Первый совет: определите необходимость изменения

Если вы хотите завладеть вниманием тех, кого вы намереваетесь изменить, вам надо «разогреть» ситуацию. Этот совет, как и два следующих, — прямые выводы из хорошо известной формулы перемен:

C=A х B x D > X,

где С — вероятность успешности изменения; А — неудовлетворенность статус-кво; В — четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения; D — конкретные первые шаги к цели; X — стоимость изменения²⁴.

В общем виде формула декларирует следующее: если вы хотите, чтобы люди изменились, то вам надо (А) убедить их в том, что это им необхо-

­ Конец страницы 66 ­

¯ Начало страницы 67 ¯

димо; (В) дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся; и (D), добиваясь каких-то положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, продемонстрировать: вы знаете, что делаете. Можно утверждать, что важнейшим из членов этого уравнения является А, который пробуждает в организации чувство необходимости перемен.

Ноэль М.Тичи, профессор Школы бизнеса Мичиганского университета и один из авторов пользующейся большой популярностью книги «Control Your Destiny or Someone Else Will», посвященной преобразованию компании General Electric, утверждает, что пробуждение в организации чувства необходимости перемен — «эмоционально самый травмирующий и пугающий аспект» любого крупного организационного изменения²⁵. Тем, что делает эту стадию процесса преобразований столь мучительной и устрашающей, отчасти является крайняя острота чувств, которой должны достичь люди, прежде чем они обретут готовность к изменениям.

Дэрил Коннер говорит, что ему всегда было трудно определить ту степень накала чувств, которая предшествует изменениям людей. Но эти трудности исчезли, как только он увидел в новостях интервью с человеком, выжившим после взрыва и пожара на буровой платформе в Северном море. Погибло 168 человек, но Энди Мокен, буровой мастер, был одним из 63-х спасенных. Коннор вспоминает, как Мокен описывал перенесенную им пытку:

«[Мокен] сказал, что бросился со своего рабочего места к краю платформы и прыгнул в воду с высоты 15-этажного дома. Он знал, что, если его не спасут, он сможет продержаться в холодной воде, самое большее, двадцать минут. К тому же воспламенилась разлившаяся по поверхности моря нефть. И все же Энди в ночной мгле прыгнул с высоты 150 футов в море, поверхность которого была покрыта горящей нефтью и обломками.

Когда Мокена спросили, почему он совершил свой потенциально смертельный прыжок, он, не колеблясь, ответил: „Надо было или прыгать, или изжариться". Он предпочел возможную гибель гибели неминуемой»²⁶.

Коннер отмечает, что Мокен прыгнул с горящей платформы не потому, что был уверен в спасении, не потому, что броситься в море казалось хорошей мыслью, и не потому, что мысль о ночном купании в горящей нефти была интеллектуально привлекательной или необходимой для развития его личности. Он прыгнул потому, что у него не было выбора. Как считают Коннер и большинство наших экспертов, такая безвыходность является одним из главных ингредиентов изменений.

Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора. Для того чтобы люди бросились в холодное, темное, пугающее море изменений, вам надо разогреть ситуацию — поджечь некогда удобную плат-

­ Конец страницы 67 ­

¯ Начало страницы 68 ¯

форму. Недостаточно просто подтолкнуть к прыжку нескольких работающих в организации людей. Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации²⁷.

Но как убедить половину рабочих и почти всех управленцев в насущной необходимости изменения? Джон Коттер полагает, что для этого вам следует предпринять смелые, даже рискованные действия — вроде тех, что перечислены во врезке «Смелые методы убеждения работников в необходимости изменения».

Однако ничего себе задача! Неудивительно, что успешное изменение — это такой серьезный вызов, на который редко дают адекватный ответ. Если

­ Конец страницы 68 ­

¯ Начало страницы 69 ¯

наши гуру правы, то до тех пор, пока вы не спровоцируете кризис, причем достаточно устрашающий, чтобы довести до белого каления большинство работников реформируемой организации, или не признаете возможность возникновения подобного кризиса, вам не сделать даже первых шагов по ведущему к крупному изменению пути. Такое признание надвигающейся катастрофы может быть весьма затруднительным. В конце концов, вы фактически говорите следующее: «В этом вопросе я обманул руководство» или «Наше положение не так хорошо, как мы думали». Ваши акционеры не обрадуются, услышав весть о том, что у компании, в которую они вложили деньги, есть серьезные проблемы. Аналитики станут рвать вас в клочья. Тем не менее такие смелые, озадачивающие, рискованные, граничащие с самоуничтожением действия являются как раз тем, что, по мнению наших гуру, вам необходимо предпринять, чтобы дать толчок большинству крупных перемен. Это очень сложная первая задача, к решению которой большинство руководителей высшего ранга не готовы, и вследствие их неготовности многие попытки изменений оказываются изначально обреченными на провал. Люди, которые должны осуществить большую часть перемен, не видят причин что-либо менять.