Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Стратегическое изменение в режиме реального времени

Ф.Роберт Джекобе называет такие события изменениями в режиме реального времени. Марвин Р.Вайсборд, автор книги «Discovering Common Ground» («Нащупывая общую почву»), Уильям Пасмор и ряд других гуру определяют их как конференции по поиску будущего. Как бы ни называли эти мероприятия, они представляют собой способ одновременного вовлечения буквально сотен и даже тысяч людей в разработку

­ Конец страницы 81 ­

¯ Начало страницы 82 ¯

решений о крупных организационных изменениях. Вайсборд описывает этот процесс как заседание группового планирования, на которое «приходит „вся система", чтобы работать по сосредоточенной на задаче повестке дня»44. Такие компании, как Marriott, Kaiser-Permanente, Allied Signal, 3M, Ford, и многие другие используют подобные конференции, чтобы свести вместе и в одно время сотни людей. Вероятно, крупнейшая из подобных встреч была организована компанией Ford в 1994 г. В этой конференции принимали участие все 2200 работников ее сборочного завода в Дирборне.

Каждая конференция, посвященная поиску, или стратегическое изменение в режиме реального времени, — уникальное явление, отражающее потребности конкретной организации, проводящей конференцию, и предпочтения консультантов, которые планируют и помогают ее проведению. Ф.Роберт Джекобе в книге «Real Time Strategic Change» подробно описывает данное событие. Пример работы типичной конференции приведен во врезке «Изменение в режиме реального времени: программа трехдневной конференции».

Обычно такого рода мероприятия продолжаются от двух до трех дней. В них участвуют все или почти все работники организации. Короче говоря, на время проведения конференций предприятия закрываются.

Конференцию обычно проводят, чтобы разобраться в какой-то крупной проблеме, к примеру, что следует изменить в организации для преуспевания в будущем. Цель конференции и состоит в том, чтобы довести до каждого идею необходимости преобразований, выработать общее понимание будущего, наметить первые шаги по реализации перемен и побудить каждого принять обязательство совершить эти шаги. В сущности, конференция построена вокруг модели изменения по упомянутой выше формуле C = A x B x D > X.

Действует ли этот вариант реализации перемен? Приводит ли он к более быстрым, более успешным стратегическим крупномасштабным изменениям? Устраняет ли он сопротивление или, по меньшей мере, минимизирует его? Многие наши гуру клянутся, что да. Рассказывая об этом процессе, Вайсборд впадает в поэтический стиль:

 

«Люди приходят [на конференцию], охваченные любопытством, ожиданиями, желаниями, заинтригованные, открытые — и испытывающие беспокойство. В конце концов, это странное сборище намеревается следовать незнакомой методологии и выполнить невероятно трудную задачу. У каждого участника есть повестка дня, хотя собравшиеся, возможно, не знают, что им предстоит делать и как придется работать. Все это является частью открытия.

Мы составляем перечни проблем, сравниваем. взгляды, слушаем и стремимся упорядочить хаос. Ни у кого нет целостного представления. Каждый настроен на разные события. Но вы помните то, что я позабыл, и совместно мы создаем картину, богатую подробностями. Каждое открытие усиливает беспокойство и высвобождает

­ Конец страницы 82 ­

¯ Начало страницы 83 ¯

 

Изменение в режиме реального времени: программа трехдневной конференции Первый день • Введение. Руководитель организации приветствует участников и кратко формулирует цель конференции. • Рассказываем наши истории. Участники разбиваются на малые группы, в которых они контактируют с незнакомыми им людьми, работающими в других подразделениях организации. Джекобе называет такие группы макс-микс-группами — они сформированы по принципу максимального перемешивания людей, обладающих разным опытом. Члены групп делятся своими взглядами на проблемы и возможности, с которыми сталкивается организация, и высказываются о результатах, которые они хотели бы получить от конференции. После дискуссии макс-микс-группа определяет наметившиеся в ходе работы общие темы, фиксирует различные мнения и желаемые результаты. Такие темы, различия и результаты на глазах у всех записывают на больших листах бумаги, которые затем развешивают на стенах конференц-зала на обозрение других участников. • Взгляд с позиций руководства. Руководитель организации кратко рассказывает о проблемах и возможностях, с которыми, по мнению руководства, сталкивается организация, о сложившемся наверху видении будущего и об основных шагах, которые в связи с этим должна предпринять организация. Исходя из результатов работы макс-микс-групп, участники конференции имеют возможность задавать уточняющие вопросы, но не возражать против мнения руководства и не критиковать эти мнения. • Постановка диагноза состояния организации. Макс-микс-группы выбирают общую для организации тему вроде принятия решений, работы в командах или коммуникаций, а затем проводят мозговой штурм, осмысливая накопленный участниками опыт соприкосновения с избранной проблемой в течение последнего года — положительный, отрицательный или доводящий их до безумия. Результаты снова фиксируют на бумаге и выставляют на всеобщее обозрение. Во время обеда участники голосованием определяют, какие события или явления доставили им наибольшую радость, наибольшую печаль или заставили безумно волноваться, проставляя галочки рядом с вывешенными результатами обсуждения во всех макс-микс-группах. • Выступление эксперта. Приглашенный со стороны эксперт рассказывает о рынке и тех тенденциях развития управления, рабочей силы и других факторов, которые, вероятно, будут воздействовать на организацию в ближайшие несколько лет. Участники получают возможность задать эксперту вопросы. • Взгляд потребителя. Участники заслушивают сообщение одного из ключевых клиентов (или несколько таких сообщений) о запросах и ожиданиях потребителей и задают вопросы выступающим.   Второй день • Групповая дискуссия о возможностях изменений. Участники заслушивают специально прибывших представителей других организаций, уже осуществивших крупные изменения, и получают возможность задать им вопросы. • Составление шуточных посланий. Участники разбиваются на группы по административному и функциональному признаку. Эти группы проводят мозговые штурмы и готовят шуточные послания всем другим группам, построенным (окончание на следующей странице)

 

­ Конец страницы 83 ­

¯ Начало страницы 84 ¯

 

Изменение в режиме реального времени: программа трехдневной конференции(окончание]   аналогично. Послания содержат перечень качеств, которые должны приобрести другие подразделения или функциональные группы, чтобы в будущем работать по-новому. Затем послания вывешивают в главном конференц-зале на всеобщее обозрение. Джекобе называет эти перечни шуточными любовными посланиями. Он убежден, что «когда мы действительно заботимся о ком-то, мы посылаем им самое лучшее, что только можем, в данном случае — правду». • Ответы на шуточные послания. Представители подразделений или функциональных групп читают обращенные к ним послания и готовят выдержанные в духе отказа от самооправданий ответы, в которых в общем виде рассказывают, чти они намерены делать по-новому. • Нормы, действующие в организации. Вновь собравшись по макс-микс-груп-пам, участники проводят мозговые штурмы по проблеме действующих в организации неписаных правил. Затем они выбирают то правило, которое, по их мнению, надо изменить и сообщают о своих выводах всей конференции. • Возвращение к анализу стратегии организации. Руководители проводят обзор видений или перспектив, предложенных ими в первый день, но уже в свете услышанного от участников и выделяют элементы стратегии, открытые для пересмотра в группах. • Реакция участников на декларацию стратегии. Макс-микс-группы обсуждают стратегию, декларированную руководством, затем разрабатывают свои рекомендации относительно изменений и вывешивают их на обозрение. • Изменение позиции руководства по вопросу стратегии. Руководители изучают рекомендации макс-микс-групп и пересматривают стратегию.   Третий день • Формулирование окончательной стратегии. Руководители организации представляют окончательный вариант стратегии, отмечая изменения, с которыми они согласны, и объясняя, почему решено не принимать некоторые рекомендации, исходящие от макс-микс-групп. • Определение предпочтительного будущего. Участникам раздают клейкие по-лоски-стикеры длиной примерно 7,5 см для заметок и просят написать на них действия, которые они предлагают совершить по тем или иным направлениям стратегии. Эти записки собирают и сортируют. • Планирование в масштабах системы. Участники принимают обязательства работать по различным направлениям стратегии в группах, сформированных по произвольному признаку. Группы проводят заседания, мозговые штурмы и составляют перечни действий, которые надо осуществить по выбранному ими стратегическому направлению. Они фиксируют два или три самых важных действия на больших листах бумаги, которые выставляют в главном конференц-зале. Затем участники проводят голосования по действиям, представляющимся им наиболее важными. • Работа в составе обычных команд и планирование деятельности. Участники собираются по своим административным или функциональным группам и достигают согласия в вопросе о ключевых действиях, которые им надо предпринять как коллективу, чтобы улучшить работу команды и способствовать реализации согласованной стратегии будущего. Затем группы, образованные по административному или функциональному признаку, докладывают о своих обязательствах более многочисленным группам.   Источник: Jacobs F.R. Real Time Strategic Change. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994, p.4.

 

­ Конец страницы 84 ­

¯ Начало страницы 85 ¯

энергию. Поначалу люди говорят, что множественность образов, впечатлений, хаотическое разнообразие приводят их в замешательство, и это вызывает желание углубиться в проблемы, изучить их тщательнее, найти новые каналы действий.

Постепенно на людей нисходит понимание того, что все это в совокупности составляет общую картину нашего мира. Эта картина сложна, и ее элементы взаимосвязаны. Отражаемый ею мир безнадежен и в то же время вселяет надежды. Этот мир неуправляем и неотвратим. В конце концов. в большинстве групп воцаряется тишина. Я обозначу это состояние словами „благоговейный трепет".

Участники начинают разговор со своими товарищами, рассказывают, что они делают и что хотели бы делать в будущем. Тревога преобразуется в чистую энергию. Мы движемся к обновлению. Мы ступаем на общую почву»45.

НАШЕ МНЕНИЕ

Говоря не таким поэтическим языком и не захлебываясь от восторга, можно тем не менее отметить, что у таких конференций есть некоторые преимущества.

 

1. В ходе подобных мероприятий распространяется больше информации. Конференции поиска стратегического изменения в режиме реального времени генерируют намного больше информации, исходящей из большего числа источников, чем может выдать малая группа планирования. Когда каждый или почти каждый работник одновременно с другими вносит вклад в принятие важных решений, касающихся определения курса, который должна взять организация, или способов достижения результатов, общие шансы принять правильные решения возрастают.

2. В ходе таких акций достигаются большее вовлечение сотрудников и большая преданность организации. В тех случаях, когда разработкой планирования занимаются малые группы, приходится прилагать огромные усилия, направленные на навязывание уже принятых решений. По необходимости вы начинаете реализацию стратегии прежде, чем получаете поддержку всех членов Совета директоров. Благодаря конференциям поиска и аналогичным мероприятиям наши шансы на стремительное вовлечение других и на обретение уверенности в их приверженности делу перемен существенно возрастают, поскольку каждый участвует в процессе планирования с начала и до конца.

3. Удается добиться лучшей координации различных проектов. При обычном подходе изменения почти всегда должны происходить постепенно, в некоей последовательности. Различные подразделения организации в разное время начинают разные проекты изменений, и коор-

­ Конец страницы 85 ­

¯ Начало страницы 86 ¯

динация этих проектов превращается в серьезную проблему для руководства, становится его головной болью. Планирование изменений в одном подразделении неизбежно завершается конфликтом с проектами изменений в другом. Если же вы организуете поисковые конференции, то не только происходит синхронизация начала многих проектов по всей организации, но и существенно облегчается их координация, поскольку они спланированы в одно и то же время и на основании общих исходных посылок относительно будущего всей организации.

4. Эти акции обеспечивают большую готовность принять изменения как неотъемлемую часть повседневной деятельности. В обычной фирме попытки преобразований рассматривают как помеху настоящей работе. Сотрудников группы планирования отвлекают от выполнения их штатных обязанностей ради особой проектной работы, и в результате их обязанности ложатся на плечи других. После участия в конференции люди скорее начинают рассматривать изменения как неотъемлемую часть своей повседневной деятельности. Короче говоря, между ними возникает связь.

5. Изменения происходят быстрее. Несмотря на давление руководства, требующего что-то изменить немедленно, процесс перемен обычно идет черепашьими темпами. Инновационные команды заседают месяцами, зачастую секретно, а затем обрушивают свои решения на остальных членов организации. Планирование изменения и его реализация происходят на разных фазах. Поскольку плановикам надо «сбыть» свои рекомендации руководству и сотрудникам организации, стадия планирования затягивается на время, в течение которого они пытаются заручиться гарантиями того, что разрабатываемые рекомендации получают солидную поддержку. Таким образом, перед началом реализации проекта перемен приходится тратить массу времени на установление связей и «продажу» идеи. Напротив, с конференций люди уходят, вооруженные пониманием тех практических шагов, которые они могут предпринять немедленно для поддержки стратегии, и мотивами для совершения этих действий. Планирование и реализация неразделимы, и изменения происходят быстрыми темпами в реальное время.

6. Достигаются более быстрые и лучшие результаты. Вероятность того, что конференция приведет к быстрым и существенным результатам во всей организации, гораздо выше, поскольку во время конференции происходит множество действий. При обычных попытках изменений в организации группы планирования вынуждены делать выбор — либо провести значительное преобразование в небольшой ее части, либо ограничиться менее существенными переменами в масштабах всей организации. Ресурсов на то, чтобы делать одновременно и то и другое, попросту нет.

­ Конец страницы 86 ­

¯ Начало страницы 87 ¯

Итак, о способах стратегического изменения в режиме реального времени, как их ни называй, можно сказать многое. Являются ли они решением проблем управления изменениями? Вероятно, нет. Но они — одна из новейших и самых горячих идей гуру, причем одна из лучших идей.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Большинство изменений встречают сопротивление той или иной силы, и прежде всего сопротивляются те, кто должен претерпеть изменение.

Люди противятся не только тем переменам, которые им вредят, но и тем, которые в долгосрочной перспективе принесут им пользу.

Причин, по которым люди сопротивляются изменениям, много, но самые распространенные из них таковы:

• люди думают, что перемены окажут на них отрицательное воздействие;

• изменения разрушают формальные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у работника с его организацией;

• изменения требуют отказа работников от устоявшихся привычек;

• организация не дает надлежащих разъяснений, почему необходимо изменение, какие блага оно принесет и (или) как идет уже начатое преобразование;

• традиционная организационная структура, бизнес-системы, технологии, вознаграждение за труд и другие факторы не связаны с инициативой изменения, а потому работают против него;

• работники считают, что их принуждают к изменениям другие люди и события, которые неподвластны их контролю.

Вероятность успеха изменений возрастает при следующих условиях:

• руководители организации выявляют убедительную причину изменений и сообщают о ней;

• руководители создают ясное, привлекательное видение будущего организации;

• изменение направлено на достижение очевидных, осязаемых практических результатов, которые все могут увидеть, и позволяет быстро продемонстрировать эти результаты;

• руководство наводняет организацию информацией о процессе изменения;

• попыткой изменения руководит сильная, преданная делу, направляющая коалиция высших управляющих, внутри которой

­ Конец страницы 87 ­

¯ Начало страницы 88 ¯

существует полное согласие относительно необходимости перемен и их целей;

• все изменяется скорее одномоментно, нежели постепенно; преобразование масштабно и касается всех компонентов культуры, которые могут отразиться на успехе попытки изменения;

• каждый работник в организации посредством конференций по поиску или иными методами вовлекается в принятие решений о том, почему необходимо изменение, что и как следует менять.

­ Конец страницы 88 ­

¯ Начало страницы 89 ¯

Глава 3
Обучающаяся организация

­ Конец страницы 89 ­

¯ Начало страницы 90 ¯

НАШИ ЭКСПЕРТЫ ПО ОБУЧАЮЩИМСЯ ОРГАНИЗАЦИЯМ

Айзеке Уильям Н.,директор проекта «Диалог» в Центре организационного обучения при Массачусетском технологическом институте;

Аргирис Кристофер,автор книги «On Organizational Learning» («Об организационном обучении»);

Ветер Этьен,научный сотрудник Института проблем обучения;

Ким Дэниел Г.,соучредитель Центра организационного обучения при Массачусетском технологическом институте;

Сенге Питер,автор книги «The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization» («Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации»), директор Центра организационного обучения при Массачусетском технологическом институте;

Форрестер Джей У.,почетный профессор управления Слоуновской школы менеджмента Массачусетского технологического института, автор книги «Principles of Systems» («Принципы систем»);

Шайн Эдгар X.,почетный профессор Слоуновской школы менеджмента Массачусетского технологического института;

Шён Доналд А.,автор книги «Organizational Learning: A Theory of Action Perspective» («Организационное обучение: теория перспективного действия»).

­ Конец страницы 90 ­

¯ Начало страницы 91 ¯

 

В конце 1980-х гг. Питер Сенге, в то время мало кому известный профессор управления в Массачусетском технологическом институте, начал осознавать, что его опять могут обнести титулом «гуру». В одном из интервью, которое Сенге дал в 1991 г., он вспоминает о том, как пришел к этому шокирующему выводу:

 

«Это было нечто вроде прозрения, внезапно осенившего меня однажды утром. во время медитации: я понял, что обучающаяся организация должна стать одной из актуальнейших областей бизнеса. Я уже наблюдал цикл уходящей и приходящей моды на проблему, которую я разрабатывал многие годы в [моей консалтинговой фирме] Innovation Associates. С 1979 г. мы проводили курсы. для руководителей, но все мы — все мы сидели на обочине, наблюдая за тем, как другие пишут о видении, наделении властью и создании коалиций, излагая идеи, которые мы преподавали многие годы. В то утро во время медитации меня озарило, что на сей раз сидение на обочине будет ошибкой. Настало время написать книгу об обучающихся организациях, и я захотел сделать это прежде, чем весь мир заговорит об [организационном обучении]»1.

 

Так Сенге написал книгу «The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization»*. Опубликованная в 1990 г., эта книга оказалась довольно рыхлым собранием идей об изменениях, обучении и коммуникациях. Идеи были взяты из таких различных источников, как работы теоретика систем Джея Форрестера, специалиста по квантовой физике Дэвида Бома, специалиста по поведению в организациях Кристофера Аргириса и композитора Роберта Фрица. Включенные в книгу концепции не были особенно новыми, да и представлены они были не самым удачным образом. Читатели закрывали книгу со словами: «Ну и что нам с утра в понедельник надо делать, чтобы реализовать эти идеи на практике?». Выбор понятия «дисциплина», нашедшего отражение в заглавии, был в сущности риторическим приемом, благодаря которому работа обретала подобие структуры. Позднее Сенге признал, что в момент написания книги он не вполне понимал ее исходную посылку. Хуже того, Сенге облек свои смутные мечтания в мистические термины, которые сбивали рядовых читателей с толку и затрудняли восприятие книги. «The Fifth Discipline» не казалась именно той книгой, которая найдет множество благодарных читателей среди бизнесменов. Тем не

________________

* См. русск. изд.: Сенге П.М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации / Пер. с англ. М.: Олимп—Бизнес, 1999. — Примеч. ред.

­ Конец страницы 91 ­

¯ Начало страницы 92 ¯

менее она вошла в список бестселлеров и сделала Сенге «Мистером Обучающаяся Организация». На этот раз Сенге выступил в роли звезды им же самим созданного повального увлечения.

В конечном итоге успех книги Сенге, как и то, что идея обучающейся организации стала очередной модой в длинном ряду управленческих увлечений, не слишком удивительны. Обучение в организации — как раз одна из тем, идеально подходящих для царства гуру. Да, книга Сенге смутна, противоречива, и в ней полным-полно жаргона, трудного для понимания, — например, «лестница умозаключений», «спирали каузальности», «левые колонки», «уравновешивающиеся петли», «архетипы» и «микромиры». Но такой жаргон придает теме, которую многие люди находят соблазнительной, своеобразную псевдоизощренность, по логике типа «уж если я не могу понять этого, то, наверное, это отличная штука». К тому же Сенге представил концепцию как магический, исполненный благоговения поиск, в ходе которого будет обретено истинно самогенерирующееся преимущество в конкурентной борьбе, преимущество, составляющее утопическую мечту всех управляющих корпорациями. «Чем более взаимозависимым делается мир, чем сложнее и динамичнее мир бизнеса, тем в большей степени смыслом работы должно стать освоение нового, — пишет Сенге. — Прошли времена, когда было достаточно, чтобы один человек в компании продолжал осваивать новое, как это делали Форд, Слоун или Уотсон. Времена, когда кто-то наверху все рассчитывает, а потом все остальные выполняют приказы „великого стратега", уходят в прошлое. В будущем станут преуспевать организации, которые на всех уровнях управления научатся использовать преданность людей делу и их способность учиться»2. Ученики Сенге пошли еще дальше. Например, на вопрос, почему нам следует стремиться к построению обучающейся организации, они предлагают множество ответов, которые приведены во врезке «Причины создания обучающей организации».

Описанная таким образом обучающаяся организация была просто неотразимой. Это был бизнес-эквивалент источника вечной молодости, и Сенге вместе с другими немногочисленными пророками обучающейся организации превратили управляющих высшего ранга некоторых самых известных американских компаний в потенциальных Понсе де Леонов, тщетно ищущих источник вечного обновления корпораций.

Большинство людей, постигающих тайны обучающейся организации, признают, что наука эта нелегка и не слишком увлекательна. Тем не менее попытаемся сделать наше повествование настолько приятным, насколько это возможно. Как мы сказали выше, частью проблемы является почти непролазный жаргон, которым предпочитают пользоваться гуру, проповедующие идею обучающейся организации. Существует, кроме того, и проблема масштаба. Обучающуюся организацию описывают как «большую концептуальную ловушку», щупальца которой дотягиваются до всех сфер — от обслуживания потребителей до контроля за

­ Конец страницы 92 ­

¯ Начало страницы 93 ¯

 

Причины создания обучающейся организации   Обучающуюся организацию следует создать для того, чтобы: • повысить эффективность и обрести преимущества в конкурентной борьбе; • улучшить отношения с потребителями; • избежать упадка; • достичь более глубокого понимания рисков и разнообразия; • содействовать инновациям; • достичь материального и духовного благополучия; • управлять изменениями; • понимать истину; • создать энергичную и преданную рабочую силу; • расширить границы компании; • привлечь местную общину на сторону компании; • обрести независимость и свободу; • идти в ногу с требованиями времени; • сделать работу более приятной; • дать людям надежду на улучшение положения дел; • дать простор созидательным идеям; • обезопасить людей при проведении рискованных экспериментов с новыми идеями и типами поведения; • выйти за видимые пределы; « улучшить среду деятельности; • помочь людям стать активными действующими лицами, а не пассивными субъектами; « воспринять концепцию устойчивых сообществ и организаций и реализовать ее; • обрести свободу; • внести свой вклад в развитие человечества; • расширить грани нашей души; • подчиниться естественному требованию человеческой природы; « усилить чувство радости от труда; • повысить общее качество жизни; • дать людям лучшую жизнь, сделать их более счастливыми, а их жизнь — интересной, чтобы с такими людьми было веселее обедать; • направлять, поддерживать и усиливать основную человеческую страсть к обучению; • дать рациональное объяснение необходимости заботиться друг о друге; • дать стимул к построению сообществ и обосновать их преимущества; • озадачить людей вопросом — а почему бы не создать такую организацию?   Источник: «Why a Learning Organization?» — сборник ответов, данных подписчиками на рассылку [email protected] в феврале 1995 г.

 

качеством, корпоративной стратегии и изменений3. Вследствие этого многие авторы сравнивают понимание обучающейся организации с попытками вслепую представить себе, что такое слон. Ваше восприятие целого зависит от того, какой гуру вас наставляет и к какой части слона подводит вас ваш наставник4. Итак, с чего бы начать? Каким образом лучше всего приступить к расчленению такого слона, как обучающая организация? Начнем с того, с чего обычно начинают многие наши гуру, — с отдельного обучающегося.

­ Конец страницы 93 ­

¯ Начало страницы 94 ¯

Последнее изменение этой страницы: 2017-07-16

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...