Й закон: лидерство происходит как событие

Как всем нам известно, отношения между людьми не вечны. Следовательно, если лидерство — это отношение, лидеры не могут оставаться всегда впереди; тот, кто сегодня ходит в лидерах, завтра может утратить свое положение. Однако мы ожидаем от лидеров не этого. Когда большинство из нас размышляют о лидерстве, мы склонны рассматривать его как длительный процесс, в ходе которого лидеры руководят, последователи идут за ними, а весь процесс продолжается и продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осуществлять руководство. Бланк утверждает, что на самом деле это вовсе не так:

«Лидерство происходит как событие, явление, имеющее начало и конец. Сферы взаимодействия лидера и последователей возникают, достигают зрелости и завершаются. Эти сферы оживают всякий раз, когда встречаются лидер и последователь, т.е. они происходят как дискретные взаимодействия. Если лидер совершает множественные публичные акты-события лидерства, то его положение может казаться продолжающимся. Однако у большей части событий, подтверждающих факт лидерства, короткий срок действия. Эти события происходят как краткие взаимодействия лидера и последователей в особых обстоятельствах»¹⁰.

Таким образом, жизненный путь лидеров может походить на движение серфингиста по волнам. Ли Якокка смог стать президентом и лидером компании Ford, затем оказался уволенным и сумел возродиться в качестве лидера в компании Chrysler. Стив Джобе преуспевал в компании Apple и потерпел неудачу в компании NeXT. Бланк объясняет:

«Лидерство лучше всего понимать как дискретную реальность. Сфера [взаимодействия] существует лишь до тех пор, пока у лидеров есть последователи. Между событиями, в которых воплощается лидерство, имеются разрывы, подобные тем, которые существуют между составляющими фильм кадрами кинопленки или между буквами в словах, например

л | и | д | е | р | с | т | в | о»¹¹

­ Конец страницы 23 ­

¯ Начало страницы 24 ¯

НАШЕ МНЕНИЕ

Вот так-то. Если вы хотите понять сущность лидерства, не сосредоточивайтесь исключительно на личностных характеристиках. Лидерство — это событие, а не черта характера. Суть этого феномена заключается скорее в том, что человек делает с самим собой, нежели просто в том, кто он есть. Короче говоря, лидерство, во-первых, подразумевает понимание вами своих сильных и слабых сторон и, во-вторых, принятие ролей и обязанностей, которые устанавливают между вами и вашими последователями особые отношения. Каковы же роли и обязанности лидеров? Что делают лидеры? Как и чем они отличаются от менеджеров? Как вы, видимо, ожидаете, наши гуру многое могут сказать по этим вопросам.

Роли и обязанности лидера — что делают лидеры

Пожалуй, наилучший способ объяснить, что делают лидеры, или по меньшей мере изложить мнение наших гуру о том, что лидеры должны делать, — это обратиться к методу, которым пользуются большинство наших экспертов. Они сравнивают роли, обязанности, привычки и действия обычного менеджера с ролями, обязанностями, привычками и действиями служащего великим целям, виртуального, погруженного в свои мечты и видения, харизматического, ориентированного на группу, излучающего энергию, постгероического, порожденного новой наукой руководителя. В таблице 1.8 приведено такое сравнение, построенное на основе работ многих наших экспертов в области лидерства и руководства. Читая этот перечень, обратите внимание на оттеночные различия между руководителями-лидерами и просто управляющими, назначенными на эту должность.

Другой способ проведения различий между руководителями-лидерами и управляющими — изучение лексики, используемой нашими экспертами в тех случаях, когда они говорят о руководителях. Наши гуру характеризуют руководителей-лидеров такими словами, которые большинство традиционно мыслящих управляющих сочтут, мягко говоря, странными:

• Руководство требует любви.

• Лучшими руководителями являются слуги.

• Вы руководите, отдавая себя другим.

Сколь бы странными ни казались слова, что руководство требует любви или что руководители должны быть слугами и дарителями, эти утвер-

­ Конец страницы 24 ­

¯ Начало страницы 25 ¯

Таблица 1.8. Отличия управляющих от руководителей-лидеров

Источники: работы Уоррена Бенниса, Барта Нануса, Роберта Тансенда, Джона П.Коттера, Манфреда Ф.Р.Кетса де Фриса, Уоррена Бланка, Яна Р.Катценбаха и др.

ждения отражают представления многих наших экспертов о том, какие требования предъявляют сегодня к руководителям. Нет нужды говорить, что эти требования существенно отличаются от тех ожиданий, которые мы возлагали на наших руководителей в прошлом. Наши гуру хотят, чтобы современный руководитель действовал в другом ритме, обладал иным складом ума, иначе сосредоточивал свое внимание на повседневных управленческих задачах. С особой настойчивостью гуру говорят об иных отношениях между руководителем и подчиненными, клиентами и акционерами. Наши гуру возлагают на руководителей новые надежды. Они не акцентируют внимание на тех их действиях, которые некогда считались важными, и придают особое значение другим ролям и обязанностям. В общем виде эксперты отмечают три фундаментальных сдвига, происшедших в обязанностях и ответственности руководителей: 1) от разработ-

­ Конец страницы 25 ­

¯ Начало страницы 26 ¯

ки стратегий к визионерству*, 2) от роли командира к роли рассказчика и 3) от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя другим людям. Каждый из этих сдвигов представляет собой важное смещение акцентов в поведении руководителя, перемены, которые многие наши эксперты (впрочем, не большинство их) поддерживают. Эти изменения вкратце описаны ниже.

Первое изменение роли лидерства:
от разработки стратегий к визионерству

Начиная по меньшей мере с 1920-х гг. менеджеры высшего звена уделяли большую часть своего времени и внимания разработке и реализации стратегий компаний. В одной из статей, опубликованных в 1994 г. в журнале «Harvard Business Review», Кристофер Бартлетт из Гарвардского университета и Сумантра Гхошал из Лондонской школы бизнеса отметили, что «со времен Альфреда Слоуна до Ли Якокки могущественный, даже героический образ управляющего высшего ранга как всеведущего стратега укоренен в истории бизнеса и фольклоре»¹². В прошлом следовавшие таким традициям старшие менеджеры «изучали синергетику бизнеса. приводили в равновесие портфели стратегических инвестиций» и стремились «формулировать стратегические намерения». Разработку стратегий долгое время считали ключевой функцией руководства, но это не та функция, на исполнение которой, по мнению наших экспертов, современным лидерам следует тратить время.

Почти единодушно наши гуру требуют, чтобы сегодня руководители сконцентрировали свои усилия на разработке перспективного видения своих организаций, а не на планировании стратегии предприятий. Как утверждают наши эксперты, проблема состоит не в том, что стратегии перестали быть нужными, а в том, что одних стратегий более недостаточно. «Традиционно, — объясняют Бартлетт и Гхошал, — управляющие высшего звена стараются вовлечь служащих в выполнение задач интеллектуально, посредством применяемой в стратегическом анализе логики убеждения. Но построенные с клинической точностью и аккуратностью, основанные на контрактах отношения не вдохновляют людей на чрезвычайные усилия и прочную преданность делу, которые необходимы для постоянного повышения эффективности»¹³. Стратегии не обеспечивают вовлечения людей. У них не формируется какой-либо сильной эмоциональной приверженности стратегиям. Стратегии дают ответ на вопрос «что?», но не на вопрос «почему?», а знать ответ на этот вопрос важнее. Как утверждают Бартлетт, Гхошал и большинство остальных наших экспертов, руководители должны выйти за пределы вопроса «что?» для того, чтобы создать «организации, с которыми работающие в них люди могут

____________________

* Визионер — человек, наделенный способностями мечтателя-провидца. — Примеч. науч. ред.

­ Конец страницы 26 ­

¯ Начало страницы 27 ¯

идентифицировать себя, принадлежностью к которым они могут вместе гордиться и которым они готовы быть преданны. Короче говоря, старшие управляющие должны обратить наемных работников экономической структуры в преданных членов организации, ориентированной на достижение цели»¹⁴.

Карл Албрект, автор бестселлеров «Service America! Doing Business in the New Economy» и «The North-bound Train: Finding the Purpose, Setting the Direction, Shaping the Destiny of Your Organization» («Поезд на север — как обрести цели, определить направления, сформировать судьбы вашей организации»), формулирует необходимость видения так:

«Во многих отношениях кризис, переживаемый предпринимательством сегодня, является кризисом смысла. Люди утратили уверенность потому, что больше не понимают, отчего вопрос „почему?" ставят после вопроса „что?". У них нет больше ощущения того, что положение вещей хорошо определено и что напряженная работа приведет к успеху. У все большего числа людей возникают сомнения относительно будущего их организаций и ощущение неопределенности этого будущего. Соответственно они испытывают эти чувства и в отношении своих карьер, собственного будущего. Все больше организаций и работающих в них людей погружаются в кризис смысла. Людям, стремящимся играть роль руководителей в этих новых условиях, нельзя недооценивать глубины человеческой потребности в смысле. Это одна из самых основных человеческих потребностей, аппетит, который не исчезнет»¹⁵.

Наши гуру вполне определенно считают видение чем-то большим, нежели боевым кличем, побуждающим сотрудников биться в жестокой конкурентной борьбе за рост контролируемой корпорацией доли рынка или за увеличение прибылей вдвое по сравнению с прошлым годом. Видение по своей природе скорее эмоционально, чем рационально. Короче говоря, это нечто, трогающее не только разум, но и сердце. Как говорит Карл Албрект, видение — это «разделяемый сотрудниками корпорации образ того, каким мы хотим видеть наше предприятие или каким мы хотим, чтобы оно стало. Видение обеспечивает исходную точку будущей ориентации. Оно дает ответ на вопрос, как мы хотим, чтобы нас воспринимали люди, мнения которых важны для нас. Декларация видения. предполагает присутствие благородной цели и высоких ценностей, чего-то, считающегося особенно достойным»¹⁶.

Барт Нанус описывает видение как «реалистичный, внушающий доверие, привлекательный образ будущего вашей организации. как идею, обладающую такой энергетикой, что она, по сути, приближает будущее скачками, вызывая к жизни те навыки, таланты и ресурсы, которые необходимы для пришествия желаемого будущего, и как путеводную звезду для всех, кто нуждается в понимании того, какой должна быть

­ Конец страницы 27 ­

¯ Начало страницы 28 ¯

организация и куда ей идти»¹⁷. Джей Конджер, автор книги «The Charismatic Leader» («Харизматический лидер»), описывает видение как виртуальный образ желаемого будущего состояния, идеал или далеко идущую мечту¹⁸. Уоррен Бланк уподобляет его «уникальным, встроенным в сознание линзам с большим углом захвата и большим приближением, [позволяющим людям] заглядывать в будущее и постигать возможности, которые таит в себе большое полотно будущего»¹⁹.

По мнению наших гуру, хорошее видение:

• придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;

• вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего состояния;

• внушает гордость, придает энергию, создает ощущение свершения;

• запоминается;

• побуждает людей;

• идеалистично;

• дает образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;

• соответствует истории, культуре и ценностям организации;

• устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;

• вносит ясность в представления о цели и направлении;

• внушает энтузиазм;

• поощряет преданность;

• отражает уникальность организации;

• создает перспективу;

• овладевает вниманием;

• направляет повседневную деятельность;

• отсеивает несущественное;

• придает людям импульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»;

• придает смысл и значение повседневной деятельности;

• соединяет настоящее с будущим;

• подвигает людей к действию.

Маргарет Уитли в книге «Leadership and the New Science» уподобляет видение силовому полю, которое пронизывает организацию энергетической волной. Она говорит, что все служащие, сталкивающиеся с этим силовым полем, испытывают его воздействие. Такие контакты с полем формируют поведение служащих и приводят его в соответствие с целями организации²⁰. Иногда компании формулируют свои видения просто, как показано в таблице 1.9.

­ Конец страницы 28 ­

¯ Начало страницы 29 ¯

Таблица 1.9. Образцы видения некоторых организаций²¹

Однако нескольких слов зачастую оказывается недостаточно. Обычно, для того чтобы в полной мере прочувствовать непреодолимую силу видения, нам надо услышать более пространное объяснение от руководителя, который облекает это видение в слова.