спросил, что же такого наделал кандидат, что могло положить конец его карьере офицера морской пехоты. Это должно было быть нечто действительно серьезное. Мне было интересно, какое преступление он совершил.

На что полковник ответил: «Он заснул на вахте».

«И это все? Да вы, ребята, гораздо строже, чем я думал», – сказал я. Этот парень уснул. Он не был в бою, не подверг ничью жизнь риску. Он заснул в лесах… Вирджинии. И я подумал про себя: «И этого достаточно, чтобы поставить под вопрос всю его будущую карьеру?»

Тогда полковник сказал: «Дело не в том, что он заснул. Когда мы спросили его об этом, он все отрицал. Когда мы снова его спросили, он снова все отрицал. Только когда мы предоставили ему неопровержимые доказательства, он согласился нести ответственность за свои действия. И полковник продолжил: «Проблема в том, что человек должен нести ответственность за свои действия в момент их совершения, а не тогда, когда его поймали на содеянном».

Он продолжил объяснять, что в Корпусе морской пехоты доверие и честность являются вопросом жизни и смерти. Если бы таких горе-лидеров приставили к взводу морских пехотинцев, а те не могли бы быть полностью уверены, что информация, которую они получают от своего офицера, правдива – хорошая она, плохая или нейтральная, – тогда все члены команды начали бы сомневаться в решениях своего офицера или не смогли бы работать вместе как один взвод. И когда это происходит, когда мы не можем доверять тем самым людям, которые вроде как должны нести за нас ответственность, происходят плохие вещи. В случае Корпуса морской пехоты это может привести к гибели людей.

Морпехам приказано слушаться своего офицера. А теперь на секунду представим, что этот офицер будет избегать правды или не будет нести ответственность за свои действия, чтобы скрыть свои собственные ошибки или возвысить себя в глазах окружающих, тогда Круг безопасности сжимается и распадается вся эффективность его группы. Морская пехота преуспевает не потому, что она большая, сильная и бесстрашная. Члены морской пехоты хороши в своем деле, потому что они доверяют и верят друг другу без тени сомнения, они уверены, что пехотинец справа от них и пехотинец слева поступят правильно. Именно поэтому Корпус морской пехоты столь эффективен.

То же самое и в организациях, даже в тех, где от принимаемых решений не зависят жизнь и смерть. Когда мы подозреваем, что руководители компании говорят для того, чтобы они сами или компания выглядела лучше, чем есть на самом деле, чтобы избежать унижения или уйти от ответственности, наша вера в них уменьшается. Это естественная реакция. Наш мозг интерпретирует получаемую информацию из расчета нашего выживания. Если мы подозреваем, что наши лидеры искажают правду в пользу своих собственных интересов, наше подсознание предпочитает удержать нас от того, чтобы лезть за ними в окоп.

Был случай, когда другой пехотинец тоже уснул во время того же задания в офицерской школе. Он сразу же признал свою вину и получил соответствующее наказание. Он совершил ошибку, и это нормально. Он был честен и немедленно взял на себя ответственность за свой поступок. В понимании морской пехоты лидерство не значит всегда быть правым. Лидерство – это не звание, которое носят на воротнике. Это ответственность, практически полностью зависящая от характера. Лидерство – это порядочность, честность и ответственность. Все компоненты доверия. Лидер говорит нам не то, что мы хотим услышать, а то, что намнеобходимо услышать. Чтобы быть настоящим лидером, чтобы вызывать чувство глубокого доверия и преданности, необходимо начать с привычки всегда говорить правду.

Как не надо строить доверие

Как сказал один директор: «Прямота лежит в нашей основе, это наш фундамент».

Согласно словарю Merriam-Webster’s Collegiate Dictionary, «прямота» означает «сильную приверженность кодексу моральных или художественных ценностей». Это означает, что поступать честно иногда гораздо важней, чем действовать в рамках закона. Слово «неподкупность» предлагается в качестве синонима. Прямота – это нечто большее, чем просто слово, написанное на стене вместе с другими «ценностями компании», это причина, по которой мы доверяем друг другу, – «фундамент» доверия, если использовать слова директора.

Нам нужно знать, что информация, получаемая нами от других людей, особенно от наших лидеров, хорошая она или плохая, является правдой. Нам нужно быть уверенными, что когда кто-то что-то говорит, он это и подразумевает. Если мы сомневаемся в чьей-то прямоте, мы не сможем доверить этому человеку свою жизнь или жизнь тех, кто нам дорог. Если мы сомневаемся в чьей-то прямоте, мы будем сомневаться, стоит ли прыгать за ним в окоп. В восприятии нашего мозга прямота членов нашего сообщества является вопросом жизни и смерти.

Как социальные животные, мы запрограммированы на постоянную оценку информации, которую нам предоставляют, и действий, совершаемых другими. Этот процесс постоянный и непрерывный. Мы не можем доверять человеку, сказавшему нам только одну фразу, пусть даже и правду. Доверие возникает лишь тогда, когда мы имеем достаточно доказательств, что человек или организация действительно поступает честно, когда эти доказательства способны удовлетворить наш мозг. По этой причине прямота должна быть постоянной практикой, а не единичным случаем. Прямота – это когда наши слова и действия совпадают с нашими намерениями. Отсутствие прямоты – это в лучшем случае лицемерие, а в худшем – ложь. Наиболее распространенным отображением отсутствия прямоты в сфере бизнеса является ситуация, когда руководитель организации вместо правды говорит людям то, что они хотят услышать.

По этой причине мы не доверяем политикам. И хотя мы согласны с каждым отдельным пунктом их программы, мы все равно не доверяем им, потому что подозреваем, что они не верят в то, что говорят. Мы ведь не всегда соглашаемся со всем тем, что говорят нам наши самые близкие друзья или родственники. Так и политики могут быть честны с нами не до конца.

Во время предвыборной кампании политики тратят время на дорогу, пожимают нам руки и интересуются нашей жизнью. Но если бы они действительно заботились о нас, они бы делали это круглый год, а не только при необходимости. Рон Пол, кандидат в президенты в 2012 году, придерживался мнения, которое было не популярно в стране. Тем не менее он был гораздо больше достоин доверия, чем другие кандидаты, потому что не отказывался от своего мнения, даже понимая, что из-за него он рискует оказаться в аутсайдерах. Более того, это мнение было достаточно последовательным относительно того, что он говорил раньше. Я по многим вопросам не согласен с Роном Полом и не стал бы за него голосовать, однако я был бы в большей степени склонен доверять ему, чем некоторым людям, за которых я на самом деле голосовал. Все по одной и той же причине – из-за его прямоты.

Прямота – это не только быть честным, когда мы согласны друг с другом, но и когда наши взгляды расходятся или, что еще более важно, когда мы совершаем ошибки или оплошности. Опять же в восприятии нашего социального мозга наша потребность в построении доверительных взаимоотношений – это вопрос жизни и смерти или, в случае нашей современной западной жизни, вопрос ощущения себя в безопасности, чувстве защищенности, а не изолированности и уязвимости. Нам нужно, чтобы люди признавали свои ошибки, а не пытались их скрыть или вывернуть реальность таким образом, чтобы защитить свою репутацию. Любая попытка скрыть действительность – это проявление заботы только о своих интересах, такая эгоистическая мотивация может лишь навредить нашей группе перед лицом опасности. Эта идея не так уж сложна, не правда ли?

Для лидеров прямота особенно важна. Нам нужно верить, что выбранное ими направление действительно наилучшее для всех нас, а не только для них самих. Как члены племени, желающие ощущать свою принадлежность и завоевать защиту и поддержку группы, мы часто слепо следуем за своими лидерами с верой (или надеждой), что это в наших интересах. Это своего рода сделка, которую мы заключаем со своими лидерами. Мы всей группой будем усердно работать, чтобы воплотить в жизнь их видение, а они будут все это время нас защищать, что включает в себя их честные оценки и комментарии. Нам необходимо ощущать, что они действительно заботятся о нас.

Как сказал акционерам Майкл Дьюк, генеральный директор, президент и председатель совета директоров компании Global Compensation Committee, а также председатель исполнительного комитета компании Walmart (да-да, так и звучит его полная должность): «Прямота лежит в основе основ, это наш фундамент. Наша культура – это мы сами. Это не просто слова, написанные на стене главного офиса фирмы или прикрепленные на доске объявлений в подсобном помещении магазина. Наша культура делает нас особенными. Она отличает нас от конкурентов. Она привлекает людей. Поэтому, куда бы мы ни шли и что бы ни делали, мы обязаны сохранять и поддерживать нашу культуру. Я искренне верю, что в будущем продавцы будут уважать людей, ставить клиентов на первое место и стремиться к совершенству».

Я восхищаюсь лидерами, которые верят в важность культуры. Я уважаю лидеров, ставящих других людей на первое место в списке ценностей. И я глубоко предан тем, кто верит, что искренность и прямота являются основой организации. Эти убеждения являются задатком очень сильной культуры, в которой люди преданы друг другу и своей организации. Ориентация в первую очередь на людей и прямоту составляет основу культуры Корпуса морской пехоты США и влияет на принятие решений в компании Barry-Wehmiller (даже если они и не выпускают соответствующие пресс-релизы).

Тогда как мы должны чувствовать себя, когда Дьюк на той же встрече акционеров, где говорил о прямоте, называет своим главным приоритетом «рост компании»? А я думал, что это потребители. Значит ли это, что культура, определенная как совокупность общих ценностей и убеждений группы людей, – это просто-напросто список вещей, написанных на стене компании?

Согласно заявлению компании Walmart за 2011 год, Дьюк заработал 18,1 миллиона долларов. Однако заявление не отражает, что в компании изменился способ подсчета бонусов Дьюка. Многие годы бонусы генерального директора основывались на продажах магазинов, существующих более года, однако совет директоров при Дьюке изменил критерий оборота по продажам, чтобы облегчить процесс достижения цели. Продажи магазинов, существующих более года, снижались в течение двух лет, что могло негативно повлиять на компенсационные выплаты Дьюка. С изменением правил оценка его «производительности» выгодно рассчитывалась из общей выручки, то есть получилась сумма, которая тяжелым бременем упала на Walmart International.

Джеки Гебель, сотрудница Walmart из города Кеноша в Висконсине, как и Дьюк, получает ежегодный бонус в зависимости от производительности компании. В 2007 году ее бонус, основывавшийся на объеме реализации за счет повторных продаж в том же магазине, составил более 1,1 миллиона долларов. Но в отличие от Дьюка структура получения ее бонуса не была изменена, в результате чего в том году, когда Дьюк получил 18,1 миллиона долларов, мисс Гебель получила 41,18 миллиона долларов. Правила были изменены не в интересах всех сотрудников организации, а только в интересах парня наверху корпоративной лестницы.

Несмотря на то что Майк Дьюк и его совет директоров говорят об одних приоритетах одной группе людей, а другой группе – о других приоритетах, и хотя кажется, что их действия полностью противоположны определению прямоты, это не только их вина. Проблема заключается в том, что они узнают о влиянии своих решений на других только из показателей в таблицах. Это один из побочных эффектов «разрушительного изобилия». Как при такой работе от них можно ожидать расширения Круга безопасности?

Когда наши лидеры действуют в условиях абстракции, они естественным образом будут работать в первую очередь в собственных интересах, а не в интересах других людей. Внутренние круги становятся более приоритетными, чем большой Круг безопасности. Когда руководители принимают меры, чтобы защитить собственные интересы, особенно в ущерб другим, они словно посылают сообщение всем другим, что так действовать нормально, что они могут следовать их примеру. И именно здесь Дьюк может и должен нести ответственность за решения, ставящие под вопрос его прямоту и честность.

Лидеры задают тон и направление всей компании. Лицемерные, лживые и эгоистичные лидеры формируют культуру, наполненную лицемерными, лживыми и эгоистичными сотрудниками. Тогда как честные лидеры компаний формируют культуру честных сотрудников. И это не высшая математика. Мы следуем за лидером.

Между 2005 и 2009 годами главный управляющий аргентинской дочерней компании Ralph Lauren вместе с некоторыми другими сотрудниками фирмы регулярно платил взятки государственным чиновникам за быстрые отгрузки и разрешение обходить правила импорта. Сотрудники проводили взятки через таможенного брокера и даже зашли настолько далеко, что создавали фальшивые счет-фактуры, чтобы замести следы. Они делали поддельные этикетки, чтобы скрыть платежи, описывая их как расходы на «загрузку и доставку», «налоги» и т. п. На протяжении четырех лет сотрудники компании в Аргентине потчевали таможенных чиновников подарками вроде денег, украшений, дорогих платьев и даже сумок за десятки тысяч долларов.

Они нарушили бесчисленное количество законов, регулирующих международную торговлю, пока об их преступлениях не узнало руководство корпорации Ralph Lauren и не забило тревогу. Они могли бы попытаться замять дело или по крайней мере нанять компанию по связям с общественностью, чтобы вывернуть историю и попытаться оградить компанию от возможных негативных последствий. Но вместо этого в течение нескольких дней после того, как руководство компании Ralph Lauren узнало о взятках, оно связалось с американскими властями, чтобы объяснить ситуацию и предложить дальнейшую помощь в федеральном расследовании.

К тому времени как руководство компании узнало правду, общий размер взятки составил уже около шестисот тысяч долларов. В конце концов корпорация Ralph Lauren была вынуждена заплатить штрафы и сборы в размере 882 000 долларов министерству юстиции и 732 000 долларов Комиссии по ценным бумагам и биржам, но оно того стоило. Как морпех, взявший на себя ответственность за то, что уснул на вахте, и получивший соответствующее наказание, компания Ralph Lauren доказала, что ей можно доверять. Все, что надо было сделать ее лидерам, – это просто сказать правду. Штраф может стоить компании очень дорого, но если бы ее руководство не повело себя честно, это стоило бы ей репутации и доверия, построенного за столько лет работы. Прибыль не стоит искажения правды.

Доверие не требует ничего, кроме правды. Так и есть. Никакой сложной формулы. Слишком многие сотрудники или лидеры организаций боятся сказать правду или предпочитают вывернуть ситуацию так, чтобы казалось, будто они не сделали ничего плохого. Опять же наш примитивный мозг, оценивающий все происходящее с точки зрения нашего выживания, умеет распознавать эту ложь. Вот почему мы так часто не доверяем политикам или крупным корпорациям. Это никак не связано с политикой или крупным бизнесом самим по себе. Это связано с тем, как политики и лидеры корпораций с нами общаются.

Каждому из нас следует внимательно посмотреть на менеджеров или руководителей своей компании и задать себе вопрос: «Хотел бы я оказаться с ними в окопе?» А менеджеры и руководители компаний должны спросить себя: «Насколько сильна наша компания, если на предыдущий вопрос ответят «нет»?»