Совет четвертый: измените оценки индивидуальных показателей работы или упраздните их вовсе

Большинство наших гуру согласны с мнением У.Эдвардса Деминга, который полагает, что ежегодные аттестации работников в их традиционном виде разрушают команды. Эксперты считают такие аттестации особенно пагубными в тех случаях, когда они совмещены с системой конкурентных рейтингов для распределения сумм, выделенных для повышения заработков. Гленн Паркер отмечает, что «хотя работникам обычно не говорят о результатах аттестаций, они знают, что конкурируют с товарищами за высокие оценки. В результате люди склонны скорее соперничать, нежели сотрудничать друг с другом»⁴⁴.

Если вы считаете нужным сохранить систему оценок отдельных работников, то наши гуру предлагают сделать следующее.

1. Изменить критерии оценки работы таким образом, чтобы перенести акцент на работу в командах.Например, включить в аттестационные формы положения вроде «обменивается информацией с другими», «эффективно урегулирует разногласия», «поощряет других к участию и признает сделанный ими вклад в общее дело», «поощряет сотрудничество и командную работу в своем подразделении», чтобы сообщить людям о том, что имеет значение для члена и (или) руководителя команды⁴⁵.

2. Вовлечь членов команды в аттестационный процесс.Как только команда достигает стадии нормальной работы, следует обдумать вопрос о включении в аттестации оценки равных по положению коллег. В этом случае члены команды оценивают друг друга, выполняя часть административных функций, возложенных на команду.

3. Сделать аттестационный процесс настолько простым и неформальным, насколько это возможно.Избегать запутанных, состоящих из множества разделов аттестационных форм и усложненных рейтинговых шкал.

­ Конец страницы 175 ­

¯ Начало страницы 176 ¯

Совет пятый: установите конкретные и жесткие задания по повышению эффективности работы команды

Ян Р.Катценбах и Дуглас К.Смит пишут, что «жесткие требования к эффективности... намного важнее для успеха команды, чем все усилия по ее созданию, особые стимулы или наличие идеальных руководителей»⁴⁶.

«Конкретные, жесткие цели или задания — например, вывод на рынок нового продукта за вдвое меньший, чем обычно, срок, направление ответов всем потребителям в течение 24-х часов или достижение нулевого показателя брака при одновременном снижении издержек на 40% — дают ясные и осязаемые ориентиры для команд.

Во-первых, такие задания определяют продукт деятельности всей команды, который отличается и от миссии, выполняемой организацией в целом, и от суммы производственных задач отдельных работников... Во-вторых, специфика производственных заданий облегчает общение, придает ему ясность, а конфликтам в команде — конструктивность... Если такие задачи ясны, дискуссии, ведущиеся в команде, можно сосредоточить на способах достижения поставленных целей или на вопросе об их изменении... В-третьих, достижимость конкретных производственных целей помогает командам сконцентрироваться на получении результатов... В-четвертых, конкретные цели имеют уравнительный эффект, благоприятствующий стилю поведения в команде. Если небольшая группа людей бросает вызов сама себе... и стремится сократить временной цикл на 50%, то их должности, титулы и прочие „знаки отличия" утрачивают значение. Вместо этого команды... ценят каждого человека за то, что и как он смог сделать для общего дела. Сама оценка формулируется в терминах, связанных с выполнением поставленной задачи, и не учитывает статус или личные качества данного работника. В-пятых, конкретные цели... позволяют команде одерживать маленькие победы в процессе достижения целей. Маленькие победы бесценны для укрепления целеустремленности и преданности членов команды и для преодоления препятствий, которые неизбежно возникают на пути к достижению любой долгосрочной цели. И наконец, задачи по повышению эффективности обладают особой притягательной силой. Они бросают вызов всем членам команды, требуют от них общих усилий. Драматизм ситуации, неотложность решения проблем и здоровый страх потерпеть неудачу совмещаются и побуждают к действиям команды, одинаковым образом видящие перед собой достижимую цель»⁴⁷.

­ Конец страницы 176 ­

¯ Начало страницы 177 ¯

Совет шестой: делайте команды малочисленными

Лолер считает, что в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Впрочем, задания, особенно в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25—30 человек⁴⁸. Паркер утверждает, что производительность команды, ответственность ее членов, участие и доверие — все эти показатели ухудшаются по мере увеличения ее численности. В результате Паркер приходит к заключению, что оптимальный размер команды — от четырех до шести человек, а 10—12 членов — это предел, при котором можно сохранять эффективность⁴⁹.

Катценбах и Смит говорят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, «потому что большие группы людей — просто в силу их размеров — испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего согласия по поводу деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести групповую ответственность за результаты своего труда несмотря на их индивидуальные, функциональные и должностные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50 человек»⁵⁰.