Изменение игры посредством смены тактики

В предпринимательской игре, как и в жизни, «восприятия... независимо от того, правильны они или нет, определяют поведение»⁷⁵. Тактика —-это действия, которые предпринимают с целью формирования восприятия и, следовательно, изменения поведения. Приведем два примера.

В 1990 г. компания Gillette подготовилась к выпуску на рынок бритв «Sensor». Руководство компании было уверено, что «Sensor» произведут революцию на рынке, но как внушить это людям? Для того чтобы привлечь внимание и убедить людей в серьезности своих утверждений, Gillette развернула энергичную, массированную и дорогостоящую рекламную кампанию, расхваливающую технологические достоинства новой бритвы. Смысл рекламной кампании был прост: «Эй, мы тратим бешеные деньги на рекламу этого нового продукта, потому что знаем — мы и наш продукт одержим победу». Потребители отреагировали, испытав бритву просто для того, чтобы поглядеть, из-за чего поднята такая шумиха. Людям понравился новый товар, и продажи Gillette подскочили на 70%. Восприятие создало изменение⁷⁶.

Изменение восприятия способствовало и успеху PowerPoint — разработанной фирмой Microsoft программы представления данных. В какой-то момент спрос на этот программный продукт был ниже, чем на аналогичную программу Harvard Graphics. В Microsoft рассматривали вопрос о снижении цен для стимулирования продаж, но быстро отвергли эту мысль из опасения, что существенное понижение цены на PowerPoint

­ Конец страницы 237 ­

¯ Начало страницы 238 ¯

создаст впечатление, будто эта программа не так хороша, как конкурирующая. Microsoft объединила PowerPoint с программами Word и Excel, создав из этих продуктов пакет Microsoft Office и сделав его цену достаточно высокой. Компания сохранила возвышенный образ продукта PowerPoint и стала лидером в программном обеспечении представления данных⁷⁷. Таким образом, и здесь свою роль сыграло восприятие.

Как отмечают Бранденбургер и Нейлбафф, «в некотором смысле, все является тактикой. Все, что вы делаете, и все, чего вы не делаете, подает сигнал. Эти сигналы формируют восприятие игры людьми. А то, что в коллективном восприятии людей представляется игрой, и есть игра. Для того чтобы знать, в какой игре вы участвуете, и управлять изменениями этой игры, вам необходимо учитывать фактор восприятия»⁷⁸.

Изменение игры посредством изменения ее масштабов и рамок

Как и все игры, бизнес-игры ведутся на ограниченных площадках, но границы бизнес-игр не фиксированы. Их можно изменять. Порой, как говорят наши гуру, расширение этих границ с целью выкроить себе маленькую площадь — как раз то, что следует делать.

Например, вы хотите вступить в игру, но на поле уже есть мощный игрок. Бросите ли вы ему вызов на существующем поле или же измените игру и создадите какую-то собственную площадку? Если вы сообразительны, говорят наши гуру, то сделаете второе. В конце концов, именно так поступила компания Sega, когда вступила в борьбу с Nintendo в конце 1980-х гг.

В то время Nintendo владела рынком 8-разрядных видеоигр и рынком популярных игр вроде «Mario». Sega, которая уже какое-то время пыталась войти на этот рынок, не могла совершить прорыв, так как более старый игрок контролировал весь рынок. Тогда Sega изменила игру. В октябре 1988 г. она выбросила в продажу систему 16-разрядных игр, обеспечивавшую лучший звук и лучшую графику и более красочную, чем 8-разрядные системы Nintendo. Nintendo понадобилось два года на то, чтобы ответить на вызов собственной 16-разрядной системой. К этому времени Sega выбросила на рынок ставшую суперпопулярной игру «Sonic the Hedgehog» («Поющий ежик»), и дело закончилось тем, что Nintendo и Sega разделили рынок.

Почему Nintendo не отреагировала раньше? Sega изменила игру, раздвинула ее границы и получила преимущества, которыми обладает лидер рынка. Nintendo имела гарантированный и весьма прибыльный рынок 8-разрядных игровых систем. Предложенные компанией Sega 16-разрядные системы не создавали сильной непосредственной конкуренции, поскольку оказались более дорогими и на них нельзя было играть в рассчитанные на 8-разрядные системы игры Nintendo. Менеджеры Nintendo знали, что если их компания выйдет на рынок с собственной

­ Конец страницы 238 ­

¯ Начало страницы 239 ¯

16-разрядной системой, то все еще выгодный рынок 8-разрядных систем будет опустошен. Потому-то Nintendo промедлила, оставив брошенный Sega вызов без ответа. Расширив границы игры, Sega приобрела преимущества. Это, говорят наши гуру, и есть изменение масштабов и пределов игры.

Бранденбургер и Нейлбафф завершают свою работу следующим советом:

«Изменение игры это не то, что вы захотите сделать однажды, а потом забыть. Изменение игры лучше всего представлять себе как продолжающийся процесс. Неважно, насколько удачно вы ухватили сегодняшние возможности, ибо появятся новые, которыми можно будет воспользоваться, снова изменив игру... Игре в изменение игры нет конца»⁷⁹.

Однако у этой главы есть конец. Вот он.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Мы обещали вам некое обобщение того, что считаем самыми лучшими идеями, выбранными из трудов и заявлений наших экспертов по проблемам стратегии. Ниже приведены шесть таких идей.

Делайте акцент на чем-нибудь

Майкл Портер требует, чтобы вы стремились к лидерству в минимизации издержек, дифференциации продукта или к концентрации на определенном клиенте, рынке или продукте. Майкл Трейси и Фред Вирсема рекомендуют делать выбор между достижением производственного совершенства, лидерством в производстве определенного продукта и установлением близких отношений с потребителями. Гари Хамел и К.К.Прахалад требуют, чтобы вы сосредоточили силы на нескольких ключевых компе-тенциях. Мы полагаем, что все они говорят одно: «Не пытайтесь стать всем для всякого». И по нашему мнению, это хороший совет.

Будьте уникальны

Разумеется, наилучшая стратегия заключается не в том, чтобы просто сосредоточиться на чем-нибудь одном, а в том, чтобы делать акцент на чем-то уникальном. Явные, несомненные преимущества получает та компания, которая в состоянии построить описанную Портером цепочку создания ценностей таким образом, что сможет поставлять потребителям уникальный продукт. Способна ли ваша компания сделать что-либо подобное? Что можно предпринять для того, чтобы завтра доставлять покупателю еще большую выгоду?

­ Конец страницы 239 ­

¯ Начало страницы 240 ¯

Это не просто игра чисел

По нашему мнению, Генри Минтцберг высказал весьма ценную мысль, отметив, что мир не будет стоять на месте, пока вы проводите подробный анализ и разрабатываете стратегические планы. Нельзя надеяться на то, что у вас будет время продумать всё до мельчайших деталей. Разумное, хорошее определение направления, которое вы хотите выбрать, — вот самое большее, на что вы можете рассчитывать. Разрабатывать детали вам и вашим сотрудникам придется изо дня в день, постоянно. Джеймс Мур выдвинул, наверное, наилучшую идею: вместо того чтобы относиться к вашей компании как к машине, которую можно проектировать, конструировать, калибровать и настраивать, надо считать ее непредсказуемым организмом, участвующим в процессе коэволюции.

Советуйтесь со многими

Стратегия — занятие высших руководителей, но не только их одних. Чем больше людей думает о направлении, которое следует избрать вашей компании, тем лучше для вас. Гари Хамел считает, что особенно важно вовлекать в это дело «революционеров». В конце концов, «революционеры» — это те люди, которые скорее раздвинут границы игры или изменят ее каким-то иным образом, что, как считают Адам Бранденбур-гер и Барри Нейлбафф, и надо делать для того, чтобы выиграть.

Держитесь истины

Это трудно. Прежде чем вы сможете начать готовиться к будущему, вам надо быть предельно, до жесткости честным перед самим собой в отношении настоящего и прошлого. Это означает признание того, что вносит и чего не вносит ваша компания в цепочку создания ценностей, как ее понимал Майкл Портер. Это означает, что вы не станете считать ключевой компетенцией то, с чем вы в глубине души не согласны. Это означает, что вы прислушаетесь к людям, которые не согласны с вами, и к представлениям, господствующим в вашей компании и (или) отрасли, на чем настаивает Гари Хамел. Это означает, что вы даете искренние ответы на пять поставленных Майклом Трейси и Фредом Вирсемой вопросов о статус-кво. И это означает, что вы реалистично думаете о вариантах вашего будущего, даже если некоторые из них не слишком приятны.

Бизнес — командный вид спорта

Наконец, нам необходимо дать новую оценку свойственной американцам одержимости конкуренцией. Возможно, конкуренция и не умерла, как предполагает Джеймс Мур, но он прав, когда говорит, что в современном мире конкуренция это не единственный и даже не лучший способ достижения лидерства на рынках. Если вы станете сотрудничать в том же объеме, в каком конкурируете, то вам самим, вашим работникам, акционерам и даже покупателям полегчает. Бизнес — это игра, но такая, в которую лучше всего играть командами.

­ Конец страницы 240 ­

¯ Начало страницы 241 ¯

Глава 6
Управление людьми и их мотивация

­ Конец страницы 241 ­

¯ Начало страницы 242 ¯

НАШИ ЭКСПЕРТЫ ПО ПРОБЛЕМАМ МОТИВАЦИИ

Гилберт Томас Ф., отец-основатель управления эффективностью и автор книги «Human Competence: Engineering Worthy Performance» («Компетентность людей: конструирование достойной эффективности»);

Дэниеле Обри К., автор книги «Performance Management: Improving Quality Productivity through Positive Reinforcement» («Управление эффективностью: улучшение качества посредством концентрации усилий»);

Зингхайм Патриция К., одна из авторов книги «The New Pay» («Новая концепция оплаты труда»);

Каплет Роберт С., один из авторов книги «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» («Сбалансированная оценочная ведомость: переводя стратегию в действие»);

Карпентер Джим, одна из авторов книги «The Power of Open-Book Management: Releasing the True Potential of People's Minds, Hearts and Hands» («Сила управления по принципу открытой книги: высвобождение подлинных возможностей человеческих умов, сердец и рук»);

Кейн М.Патриция, одна из авторов книги «The Power of Open-Book Management: Releasing the True Potential of People's Minds, Hearts and Hands»;

Кейс Джон, один из авторов книги «Open-Book Management: The Coming Business Revolution» («Управление по принципу открытой книги: приближение революции в бизнесе»);

Лолер III Эдвард И., директор-основатель Центра изучения организационной эффективности при Южнокалифорнийском университете;

Нортон Дэвид П., один из авторов книги «The Balanced Scorecard»;

Платтен Пол И., вице-президент и управляющий делами Бостонского отделения консалтинговой фирмы Hay Group, один из авторов книги «People, Performance and Pay» («Люди, эффективность и оплата труда»);

Стэк Джон П. (Джек), президент и высший управляющий компании Springfield Remanufacturing Corporation, автор книги «The Great Game of Business» («Великая игра в бизнес»);

Фланнери Томас П., вице-президент и директор-распорядитель фирмы Hay Group, один из авторов книги «People, Performance and Pay»;

Хофрихтер Дэвид А., директор-распорядитель фирмы Hay Group, один из авторов книги «People, Performance and Pay»;

Шустер Джей Р., один из авторов книги «The New Pay»;

Шустер Джон П., один из авторов книги «The Power of Open-Book Management: Releasing the True Potential of People's Minds, Hearts and Hands».

­ Конец страницы 242 ­

¯ Начало страницы 243 ¯

В 1978 г. Томас Ф.Гилберт, бывший профессор психологии, опубликовал книгу «Human Competence: Engineering Worthy Performance». В предисловии он отметил, что пишет книгу для того, чтобы исправить один существенный недостаток. Дело в том, что различным аспектам компетентности* посвящено бесчисленное множество работ, но, как утверждал Гилберт, ни в одной из них вопрос не рассмотрен всесторонне и систематически. Его книга иная. Во-первых, обещал он, в ней будет точно и недвусмысленно определено понятие «компетентность человека». Во-вторых, Гилберт собирался дать метод точного измерения компетентности людей. В-третьих, он обещал представить модель, позволяющую выявлять причины некомпетентности и устранять их. И наконец, он намеревался разложить свою теорию на поэтапные процедуры, которыми могут воспользоваться менеджеры и другие специалисты для устранения неэффективности на рабочих местах¹. Как признал сам Гиберт, это было отчаянно смелое обещание. То, что «Human Competence» переиздают сегодня и считают ее классическим трудом об эффективной деятельности людей, свидетельствует, насколько хорошо автор выполнил свое обещание. Поэтому мы открываем главу 6 некоторыми мудрыми заветами Томаса Ф.Гилберта. Если попытаться определить, чем занимается наука управления людьми, то можно сказать, что это обнаружение способов дать людям возможности и стимулы работать с полной отдачей. И нет лучшего введения в науку управления, чем подход, который Гилберт называет своим «досужим взглядом на достойную эффективность».