Методы поддержания организационной культуры

Культура организации выполняет ряд социальных функций, главными среди которых являются: интеграция членов организации, мобилизация их на достижение определенных целей; упорядочение структуры организации; поддержание и развитие исторически унаследованных идей, ценностей, норм, стилей поведения, традиций, т. е. то, что входит в функции управления.

Культура организации обозначает субкультуру, для которой характерны свои культурные образцы: уникальный набор смыслов, «репертуар», «культурный код». Как социокультурная системаорганизация отличается от других организаций такими чертами как миссия, цели, функции, структура, набор статусов и ролей, степень открытости внешней среде.

На индивидуальном уровне – уровне служащего – культура ассоциируется с признаками личного совершенства, соответствием идеалу. При этом выделяются прежде всего знания, умения и навыки служащего, базирующиеся на его способностях и активности, осознании своего места. Важное значение для поддержки и развития ее культуры имеют профессиональные, деловые и личностные качества каждого служащего, его ценностные ориентации, нравственность, имидж, репутация. В то же время служащий не является марионеткой культуры, а ее творцом, т. е. культура организации не в полной мере регулирует и предопределяет поведение работников.

Особую роль в культуре организации играет ядро этой культуры. Ядром является культура управления, которая определяет качество, сущность этого типа организации, ее цели, традиции, нормы, стандарты, культурные образцы, технологии и т. д.

Важное значение приобретает структура культуры как администрационной организации. Она отражает содержание этой культуры и состоит из следующих основных компонентов: общий «культурный код» организации; профессиональная культура; культура деятельности; информационная культура; коммуникативная культура; культура организационного проектирования.

Культура организации отличается, по сравнению с другими субкультурами, высокой динамичностью. В ней постоянно происходят изменения: внедряются более эффективные способы деятельности; формируются новые традиции, символы, обряды, мифы; развивается конкурсная среда; усиливается влияние ценностей, которые обеспечивают достижение целей организации, прежде всего, профессиональных знаний, умений, навыков, талантов ее членов; исчезают традиции, утратившие свою результативность. Субъекту управления персоналом избавление от устаревших культурных образцов особенно важно использовать в переходные периоды, когда один тип (форма) культуры организации сменяется другим.

Формирование нового типа культуры организации – процесс объективный. В то же время служащие, особенно руководители, являются «аттракторами», способствующими «прорыву» в тех или иных направлениях развития организации. В организации важное значение приобретают ценностные образцы, особенно личный пример лиц, занимающих должности «руководители», в преодолении бюрократизма, карьеризма, коррупции и других проявлений антикультуры.

Знание культуры организации позволяет осуществлять сознательное, целенаправленное управление процессами ее развития. Важная роль в этом принадлежит руководству. Разрушение ее консервативной культуры является важным условием развития организации, т. е. влияние культуры может быть не только прямым, но и косвенным. В связи с этим важно понимание культуры организации как социального процесса. Ей присущи такие качества как процессуальность, направленность, стадиальность; каждая из стадий имеет свои особенности; в условиях реформ происходит изменение миссии, структур, ценностей, технологий организации.

Управление культурой организацииосновывается на знании тенденций развития культуры профессиональной деятельности служащих как одного из важнейших компонентов этой культуры: формирование традиций, символов уважительного отношения к профессии служащего; развитие конкурсной среды как условия роста их профессионализма; поддержание в качестве приоритетных ценностей профессиональных знаний, умений, навыков и способностей и связанной с их развитием стабильности положения кадров.

Таким образом, понятия «культура организации» и «организационная культура» являются идентичными. Для уяснения данной культуры применяются феноменологический и рационально-прагматический подходы. В культуре организации выделяются уровни, виды, культурные образцы, структуры и др. Все это может быть использовано для повышения эффективности управления персоналом.

Важнейшее отличие культуры организации заключается в ее миссии (предназначении). Миссия организации, как известно, представляет собой совокупность базовых ценностей или принципов, в соответствии с которыми осуществляется деятельность ее членов, определяется линия их поведения и общения. Миссия организаций обычно носит частный или корпоративный характер.

Исходя из отношений власти и подчинения, американский ученый С. Ханди обобщил четыре типа культур: культура власти; ролевая культура; культура задачи; культура личности. Эта типология в определенной мере может объяснить и особенности управления персоналом.

Культура власти («культура Зевса») отражает особую роль иерархии, роль вышестоящих руководителей (лидеров); источником их власти являются ресурсы, в том числе кадровые (система личной преданности). Подобная структура во многом характеризует период становления современной организации и возможности управления ее персоналом.

Ролевая культура («культура Аполлона») характеризуется строгим функциональным распределением ролей, специализацией функций, особым значением правил, процедур, стандартов. Источником власти работников является иерархическая структура, а условием – стабильность положения. Эта структура в полной мере соответствует положению дел в современной организации , развивающейся по пути рациональной бюрократии. Субъекты управления персоналом уделяют особое внимание статусам и ролям служащих.

В то же время характерными для организации являются такие типы организационной культуры как культура задачи («культура Афины») и культура личности («культура Диониса»), где акцент делается на реализации творческих проектов и поддержке творческих личностей.

Ядром организационной культуры выступает культура управления персоналом как важнейшее качество организации, ее сущность. В связи с этим в ее организационной культуре акцент делается на управленческих целях, традициях, нормах, стандартах, культурных образцах, технологиях.

Наиболее очевидными проявлениями организационной культуры становятся нормы как артефакты, отражение поверхностного (по Э. Шейну) уровня этой культуры. Особенностью организационной культуры является ведущая роль формальной структуры над неформальной, правовых норм над неправовыми. Правовые нормы являются установленными (обязательными) моделями, эталонами должного поведения с точки зрения государства как средства регуляции и контроля. Нормы в своей совокупности представляют программу деятельности, поведения и общения, которая делает организацию общезначимой и предсказуемой. Эти нормы преобладают в организациях, где неформальные отношения либо игнорируются, либо пресекаются, в том числе субъектами управления персоналом.

Одной из особенностей культуры организации являются ее ценности, т. е. явления и процессы, направленные на обеспечение целесообразной деятельности служащих и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации.. В отличие от норм (тяготеющих к средствам и способам деятельности служащих), ценности соотносятся прежде всего с целями этой деятельности и выстраиваются служащим на основе иерархии: он может жертвовать одними ценностями ради других, варьировать порядок их реализации. На этой основе складываются ценностные установки как программа деятельности служащих.

Таким образом, особенностями организационной культуры организации являются: публично-правовой характер миссии; ведущая роль ценностей, норм управления в организационной культуре; определяющее значение социальных ценностей – профессионализма; приоритет нормативной культуры, правовых и организационных норм как образцов поведения служащих. Эти особенности учитываются при выборе стратегии управления персоналом.

Под влиянием внутренних и внешних факторов культура организации претерпевает изменения. В связи с этим она рассматривается как социальный процесс, который складывается не только спонтанно, но и может сознательно направляться государством, субъектами управления персоналом.

Среди мер воздействия субъектов управления персоналом на развитие организационной культуры на первый план служащие ставят руководителя в соблюдении принятых норм деятельности, внедрение эффективных организационных технологий, отбор и продвижение кадров в соответствии с ценностями, помощь новым работникам в адаптации на этой службе.

Культуру можно корректировать также путем реорганизации структуры, введения новых форм коммуникации, систем оценки деятельности, методов управления и др.

Исходя из вышеизложенного, можно представить перспективную модель организационной культуры: ориентация на общественные цели и ценности; формирование эффективных управленческих образцов поведения; высокий правовой и социальный статус служащих; управление путем формирования и развития системы ценностей, важнейшими среди которых являются законность, профессионализм, инициатива, гласность, беспристрастность при исполнении служебных обязанностей.

В этой модели относительно самостоятельной частью является культура профессиональной деятельности служащих. В ней особое развитие получили следующие элементы организационной культуры: формирование традиций, символов уважительного отношения к профессии; развитие конкурсной среды как условия роста профессионализма; поддержание в качестве приоритетных ценностей профессиональных знаний, умений, навыков и способностей и связанной с их развитием стабильности положения служащих.

Таким образом, организационная культура является совокупностью социальных процессов, в которых выделяются направленность и скорость изменений, стадии, типы процессов, механизмы развития, принципы и методы внедрения инноваций. Управление персоналом организации через организационную культуру является одним из наиболее эффективных способов повышения ее эффективности.

Тема 7
Технологии управления персоналом

Технологии (от греч. techne – мастерство, умение, искусство и logos – понятие, учение) занимают одно из центральных мест в кадровой политике и практике управления персоналом. Их совершенствование все более становится решающим фактором повышения эффективности служебной профессиональной деятельности как социального процесса.

Технология управления персоналом – это система последовательно осуществляемых форм, методов, способов, действий, приемов и процедур, применяемых субъектом управления с целью воздействия на персонал, изменения или сохранения его количественных и качественных показателей, потенциала.

В технологиях управления персоналом особую роль играют методы (от греч. methodos – способ познания) как способы достижения целей этого вида управления. Среди них выделяются правовые, организационные, социальные, экономические, психологические методы.

Формы, применяемые в технологиях управления персоналом, характеризуют устройство, структуру управления, например, отдел кадров, вербальная и балльная формы оценки персонала и т. д.

При рассмотрении технологии как совокупность действий на первый план выдвигается цель технологии, средства ее реализации, затратность этого процесса, оценка эффективности результата применения технологии. С этих позиций под кадровой технологией понимается процесс целенаправленного воздействия на объект с целью получения определенного результата.

Операция (от лат. operatio – действие) – законченное действие или ряд связанных между собою действий, направленных на решение определенной задачи управления персоналом, например, беседа с поступающим в организацию, тестирование, заседание конкурсной комиссии и др. Так беседа – это ряд действий (вопросы, реплики, наблюдение и др.) для получения информации о качествах личности кандидата.

Объектом кадровой технологии выступают люди и их взаимодействие. Технология не сводится к арифметической сумме операций. Она представляет собой процесс взаимосвязанных процедур, основной качественной чертой которого является системность.

Процедура (от франц. procedur – продвигаюсь) – установленный порядок ведения, рассмотрения какого-либо дела. Например, аттестация предусматривает порядок подготовки аттестации: своевременное соблюдение срока аттестации; создание комиссии; отзыв непосредственного руководителя аттестуемого и т.д.

Особенностью технологий управления персоналом является их четкая регламентация. В то же время требуется реализация инновационного подхода, применения способов и норм не только правового, но и организационного, информационного, научного, методического характера. На этой основе происходит технологизация управления персоналом – моделирование процесса, расчленение процесса управления персоналом на стадии, фазы, этапы, операции, отработка каждой операции до совершенства.

Результатом технологизации управления персоналом является углубление информации о составе персонала, его потенциале, обеспечение необходимых свойств и показателей составаперсонала, востребованности их профессиональных возможностей. Социальными последствиями внедрения новых технологий может быть изменение профессионально-квалификационной социальной структуры персонала. Некоторые из технологий могут стать непрерывными (например, непрерывное профессиональное образование).

На практике выделяются инновационные кадровые технологии, которые помогаю решать новые проблемы, не имеющие аналогов решения, и традиционные, которые технологически уже состоялись и речь идет об их тиражировании, распространении, обучении персонала, управлении уже известным способом решения назревших проблем. Так, достаточно хорошо развиты технологии образовательные, информационные, разрешения конфликтов, адаптации личности.

Кадровые технологии как вид социальных технологий существуют и в качестве традиционных технологий (технологии оценки служебной деятельности персонала), и в качестве инновационных (технологии оптимизации функционально-деятельностной сферы).

Кадровые технологии имеют определенные особенности, а именно:

- разработка каждой из них требует большого объема информации и ошибки, в результате которых может быть нанесен ущерб человеку, недопустимы;

- у этих технологий низкий коэффициент гарантированности достижения замысла, т. к. это связано с противоречивостью и уникальностью их объекта – человека;

- технологии должны осуществлять профессионалы, прошедшие специальную подготовку.

Таким образом, составными элементами технологий управления персоналом являются формы, методы, способы, действия, приемы и процедуры.

Основой разработки и применения большинства этих технологий является должностной регламент.

Должностной регламент (от франц. reglament – совокупность правил, определяющих порядок деятельности организации, проведения заседаний и конференций) устанавливает статус должности и основывается на следующих принципах: законности; соответствия полномочиям; эффективности; стимулирования самостоятельности и инициативы служащих; персональной ответственности за порученное дело; стабильности должностных функций; ориентации на прогрессивные технологии служебной деятельности.

Должностной регламент определяет права, обязанности и ответственность служащего, закрепляет условия и основания замещения, а также квалификационные требования по должности, предъявляемые к замещающему ее лицу. Он устанавливает правила и процедуры юридически значимых действий, совершаемых по должности, разделяя разрешенные и обязательные сообразно рассматриваемым делам и исполняемым производствам, а также перечни вопросов, рассматриваемых, согласовываемых или разрешаемых лицом, замещающим должность, индивидуального решения, служебного взаимодействия, а также показатели результативности исполнения должности.

Законодательством предусмотрен ряд мер по введению в действие и использованию должностного регламента: включение его в служебный контракт; утверждение представителем нанимателя; вхождение составной частью административного регламента; осуществление профессиональной служебной деятельности служащего в соответствии с должностным регламентом.

Положения должностного регламента являются своего рода «моделью» должности и определяют условия конкурса на замещение вакантной должности, ложатся в основу критериев оценки.

Оценка соответствия результатов деятельности служащего требованиям должностного регламента становится постоянной задачей, поскольку без результатов такой оценки невозможно эффективно осуществить необходимые кадровые технологии, важнейшими среди которых являются конкурс на вакантную должность, формирование кадрового резерва, оценка профессиональной деятельности, решении вопросов о поощрении служащего или применении санкций.

Тема 8
Оценка персонала

Оценка персонала наряду с отбором персонала и управлением карьерой является одной из базовых кадровых технологий, содержанием которой является познание и результат сравнения выделенных предметов оценки или характеристик (качеств) человека с заранее установленными критериями и их показателями. Она существует в различных формах, ей присущи разнообразные методы, принципы, которые призваны обеспечить получение необходимой для субъекта оценки информации об объекте оценки.

Оценка персонала является критически важным и бурно развивающимся направлением управления персоналом. Она выполняет более узкий круг специфических задач, чем изучение персонала, вытекающих из общих задач управления и изучения, и направлена на достижения общих целей, стоящих перед указанными видами деятельности. Оценка персонала имеет свою структуру, цели и ожидаемые результаты, ее применение требует высокой квалификации тех, кто ее осуществляет. Кроме того, для применения оценки, как и для любой кадровой технологии, необходимы два обязательных условия, она должна быть востребована в конкретной организации и опираться на нормативные правовые основы.

Перейдем к многообразию понятия «оценка персонала».

После рассмотрения понятия оценки персонала необходимо охарактеризовать ее субъект, объект и предмет.

К субъектам оценки персонала относятся

- линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

- работники службы управления персоналом;

- коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

- лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки – коллеги, независимые эксперты – только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Предметом оценки персонала являются:

- способности сотрудников, востребованные в организации, профессиональные и иные критерии, требования к конкретной личности и резервные способности персонала, включая возможности их использования (изучаются при оценке кадрового потенциала организации);

- результаты оценки труда персонала.

Перейдем к рассмотрению целей и задач, форм, функций и принципов оценки персонала.

Основным назначением оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения кадрового потенциала предприятия и обеспечение руководителей необходимой информацией в области управления человеческими ресурсами, что может являться эффективным методом улучшения взаимоотношений между руководителем и подчиненным.

В научных работах А.Я. Кибанова целиоценки персонала подразделяются на следующие виды:

- административная цель – достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала;

- информационная цель – заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение;

- мотивационная цель – состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Основные задачи оценки персонала:

- мотивация персонала на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда;

- активизация знаний и навыков персонала высшего и среднего звена в области совершенствования бизнес процессов и технологических процедур управления;

- повышение компетенции сотрудников, особенно менеджеров высшего и среднего звена;

- мотивация персонала на изучение потребительских свойств услуг, реализуемых в компании.

Согласно другой классификации, к основнымцелям оценки персоналаотносятся:

- диагностическая – выявление факторов, определяющих уровень этого соответствия в соответствии со структурой квалификационных требований;

- аттестационная – определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной должности.

Различие этих компонентов единого оценочного процесса для субъекта управления состоит в том, что аттестационная составляющая оценки персонала используется для обоснованности административных решений, а диагностическая – для оптимизации мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала организации в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Рассмотрим также основные функции, которые выполняет оценка персонала:

- ориентирующая функция: состоит в том, что каждый работник с помощью общественной оценки и самооценки осознает свое поведение, получает возможность определять направления и способы дальнейшей деятельности;

- стимулирующая функция: проявляется в том, что она, порождая в работнике переживание успеха или неудачи и подтверждая правильность или ошибочность поведения, побуждает его к деятельности в положительном направлении;

- прогностическая функция: заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного работника;

- корректирующая функция: состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения работников.

Учитывая роль оценки персонала в кадровых процессах и профессиональной деятельности организации в целом, к оценочным технологиям предъявляется ряд принципиальных требований, выполнение которых гарантирует эффективность оценки. Таким образом, технология эффективной оценки персонала должна быть построена таким образом, чтобы персонал был оценен согласно следующим принципам:

- объективно и «прозрачно» – вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

- надежно и диагностично – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (прошлых успехов и неудач, возможно случайных);

- достоверно и валидно (значимо) по содержанию его профессиональной деятельности в соответствии с функциональными обязанностями;

- прогностично – оценка должна давать возможность прогнозирования эффективности дальнейшей работы сотрудника;

- комплексно – оценивается не только каждый сотрудник; оцениваются также связи и отношения внутри организации, возможности организации в целом.

Таким образом, результаты оценки персонала позволяют организации:

- усовершенствовать систему используемых методов и критериев привлечения и отбора кадров;

- оптимизировать организационное развитие, определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале;

- оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы, таким образом спланировать и осуществить ротацию кадров и создание кадрового резерва;

- определить результаты работы, уровня знаний и навыков персонала компании и соответствующим образом оптимизировать систему оплаты труда;

- создать целенаправленную программу развития персонала;

- выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения.

Рассмотрение существующих и выбор подходящих методов оценки персонала для каждой конкретной организации является важным этапом формирования системы критериев оценки, поскольку создание методологической основы должно соответствовать методическому аспекту кадровой технологии.

Комплекс факторов,
обеспечивающих эффективность оценки

Прежде чем рассматривать содержание основных методов оценки персонала, необходимо рассмотреть понятийный аппарат. В самом общем виде под методом (от греч. méthodos – путь исследования или познания, теория, учение) традиционно понимается «совокупность приёмов или операций практического или теоретического освоения действительности, подчинённых решению конкретной задачи», «способ теоретического исследования или практического осуществления чего-нибудь».

Методы оценки персонала

Научный метод определяется как совокупность основных способов получения новых знаний и методов решения задач в рамках любой науки.

Существует немало методов оценки персонала, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Большинство из них представляют собой попытку объективизировать или количественно выразить наблюдения или интерпретации начальника относительно результатов деятельности работника. Все они могут быть объединены в три группы:

- методы оценки, основанные на неформализуемых процедурах (описательные или качественные) – дающие довольно качественные оценки изучаемых факторов без их количественного выражения, отличаются значительным субъективизмом;

- методы оценки, основанные на формализуемых процедурах (количественные) – используются для получения количественных оценок уровня деловых качеств работника, являются наиболее объективными, так как все результаты зафиксированы в числах;

- комбинированные методы оценки, которые сочетают в себе признаки описательных и количественных методов оценки.

Каждая из трех групп включает в себя большое количество методов.

В зависимости от объекта изучения все методы оценки также можно разделить на две категории - групповые и индивидуальные.

Методы индивидуальной оценки подразумевают:

- оценку компетенций для принятия решений при приеме на работу или назначении на вышестоящую должность;

- оценку личностных качеств для разрешения психологических проблем работника и налаживания его взаимоотношений с коллегами;

- оценку потенциала работника для определения направлений его развития, карьерного продвижения.

Группу методов индивидуальной оценки представляют: анкетированиеоценка выполнения задач, метод системы произвольных характеристик, метод рейтинговых шкали поведенческих установок и т. д.

К методам групповой оценки относятся методы, направленные на:

- оценку свойств группы, взаимоотношений ее членов;

- оценку корпоративной культуры.

К методам групповой оценки относятся метод классификации, сравнение по парам, КТУ (коэффициент трудового участия).

Согласно еще одной классификации, в российской и зарубежной практике методы оценки персонала делятся на формализованные и неформализованные.

Формализованные методы оценки персонала стали появляться с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний. Они основаны на стратегических задачах компаний. Эти методы оценки известны как:

- performance appraisal – оценка эффективности работы;

- performance review – обзор эффективности работы;

- performance evaluation – оценка выполненной работы;

- performance assessment – оценка производительности деятельности;

- performance management report – отчет по управлению эффективностью работы;

- performance survey – экспертиза эффективности работы;

- performance summary – краткое резюме эффективности работы;

- performance rating – определение уровня эффективности работы.

К формализованным методам можно отнести следующие из вышеперечисленных методов:

- управление по целям (MBO – Management by Objectives);

- метод управления результативностью (Performance Management);

- метод оценки «360 градусов»;

- метод центров оценки (Assessment Center);

- аттестация (традиционный отечественный метод, по своей сути очень схожий с Performance Management, однако, крайне формализованный и регламентированный, существенно отстающий в отношении применяемых методов, т. к. российское законодательство не успевает за развитием методов оценки).

К неформализованным методам традиционно относятся такие методы как интервью, анкетирование, групповая дискуссия и т. п.

Таким образом, оценка является одним из механизмов определения уровня профессионализма и потенциальных возможностей человека. Оценки персонала занимает значительную роль в кадровых процессах и профессиональной деятельности организации в целом и влияет напрямую на ее эффективность. Кадры являются основным ресурсом организации, и именно поэтому к оценке персонала стоит подходить наиболее ответственно, руководствуясь рядом следующих принципов: объективность и «прозрачность», надежность и диагностичность, достоверность и валидность (значимость), прогностичность, комплексность.

Результаты оценки персонала позволяют организации оптимизировать организационное развитие, определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале, спланировать и осуществить ротацию кадров и создание кадрового резерва, оптимизировать систему оплаты труда, создать целенаправленную программу развития персонала.

Подводя итоги, стоит отметить, что на нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а за частую – когда речь идет о зарубежных методиках – и к условиям отечественной действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Говоря о понятийном аппарате, следует отметить, что при оценке персонала такие понятия как «критерий», «признак», «качество», «требования» часто употребляются в одном и том же значении. Так, в различных отраслевых квалификационных справочниках должностей, и в том числе в «Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих» они часто называются требованиями.

О качестве же уместнее говорить, когда признак был оценен, и уровень оценки характеризует степень качества. Например, слово «требовательность» без оценки – это необходимое, обязательное условие, это признак для должности руководителя любого уровня. Если же о ком-то сказать, что ему присуща «невысокая требовательность», то это уже больше относится к качеству, оценке признака этого руководителя.

Критерий (греч. criterion) – это:

- признак, на основании которого производится оценка качества объекта, процесса, мерило такой оценки, классификация, определение;

- требования, на основании которых определяются правила и процедуры однозначного выбора средств достижения определенного эффекта, варианта альтернативных решений, производится оценка степени достижения поставленной цели.