Сколько же оценочных ведомостей необходимо?

Каплан и Нортон утверждают, что всем компаниям необходимо иметь по меньшей мере одну сбалансированную оценочную ведомость. В идеале надо бы составить множество таких ведомостей и сцепить ими всю организацию сверху донизу. Корпоративная оценочная ведомость должна быть увязана с оценочными ведомостями подразделений, которые, в свою очередь, следует состыковать с оценочными ведомостями отделов, а те необходимо согласовать с оценочными ведомостями команд. Оценочная ведомость команды в свою очередь должна быть увязана с оценочными ведомостями отдельных работников.

Каплан и Нортон признают, что, к сожалению, все это вряд ли возможно. Наверное, корпорации слишком сложны, а команды слишком просты для того, чтобы вместиться в такую схему. Это всего лишь еще один пример реальности, упрямо отказывающейся соответствовать теории. Каплан и Нортон считают, что достаточно будет и оценочных ведомостей подразделений компаний, но, разумеется, при условии, что они удовлетворяют некоторым простым стандартам:

«Идеальное для сбалансированной оценочной ведомости стратегическое подразделение компании (СПК) ведет деятельность в пределах всей цепочки создания ценностей: инновации, производство, маркетинг, распределение, продажи и обслуживание. У такого СПК имеются собственные продукты и потребители, свои каналы маркетинга и распределения, собственные производства. И, что самое важное, у него есть хорошо определенная стратегия.

Если для СПК разработана сбалансированная оценочная ведомость... возникает уместный вопрос, необходимы ли сбалансированные оценочные ведомости отделам или функциональным подразделениям, а этот вопрос, по сути, распадается на следующие: есть ли у структурного подразделения миссия, стратегия, потребители (внутренние или внешние) и внутренняя деятельность, позволяющая ему выполнять свою миссию и осуществлять свою стратегию, и

­ Конец страницы 271 ­

¯ Начало страницы 272 ¯

надо ли структурному подразделению все это иметь. Если ответы на все вопросы положительные, то подразделение — подходящий кандидат на получение сбалансированной оценочной ведомости»³⁵.

НАШЕ МНЕНИЕ

Все это звучит замечательно, однако возникают кое-какие вопросы. Например, почему необходимы только четыре категории показателей, причем именно эти, а не другие? А как же быть с перспективами, учитывающими интересы поставщиков и деловых партнеров, с перспективой, охватывающей отношения с регулирующими ведомствами или принимающей во внимание интересы местной общины, в пределах которой компания ведет свой бизнес? Разве их интересы не следует включать в оценочную ведомость? Мы полагаем, что они заслуживают учета.

Еще есть проблема всеобщей увязки. Мы согласны с тем, что каждый показатель должен нести какую-то информацию и что при любом комбинировании нескольких показателей мы должны получать великолепные документальные истории или, в худшем случае, какую-то интересную беллетристику. Но в реальном мире причинно-следственная связь редко бывает столь очевидной. Чаще всего нам приходится довольствоваться получением правильных показателей, которые фиксируются в ведомостях, но вряд ли мы сможем выявить их взаимосвязь.

Итак, является ли оценочная ведомость обанкротившейся идеей? Нет. Каплан и Нортон высказали несколько хороших мыслей. Следить за финансовыми и нефинансовыми показателями необходимо всем, и если все имеют перед глазами одни и те же количественные показатели, это поможет общему делу. Нам также следует попытаться понять, как образуется причинно-следственная связь — независимо от того, насколько несовершенным окажется наше понимание. Необходимо доводить информацию до рядовых сотрудников и, как предписывает Гилберт, до сведения посторонних, поскольку людям, занятым реальной работой, надо знать, что следует делать и насколько хорошо они работают. И наконец, мы должны, обязаны вознаградить усилия работников, т.е. применить упомянутый Гилбертом рычаг стимулирования компетентности людей. Обратимся же к нему.

Стимулы

В книге «Human Competence» Гилберт высказывает мнение, что «в отношении мотивации (и стимулов) нагромождено больше чепухи, предрассудков и откровенного самообмана, чем в отношении любой иной проблемы»³⁶. Мы согласны с этим. Мы бы даже добавили, что количеством ежегодно публикуемой по проблеме мотивации макулатуры можно наполнить несколько самых больших мусорных контейнеров, что и следует сделать. По большей части эти сочинения озаглавлены призыв-

­ Конец страницы 272 ­

¯ Начало страницы 273 ¯

но-интригующе — «Light the Fire in Your Belly» («Зажги в себе пламя») или «Be the Genius You Know You Are» («Если ты считаешь себя гением, будь им»). Мы не собираемся рассматривать этот мусор, даже если он вышел из-под пера так называемых советников президента. Сосредоточим внимание на одной из тихих заводей в деятельности экспертов — на управлении эффективностью. По нашему мнению, для того чтобы разумно и эффективно применять стимулы, необходимо понимать по меньшей мере азы этого дела.

Сила управления эффективностью

В 1970-х и начале 1980-х гг. управление эффективностью пользовалось огромной популярностью, но затем уступило место возникшим в конце 1980-х и начале 1990-х гг. новым увлечениям — управлению качеством и перестройке компаний. Хотя сегодня интерес к управлению эффективностью спал, все еще есть гуру, проповедующие азы этого ремесла. Никто из специалистов по теории и практике управления эффективностью не занимается этим дольше, чем Обри К.Дэниеле, издатель журнала «Performance Management» («Управление эффективностью») и автор книг «Performance Management: Improving Quality Productivity through Positive Reinforcement» и «Bringing Out the Best in People» («Выявляйте лучшее, что есть в людях»)³⁷. Рассматривая эту проблему, мы будем во многом полагаться на подход, проповедуемый Дэниелсом, поскольку его трактовка управления эффективностью типична.

Бизнес — это поведение

По мнению Дэниелса, управление в целом может быть сведено к управлению поведением, поскольку все делается посредством воздействия на людей. Собственно говоря, управление поведением настолько важно для успеха любой организации, что является единственным предметом, о котором руководители и менеджеры разных уровней должны знать как можно больше. Именно здесь и появляется управление эффективностью. Эта дисциплина учит менеджеров управлять поведением людей и применять стимулы повышения эффективности. И первый урок ее гласит: на поведение другого человека можно повлиять двумя способами.