Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Осуществление платы за квалификацию

Как можно ожидать, у каждого из наших экспертов есть собственный метод осуществления платы за квалификацию. Впрочем, большинство рекомендаций касается вопросов конструирования, описанных во врезке «Как вознаграждать работников за их квалификацию».

Плата за выдающиеся способности*

Система вознаграждения за квалификацию (навыки) поощряет работников за обучение зримым и поддающимся проверке вещам. Напри-

__________________-

* В оригинале — competence (компетентность). Здесь речь идет о способности сотрудников работать лучше других, «с душой», с полной самоотдачей. — Примеч. науч. ред.

­ Конец страницы 289 ­

¯ Начало страницы 290 ¯

 

Как вознаграждать работников за их квалификацию   • Выявление навыков и определение уровней квалификации. Обычно задачу выявления навыков, которые следует включить в систему платы за квалификацию, возлагают на одного из работников, входящих в состав команды по развитию занятых. Проводится своего рода аудит существующих работ с целью определения важных задач, которые затем расчленяют в соответствии с необходимыми для их решения навыками. Джей Шустер и Патриция Зингхайм говорят, что на этой стадии главная сложность в том, чтобы «из всех навыков и умений, которыми обладают работники, выбрать необходимые для выполнения данной работы. Это означает, что некоторые навыки окажутся в избытке, а каких-то может не найтись. Нужно не просто описать конкретные умения, но и в случае необходимости разложить их на уровни сложности»1). Как и следовало ожидать, число выявленных навыков может существенно колебаться, а порой насчитывать сотни. • Группировка навыков по блокам. После того как навыки идентифицированы, их обычно группируют по блокам. Шустер и Зингхайм отмечают, что «навыки можно комбинировать по степени их технической глубины, как, например, принято в отношении техников и инженеров, непосредственно имеющих дело с телекоммуникациями. Возможен и иной вариант: навыки группируют логически, в соответствии с выполняемой работой, делая блоки равными или разными по сложности»2). • Максимальное число навыков. Если идентифицировано большое число навыков и (или) такими навыками трудно овладеть и их трудно сохранить, то, как рекомендуют большинство наших гуру, компаниям следует установить их максимальный предел. Это поддерживает должный уровень владения навыками, за что работников и вознаграждают. • Минимальное число навыков. В дополнение к некоему максимуму навыков компании могут установить и обязательный их минимум. Например, фирма Au Bon Pain требует, чтобы ее работники овладевали по меньшей мере тремя блоками навыков в течение первого года работы в компании. • Установление последовательности овладения навыками. Некоторые компании также требуют от своих работников овладения блоками навыков в определенной последовательности. • Срок работы по одному блоку навыков. Существует ли какой-то минимальный срок обязательной работы по одному блоку навыков, по истечении которого работник должен овладеть следующим? Как правило, компании требуют, чтобы каждый сотрудник отработал по одной специальности некий минимальный срок, позволяющий окупить расходы на его профессиональную подготовку, и уже потом разрешают ему обучаться новым навыкам. • Определение того, насколько хорошо работник владеет своими навыками. Компетентность работника можно определить с помощью формального тестирования, оценки его деятельности коллегами и рейтингов, присваиваемых ему менеджером. В дополнение к этому обычно предусматривают периодическое повторное тестирование, повышение квалификации и выдачу диплома. Работников, не прошедших повторного тестирования, могут лишить платы за квалификацию или перевести на положение стажеров на время переподготовки. • Вознаграждение работников за овладение новыми навыками и специальностями. Лолер перечисляет четыре основных подхода, которые используют компании при вознаграждении работников за овладение дополнительными навыками. 1. Компании увязывают повышение заработной платы с овладением определенными навыками.

 

­ Конец страницы 290 ­

¯ Начало страницы 291 ¯

 

Как вознаграждать работников за их квалификацию(окончание)   2. Компании создают широкую шкалу заработков, позволяющую работникам получать существенные прибавки по мере овладения дополнительными навыками. Вместо того чтобы ставить людей в узкие рамки оплаты труда, когда максимальный заработок примерно на 50% превосходит минимальный, компании могут поднять «потолок» оплаты вдвое выше минимальной ставки. Это дает большой простор для роста заработков, по мере того как работники продолжают обучаться. (По шкале заработной платы они продвигаются снизу вверх посредством профессиональной подготовки и демонстрации овладения блоками навыков.) 3. Компании единовременно премируют работников за овладение новыми навыками. Это особенно подходит для тех случаев, когда навыки используются краткосрочно или когда заработная плата уже высока и организации трудно позволить себе постоянные дополнительные издержки. 4. Компании увязывают продвижение по службе или изменение категорий оплаты с повышением квалификации. Это подход, используемый при оплате труда технических специалистов или в некоторых основанных на компетентности схемах стимулирования менеджеров3).   1) SchusterJ.R., Zingheim P.K. The New Pay. San Francisco: Jossey-Bass, 1992, p.98. 2) Ibid. 3) LawlerE.E. From the Ground Up. San Fracisco: Jossey-Bass, 1996, p.204.

 

мер, рабочие завода будут зарабатывать больше, научившись решать задачи, выходящие за рамки основного производственного процесса. Операторы оборудования могут получать дополнительную плату, если обучатся выполнять стандартное техническое обслуживание машин, на которых работают. В этих случаях квалификация вполне заметна и (или) ее можно легко проверить. Есть очевидный и объективный способ установить, овладел ли человек определенными навыками и имеет ли он право на их оплату. Однако плата за выдающиеся способности выводит эту точку зрения на следующую ступень развития.

Сторонники вознаграждения за способность работать лучше других утверждают, что легко поддающиеся проверке технические навыки и знания, которые принято вознаграждать, являются лишь наиболее очевидными показателями превосходства отдельных работников. Такие показатели — только верхушка айсберга, а под водой скрываются более глубокие знания и способности, которые столь же важны, как и видимые навыки, если не больше. Эти более глубокие знания и способности включают представления человека о самом себе, черты характера (упорство, гибкость и т.д.) и внутренние мотивы, такие как потребность в достижениях. Плата за способности и есть попытка признать и вознаградить эти дополнительные внутренние характеристики.

В опубликованной в 1996 т. книге «People, Performance, and Pay» Томас Фланнери, Дэвид Хофрихтер и Пол Платтен описывают трехступенчатый процесс разработки программы вознаграждения за выдающиеся способности.

­ Конец страницы 291 ­

¯ Начало страницы 292 ¯

Последнее изменение этой страницы: 2017-07-16

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...