Категории:
ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника
Роли и обязанности членов и руководителей команд
В высокоэффективных организациях отношения между управляющими разных уровней и рядовыми работниками постоянно меняются. Некоторые традиционные роли, такие как мастер или контролер, исчезают почти полностью. Другие традиционные роли, например работники и менеджеры, полностью трансформируются. Насколько важны эти изменения? Во врезке «Роли и обязанности, выполняемые командами» приведен краткий перечень стандартных контрольных функций, которые, поданным Чарлза Манца и Генри Симса21, в одной высокоэффективной организации осуществляют межфункциональные, самоуправляемые
Конец страницы 155
¯ Начало страницы 156 ¯
| Роли и обязанности, выполняемые членами команд • Определение времени отдыха и перерывов. Члены команды самостоятельно, по своему усмотрению составляют свои рабочие графики, в том числе устанавливают время перерывов. • Выборы и смещение руководителей групп. Руководителей групп или избирают, или эту должность по очереди занимают члены команды. Обычно руководитель группы занимается вопросами организации, планирования, решением межличностных проблем и разрешением конфликтов, т.е. тем, что прежде делали управляющие среднего звена. Однако руководитель группы выполняет указанные функции по усмотрению членов команды. По мере того как команда берет на себя все больше ответственности, роль традиционного управляющего среднего звена изменяется до неузнаваемости (см. ниже). Инициатива по ремонту машин и оборудования. Члены команды сами выполняют большую часть работ по техническому обслуживанию оборудования, на котором работают, и производят мелкий ремонт. Команда самостоятельно, не обращаясь за разрешением к руководству, заказывает крупный ремонт. • Распределение конкретных рабочих заданий среди членов команды. Команды вырабатывают различные методы распределения рабочих заданий. В некоторых командах разные виды работ выполняют по принципу ротации. В других командах рабочие задания распределяют в строгом соответствии с принципом старшинства — самые старшие работники имеют право выбора. Существует и такой вариант: работники договариваются друг с другом и стараются так распределить работы, чтобы каждый делал то, что ему больше нравится, не нанося вреда эффективности. • Обучение новых членов рабочих групп. Члены команды обеспечивают профессиональную подготовку новичков на рабочем месте. • Материально-техническое обеспечение производственного процесса. Руководитель группы, избранный или исполняющий эти обязанности временно, на основе ротации, зачастую осуществляет текущий контроль за использованием материалов и компонентов оборудования и отвечает за пополнение материально-технических запасов из внешних источников. • Табельный учет фактически отработанных каждым членом команды часов. В высокоэффективных организациях обычно не ведут централизованного учета рабочего времени. Вместо этого члены команды сами учитывают отработанные ими часы и передают свои записи руководителю, который сводит их воедино для оформления платежных ведомостей и иных целей. Манц и Симе отмечают, что на заданный одному из членов команды вопрос, не обманывают ли там людей, они получили ответ: «Кого здесь надувать? Других членов команды? Может быть, разок-другой обман и удастся, но и все. Одурачить своих товарищей по команде нельзя»1). • Контроль за качеством и сбор данных. На многих высокоэффективных промышленных предприятиях нет контролеров качества. Вместо внешнего контроля члены команды сами несут ответственность за качество своей продукции и за сбор статистических данных о качестве. Очень небольшой отдел контроля за качеством может время от времени проводить проверку представленных командами данных, но в основном ответственность за качество — это дело команд. • Подготовка бюджетов материально-технического обеспечения и оплаты труда. Манц и Симе отмечают, что возможна подготовка двух параллельных бюджетов: один составляет рабочая команда, а другой — руководство или внешний бухгалтер. Затем команды улаживают с руководством все разногласия по двум бюджетам и получают окончательный бюджет. |
Конец страницы 156
¯ Начало страницы 157 ¯
| Роли и обязанности, выполняемые членами команд(окончание) • Учет продукции, произведенной за день, и оставшихся запасов. Члены команды ведут собственный производственный учет, который подлежит периодическим проверкам, проводимым внешними группами, например группой производственного планирования. • Разработка рекомендаций относительно изменений, которые инженеры должны внести в конструкцию оборудования, технологический процесс и продукт. Команды осуществляют собственный анализ процесса и дают руководству рекомендации относительно необходимости закупок нового оборудования, внедрения новых технологий и внесения изменений в производственные процессы и конструкцию продукта. Обычно команды пользуются широкой свободой в вопросах изменения своих методов работы и процессов и могут осуществлять такие перемены, если считают их необходимыми для повышения эффективности собственной работы. • Отбор и увольнение членов группы. Члены команды обычно имеют право окончательного одобрения при отборе новых членов и могут осуществлять большую часть тех дисциплинарных полномочий, которыми обладает традиционный менеджер среднего звена. • Оценка членов команды при решении вопросов о повышении заработков. Члены команды часто оценивают эффективность работы друг друга. Это делается раз в год или раз в полгода на собраниях равных по положению членов команды, и команда несет ответственность за результаты таких оценок. Если оплата труда зависит от квалификации или знаний (такую зависимость часто устанавливают в высокоэффективных организациях), то члены команды могут помочь в разработке и (или) применении тестов, используемых для определения уровня профессионального мастерства. • Прекращение производственного процесса или сборки, если качество вызывает сомнения. Как правило, если команды сталкиваются с производственными трудностями или проблемами обеспечения качества, они имеют право останавливать производство, не спрашивая на то разрешения руководства. • Проведение еженедельных собраний групп. Команды еженедельно проводят в рабочее время получасовые собрания, а если возникают проблемы качества или эффективности, то и более продолжительные совещания. 1) Manz С.С., Sims H.P. Business without Bosses, New York: John Wiley & Sons, 1993, p.45-46. |
рабочие команды. Обратите внимание на широту и масштабы обязанностей, традиционно выполняемых менеджерами и перешедших теперь к командам.
Очевидно, что на данном предприятии большое количество традиционных управленческих и контрольных обязанностей делегировано рабочим командам, но какой объем делегирования следует считать чрезмерным? Все ли команды готовы взять на себя столь значительную ответственность? Нет, говорят эксперты, по крайней мере, они не должны быть готовы к этому немедленно. Наши гуру обычно предлагают не сразу возлагать новые обязанности на команды, а расширять их ответственность поэтапно, в течение нескольких месяцев или даже лет. Поначалу командам передают лишь немногие традиционные управленческие (контрольные) функции. С течением времени обязанности команд расширяются. Некоторые гуру предлагают обсуждать вопросы передачи обязан-
Конец страницы 157
¯ Начало страницы 158 ¯
Таблица 4.2. Схема распределения ответственности команд
| Обязанность | Команда | Руководстве | |
| в настоящее время | через шесть месяцев | ||
| Распределение рабочих заданий | X | ||
| Выравнивание рабочей нагрузки | X | ||
| Решение проблем | X | ||
| Проведение собраний команды | X | ||
| Заполнение табелей рабочего времени | X | ||
| Разработка графика отпусков | X | ||
| Обучение новых работников | X | ||
| Наставничество для | |||
| рабочих той же специальности | X | ||
| Консультации по техническим | |||
| вопросам | X | ||
| Соблюдение технических стандартов | X | ||
| Расстановка людей для выполнения | |||
| будущих проектов | X | ||
| Обеспечение консультаций | |||
| по вопросам служебного продвижения | X | ||
| Постановка задач команде | X | ||
| Анализ и одобрение задач команды | X | ||
| Опрос мнения потребителей | |||
| об эффективности команды | X | ||
| Участие в оценке эффективности | X | ||
| Проведение оценок эффективности | X | ||
| Решение дисциплинарных проблем | X | ||
| Рекомендации относительно | |||
| улучшений | X | ||
| Разработка бюджета команды | X |
Источник: адаптировано по кн. Mohrman S.A., Cohen S.G., Mohrman A.M., Jr. Designing Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge Work. San Francisco: Jossey-Bass, 1995, p.163—164.
ностей с членами команд и вырабатывать схемы распределения ответственности, подобные той, что приведена в таблице 4.2. На ней необходимо указать те обязанности, которые команды берут на себя немедленно, те, которые они планируют взять в будущем, и те, что навсегда останутся за менеджерами.
Осуществляйте переход поэтапно
Большинство наших гуру предлагают осуществлять переход от традиционного контроля к групповому самоуправлению поэтапно. Вот подход, построенный на основе разработок нескольких экспертов и предусматривающий четыре стадии22.
Стадия 1: начинающая команда(см. рис. 4.3). Межфункциональные команды созданы, но в их состав входят формальные контролеры, назы-
Конец страницы 158
¯ Начало страницы 159 ¯
Рисунок 4.3. Начинающая команда: рабочие группы (показаны квадратами) находятся под повседневным контролем их руководителя (показан кружком в центре)
ваемые теперь руководителями команд и назначенные руководством. Контролер-руководитель по-прежнему присутствует при повседневной деятельности команды, но от ее членов ожидают того, что они возьмут на себя часть ответственности за успехи или неудачи группы. Обязанности, прежде выполняемые менеджером-контролером, делегированы сначала некоторым, а затем и всем членам команды. От членов команды требуют, чтобы они сами решали собственные проблемы. Контролер (руководитель) команды доступен в качестве наставника, обучающего работников, как действовать в тех или иных ситуациях, но члены команды уже не должны обращаться к нему с просьбами разрешить любую возникающую проблему.
Ян Катценбах и Дуглас Смит раскрывают некоторые основные ожидания в отношении руководства на этой стадии развития команд. От внешних контролеров и руководителей команд ждут выполнения следующих обязанностей.
• Оказание помощи командам в формулировании их общих целей, задач и подходов. От руководителей групп ожидают, что они будут и работать, вместе с остальными членами команды, и отчасти дистанцироваться от них, а также видеть перспективу. Это видение поможет командам прояснить свои миссии, задачи, подходы и выработать приверженность к ним. На данной стадии руководители групп поддерживают хрупкий баланс между управлением членами команды и советами им.
Конец страницы 159
¯ Начало страницы 160 ¯
• Стимулирование целеустремленности и уверенности. Одной из главных задач руководителя команды на данном этапе является поощрение уверенности и целеустремленности ее членов и команды в целом с помощью частых похвал и одобрения усилий, предпринимаемых людьми.
• Подкрепление разнообразных навыков и умений, которыми обладают члены команды, и повышение их профессионального мастерства. Ожидается, что руководители команд будут поощрять их членов идти на риск, учиться, развиваться, браться за выполнение новых заданий и ролей. Самые эффективные руководители на этой стадии проявляют особое внимание к обретению и (или) совершенствованию тех технических, функциональных, коммуникативных навыков, навыков разрешения проблем, принятия решений и групповой работы, которые необходимы команде, для того чтобы эффективно работать и прогрессировать на последующих, более высоких ступенях своего развития.
• Управление отношениями команды с ее окружением и устранение того, что мешает работе и развитию команды. И члены команд, и посторонние относятся к руководителям команд как к лицам, которые в первую очередь отвечают за управление отношениями команды с остальной частью организации. Руководитель группы обязан при необходимости вступаться за группу, устранять препятствия ее работе и (или) получать ресурсы, необходимые для эффективного функционирования команды.
• Создание возможностей для совершенствования членов команды. От руководителей команд ожидают того, что они не станут прибирать к рукам лучшие возможности, самые выгодные задания и укреплять только собственную репутацию, а будут помогать росту и развитию членов команды, позволяя им брать на себя дополнительные обязательства и гарантируя им должное вознаграждение.
• Выполнение реальной работы. От каждого члена команды, включая ее руководителя, ожидают выполнения примерно одинакового объема работы. Руководители команд несколько дистанцируются от рядовых членов, но не пользуются своим положением для того, чтобы отлынивать от работы. Подобно любому другому члену команды, руководитель должен вносить свой трудовой вклад в ее деятельность и не перекладывать неприятную работу на других23.
Стадия 2: команда переходного периода(см. рис. 4.4). По мере того как члены команды принимают на себя все большую ответственность за повседневное управление ее деятельностью, роль руководителя изменяется: он все больше занимается координацией и все меньше — контролем. Члены команды постепенно берут на себя выполнение конкретных задач, таких как поиск и сбор информации, укрепление согласия в группе, разрешение возникающих в ней конфликтов, принятие решений без участия менеджеров среднего звена, инициирование изменений групповой политики, процедур и методов выполнения повседневной работы.
Конец страницы 160
¯ Начало страницы 161 ¯
Рисунок 4.4. Команда переходного периода:
Последнее изменение этой страницы: 2017-07-16
lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...