Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Первый раунд: понимание статус-кво

В ходе этого раунда высшее руководство должно выяснить, каково нынешнее положение фирмы и почему оно такое, ответив на пять следующих вопросов:

 

• Каким ценностям потребители придают особое значение?

• Какая часть потребителей сосредоточивает внимание на той или иной 1 ценности как на основном критерии принятия решений? I

• Кто из конкурентов предлагает максимальную ценность в каждом из выявленных ее вариантов?

­ Конец страницы 216 ­

¯ Начало страницы 217 ¯

 

Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы Первая ценностная дисциплина: производственное совершенство   Описание «Компании, обладающие совершенным производственным процессом, доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует'низкую цену и (или) безусловное, по первому требованию, обслуживание»1).   Примеры компаний, достигших производственного совершенства  
• AT&T Universal Card • Charles Schwab • Dell Computer • FedEx • General Electric • Hertz • McDonald's • Saturn Corporation • Southwest Airlines • Wal-Mart  

Главные характеристики этих компаний

 

• Акцент на эффективности и скоординированности производственных процессов. Предоставляют дешевые, добротные, несложные продукты и (или) услуги.

• Оптимизация или рационализация производственных процессов. Используют стандартные и эффективные производственные процедуры. Стандартизованы даже материальные активы — все складские помещения компании Wal-Mart выглядят одинаково, а все самолеты компании Southwest Airlines однотипны.

• Управление построено по образцу командования в морской пехоте США. Каждый работник точно знает как инструкции, так и свои обязанности. От работников ожидают соответствия правилам и обязанностям. Свободолюбие и оригинальность не приветствуются. Высоко вознаграждается работа в командах. Развитие близких и беспрепятственных отношений с поставщиками. Например, Wal-Mart осуществляла процесс постоянного пополнения запасов таким образом, что поставщики могли принимать на себя ответственность за управление запасами своих продуктов на складах этой компании. Такая система снижает издержки и для Wal-Mart, и для ее поставщиков.

• Развитие и поддержание интегрированных, надежных и быстродействующих информационных систем и других технологий, позволяющих повышать эффективность деятельности и совершенствовать контроль и управление. Например, в компаниях Hertz, FedEx и UPS все работники используют весьма совершенные переносные компьютеры, дающие возможность вводить и получать важную информацию.

• Нетерпимость к потерям и вознаграждение эффективности.

• Предоставление стандартных базовых услуг без споров с потребителями и по их первому требованию. Эти компании избегают разнообразия, потому что оно вредит эффективности. Southwest Airlines, например, не обеспечивает пассажиров питанием, не проводит предварительных регистрации на рейсы и не занимается погрузкой и разгрузкой багажа. Ради дешевизны и надежности основной услуги, т.е. авиаперевозок, пассажиры адаптируют свое поведение к установленным компанией эффективным стандартам.

• Управление предприятием строится так, чтобы обеспечивать большой и примерно одинаковый объем работы в течение дня, недели и (или) года. Пики и спады спроса на продукт или услугу считаются серьезными проблемами, которые необходимо устранять.

(продолжение на следующей странице}

 

­ Конец страницы 217 ­

¯ Начало страницы 218 ¯

 

Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы(продолжение)   Формула как ключ к успеху   По мнению Трейси и Вирсемы, «умелое, искусное сплетение уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление — вот что дает лидерство в производственном совершенстве. Секрет успеха в этой ценностной дисциплине обобщен в одном слове: формула»2) . Вторая ценностная дисциплина: лидерство по продукту   Описание «Компания, стремящаяся стать лидером по какому-либо продукту, выносит свои товары и (или) услуги в царство неведомого, неиспытанного или крайне желаемого. Компании, практикующие эту ценностную дисциплину, сосредоточивают свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества. Девиз этих компаний-лидеров, таков: наш продукт — лучший. И точка»3).   Примеры компаний-лидеров по определенным продуктам  
• ЗМ • Disney • Harley-Davidson • Intel • Johnson & Johnson • Mercedes-Benz • Microsoft • Motorola • Nike • Reebok • Revlon • Swatch

Главные характеристики этих компаний

Акцент на изобретениях, развитии продуктов и эксплуатации рынка.

• Децентрализованные, изменяемые по мере необходимости и для решения конкретных задач предпринимательские структуры. Персонал делят на межфункциональные команды или кластеры.

• Исключительный творческий потенциал и быстрота коммерциализации идей. Эти компании очень компетентны в запуске новых продуктов с максимальным шумом по их поводу. Например, Disney виртуозно разжигает воображение зрителей перед выпуском нового фильма.

• Поэтапная организация работы с четко определенной целью каждой стадии и жесткими сроками.

• Организация производственных процессов с целью обеспечения их быстроты. Постоянное стремление к сокращению временных циклов производства.

• Быстрота принятия решений.

• Эксперименты в области оплаты труда и использование идей малоизвестных разработчиков.

• Генерирование множества концепций новых продуктов с последующим сокращением портфеля проектов и сохранением лишь тех, которые, скорее всего, будут иметь настоящий успех.

Ключ к успеху — напряженность

 

Трейси и Вирсема объясняют напряженность таким образом: «Пока левая рука компании-лидера по продукту продлевает его жизнь посредством модернизации, поддержки и продвижения на рынке и других приемов добавления ценности, ее правая рука разрабатывает продукт нового поколения. Создает ли это напряженность в таких компаниях? А как же! Но это та напряженность, которая заставляет компании вибрировать как струны. Она понуждает людей действовать, управляя динамическим балансом между защитой существующих и введением новых продуктов, между неограниченным творчеством и финансовой практичностью, между получением добротного продукта и его успехом на рынке, между ставкой на несколько великих идей и культивированием более широкого спектра возможностей. Это именно та напряженность, которая отличает компании, лидирующие в производстве конкретных продуктов»4.

 

 

­ Конец страницы 218 ­

¯ Начало страницы 219 ¯

 

Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы(окончание)   Третья ценностная дисциплина: близость к потребителю   Описание «Компании, которые доставляют ценность посредством близости к потребителю, создают связи, подобные отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Такие компании делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену. Их девиз: „Мы заботимся о вас и о ваших потребностях" или „Мы даем вам наилучшее общее решение". Неудивительно, что величайший актив таких компаний — приверженность потребителей»5).   Примеры компаний, близких к потребителям  
• Airborne Express • Baxter International • Four Seasons Hotel • Home Depot • IBM • Johnson Controls • Nordstrom

 

Главные характеристики этих компаний

Развитие долгосрочных отношений с потребителями. Первые операции, которые компания, близкая к потребителям, проводит с новыми клиентами, могут даже не приносить прибыли. Эти сделки рассматривают, скорее, как инвестиции в долговременные отношения, которые принесут прибыль со временем.

• Глубокое понимание и видение основной деятельности клиентов. Создание и поддержание информационных систем, содержащих подробные сведения о клиентах.

• Последовательное предоставление клиентам большего, чем они ожидают.

• Адаптация продуктов и услуг к требованиям клиентов. Например, Airborne Express предлагает быструю перевозку, специальный сервис и обслуживание в течение суток с момента оформления заказа.

• Как правило, отказ от продажи самых модных и новых товаров. Вместо этого компании, близкие к потребителям, обеспечивают их солидными, испытанными продуктами, которые адаптированы к конкретным потребностям клиента.

• Работа с клиентами для решения их проблем и последующее управление реализацией найденных решений. Так, Johnson Controls обеспечивает клиентов, занимающихся эксплуатацией зданий, услугами энергетиков, которые вносят изменения в их конструкции. Компания, близкая к потребителям, может не иметь всех нужных клиенту специалистов, но знает, где их найти и как координировать реализацию заказа.

• Принятие решений в значительной части делегировано работникам, непосредственно контактирующим с клиентами. Девиз этих компаний: «Делай все, чтобы клиент остался доволен».

 

Ключ к успеху — решение

Трейси и Вирсема отмечают, что «в общем и целом тот яркий свет, который излучают компании, близкие к потребителям, привлекающий к ним самых преданных клиентов, порожден виртуозным сочетанием стратегий, исключительной квалификации работников, обладающих уникальными умениями, применения новейших и наилучших методов реализации жизненно важных для потребителя действий и широкой сети мощностей по предоставлению продуктов и услуг. Этот свет сообщает потребителям об одном — о решении. В компании, близкой к потребителям, ключевым фактором успешной деятельности является решение»6).

1) Тгеасу М., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. Reading, Mass.: Addison Wesley, 1995, p.31. 2) Ibid., p.60. 3) Ibid., p.35. 4) Ibid., p.95-96. 5) Ibid., p.38. 6) Ibid., p.137.

 

 

­ Конец страницы 219 ­

¯ Начало страницы 220 ¯

• Насколько наша фирма сопоставима со своими конкурентами по каждой из рассматриваемых ценностей?

• Почему мы отстаем от лидеров в поставке рассматриваемых ценностей?47

Второй раунд: реалистичные варианты действий

В этом раунде высшее руководство переходит от анализа текущего положения к обсуждению вариантов действий в будущем. Менеджеры выявляют несколько вариантов — достижение производственного совершенства, лидерства по продукту, сближения с потребителями — и обсуждают некоторые приблизительные изменения, которые потребуются для их реализации.

Последнее изменение этой страницы: 2017-07-16

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...