Категории: ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Стимулирующие меры должны применяться не столько к отдельным работникам, сколько к эффективно работающим группамЛолер пишет, что «система оплаты по индивидуальным результатам труда не подходит компании, в основе работы которой — не отдельные операции, а процесс, где основной производственной единицей является группа и где особую важность придают горизонтальным отношениям и сотрудничеству... Людей, которым необходимо сотрудничать и помо- Конец страницы 296 ¯ Начало страницы 297 ¯ гать друг другу, не следует ставить в положение, заставляющее их конкурировать за одни и те же вознаграждения»56. НАШЕ МНЕНИЕ Итак, принимая во внимание ключевые факторы успеха, отмеченные нашими гуру, зададимся вопросом: какой подход к стимулирующей оплате труда является наилучшим? Прежде всего, позвольте согласиться с приведенным ниже мнением Томаса Фланнери, Дэвида Хофрихтера и Пола Платтена.
1. Проблема оплаты труда — в первую очередь и преимущественно проблема человеческих отношений. Это проблема мотивации людей, изменения и перенацеливания их деятельности, принятия ими новых ценностей. 2. Оплата труда — главное связующее начало в пределах организации. Это, возможно, самый прямой способ общения организации с ее работниками. 3. Нет универсальной стратегии вознаграждения за труд, которая подходила бы во всех случаях. Разные организации, как и разные группы работников, могут требовать применения различных стратегий. 4. Оплата труда должна обеспечивать поддержку видению, ценностям и бизнес-стратегиям организации, а не определять их. 5. Для того чтобы достичь целей, сформулированных в пунктах 1—4, вопросы вознаграждения необходимо соединить с культурой труда, существующей в организации57.
Учитывая все сказанное выше, мы вслед за Лолером предполагаем следующее. Наилучшая для большинства компаний система стимулирующей оплаты труда, вероятно, представляет собой какую-то комбинацию участия работников в прибылях и в акционерном капитале всей компании с их участием в прибылях от повышения эффективности крупных структурных подразделений, когда рабочие группы получают премии за снижение издержек и (или) повышение производительности труда или качества по сравнению с установленными нормами. Такая комбинация кажется идеальной. Во-первых, участие в прибылях, полученных за счет повышения эффективности, как и в прибылях компании и ее акционерном капитале, увязывает стимулирующую оплату труда с эффективностью деятельности команды и (или) организации, а не с индивидуальной эффективностью, и такой подход, по нашему убеждению, сегодня является критически важным. Во-вторых, участие в прибылях, полученных за счет роста эффективности, как правило, дает четкую перспективу и гарантирует своевременность вознаграждений, а участие в прибылях компании и ее Конец страницы 297 ¯ Начало страницы 298 ¯ акционерном капитале обеспечивает дополнительную настройку долгосрочных усилий и перспективу в рамках всей организации. Как утверждают консультанты Hay Group, нет одного-единственного решения проблемы вознаграждения, которое удовлетворяло бы потребности всех организаций, но мы полагаем, что наибольшим приближением к идеалу является разумное сочетание участия в прибылях от повышения эффективности, участия в прибылях компании, наделения работников акциями компании и базовой оплаты труда, связанной с обретением навыков. Данное сочетание представляет собой хорошую модель, опираясь на которую большинство организаций сможет создавать собственные уникальные системы вознаграждения. КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ Компетентность — это функция от ценности полученных результатов, поделенной на издержки, необходимые для их достижения. Таким образом, есть только три способа повысить эффективность работников: 1) увеличить ценность результатов, 2) снизить издержки их достижения или 3) соединить одно с другим. Для того чтобы определить компетентность любого человека, группы или учреждения, необходимо сопоставить типичные для них показатели эффективности с образцовыми, наилучшими показателями. Такое сравнение дает возможность выявить потенциал совершенствования любого человека, группы и учреждения. Во всех случаях недостатки эффективности имеют своей непосредственной причиной какой-то изъян в поведенческом репертуаре людей или в воспроизводящей его среде. Поведенческий репертуар человека включает в себя мотивы (симпатии, предпочтения, потребности, ценности), способности (умственные и физические) и знания (образование и умения). Организация обеспечивает внешнюю поддержку поведению. Эта поддержка состоит из информации о стратегии компании, целях и результатах текущей деятельности; инструментов, техники и технологий, которыми пользуются работники; стимулов (нефинансовых и финансовых). -Лучшие способы повышения эффективности работников: 1. Своевременно предоставлять людям полную и качественную информацию о стратегиях организации, ее целях и текущей деятельности. 2. Работников, которым предстоит пользоваться инструментами, техникой, технологиями и производственными методами, вовлекать в их конструирование, разработку и отбор. 3. Обеспечивать действенные финансовые и нефинансовые стимулы, непосредственно связанные с лучшей эффективностью и (или) повышением эффективности. Конец страницы 298 ¯ Начало страницы 299 ¯ 4. Предоставлять работникам возможность профессиональной подготовки, в которой они нуждаются в текущий момент и которая направлена на удовлетворение их конкретных потребностей.
Основной причиной более половины проблем с эффективностью людей является недостаточная информация. Благодаря улучшению качества и оперативности информации, которую получают работники, можно повысить эффективность на 20, а то и на 50%. Чтобы люди работали хорошо, им нужно предоставлять информацию двух типов. Во-первых, им требуется направляющая информация. Они должны понимать миссию компании, ее бизнес-стратегию и то, что создает ей хорошие показатели эффективности. Во-вторых, людям необходима подтверждающая информация — показатели, задания и цели, с помощью которых они могут получать представление о своей повседневной деятельности и оценивать ее. Компаниям следует давать работникам такую профессиональную подготовку, которая позволит им понимать наиболее важные количественные показатели, в особенности финансовые, применяемые менеджерами для оценки эффективности предприятия и текущего контроля за его деятельностью. Необходимо также регулярно проводить собрания, цель которых — информировать всех работников о состоянии дел, в особенности о наиболее важных финансовых показателях работы компании. В дополнение к отслеживанию изменений финансовых показателей каждый работник должен постоянно обращаться к нефинансовым показателям, полезным для предсказания будущих финансовых результатов. Это показатели, отражающие интересы потребителей, поставщиков, партнеров по бизнесу, регулирующих ведомств, общин, в которых действуют компании, а также всех других заинтересованных сторон. Помимо этого, каждый должен регулярно следить за показателями, отражающими эффективность внутренней деятельности, степень удовлетворенности работников и уровень текущего индивидуального и организационного обучения. Все показатели, за которыми ведется контроль, следует связать в ряды причинно-следственных отношений, восходящих к общей бизнес-стратегии компании и ее финансовым результатам. Необходимо уметь определять, как деятельность, отражаемая любым показателем и отслеживаемая на любом уровне организации, способ-ствует осуществлению бизнес-стратегии и финансовым успехам компании. Всем организациям необходимо широко применять положительные подкрепления хорошей работы. Позитивное подкрепление предпочтительнее всех прочих рычагов, с помощью которых организации могут влиять на поведение работников. Конец страницы 299 ¯ Начало страницы 300 ¯ Всегда, когда это возможно, механизмы положительного подкрепления следует встраивать в сам процесс выполнения задачи, а не превращать позитивное подкрепление в награду, признание или похвалу, которые следуют за совершенным поступком. Самые действенные положительные подкрепления — это непосредственные, частые и индивидуализированные последствия тех или иных действий. В идеальном случае люди не должны испытывать потребность конкурировать друг с другом за положительные стимулы, а эти стимулы ни в коем случае нельзя соединять с наставлениями вроде «отлично сделано, но разве нельзя было...». Традиционную, основанную на коэффициенте сложности выполняемой работы систему вознаграждения следует заменить новыми системами оплаты труда, которые увязывают базовую оплату с навыками и их приобретением и предусматривают стимулирующую оплату, зависящую от эффективности деятельности не отдельного работника, а группы и (или) компании. Идеальной моделью такой системы вознаграждения является сочетание участия работников в прибылях и акционерном капитале всей компании с их участием в прибылях, полученных за счет роста эффективности в основных структурных подразделениях компании. Конец страницы 300 ¯ Начало страницы 301 ¯ Глава 7 Конец страницы 301 ¯ Начало страницы 302 ¯ НАШИ ЭКСПЕРТЫ ПО ПРОБЛЕМАМ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ БИЗНЕСА И ОБЩЕСТВА Дракер Питер Ф., профессор социальных наук и менеджмента в Клермонтской школе бакалавров, автор книги «Concept of the Corporation» («Теория корпорации»); Питерз Томас Дж. (Том), основатель консалтинговой группы Tom Peters Group и автор книги «In Search of Excellence» («В поисках превосходства»); Ханди Чарлз, автор книг «The Age of Paradox» («Эра парадокса») и «The Age of Unreason» («Эра неопределенности»). Конец страницы 302 ¯ Начало страницы 303 ¯
В своей опубликованной в 1993 г. книге «The Post-Capitalist Society» («Посткапиталистическое общество»*) Питер Дракер писал: «Те же самые силы, которые уничтожили марксизм как идеологию и коммунизм как общественную систему... делают архаичным и капитализм»1. В этом заявлении кроются чрезвычайно важные, хотя и неявные выводы. Кроме того, оно представляется подходящим для завершения нашей книги, ибо во многих отношениях и разрушение коммунизма, и одряхление капитализма являются причинами и результатами всего того, о чем мы до сих пор говорили. В том, что именно Дракер, признанный гуру бизнеса и самый выдающийся летописец и защитник капитализма, объявил капитализм устаревшим, есть некий высший смысл. Вот что пришет Дракер о конце того капитализма, который все мы знаем:
«На протяжении 250 лет, со второй половины XVIII в., капитализм был господствующей общественной реальностью. В XX столетии господствующей идеологией стал марксизм. Сейчас и капитализм, и марксизм быстро вытесняются новым, весьма отличным от ныне существующего, обществом. Это новое, посткапиталистическое общество уже появилось. Его основы — структура, социальная и экономическая динамика, общественные классы и социальные проблемы — отличаются от тех, которые господствовали последние два с половиной столетия»2.
Насколько важна эта трансформация капитализма в посткапитализм? Очень и очень важна. «Каждые несколько столетий, — пишет Дракер, — происходят резкие трансформации. Мы пересекаем линию водораздела. В течение нескольких коротких десятилетий общество перестраивает себя, свое мировоззрение, основные ценности, общественную и политическую структуру, искусство и ключевые институты. Через 50 лет возникает новый мир. И люди, родившиеся в новые времена, просто не смогут вообразить мир, в котором жили их деды и родились их отцы. Сегодня мы переживаем как раз такую трансформацию»3. Во врезке «Великие водоразделы истории» представлено сделанное Дракером сравнение важности и масштабов нынешней и прошлых трансформаций. Это не мелкие изменения, а моменты великих переломов, которые вносили постоянные перемены в основы мироустройства. Сегодня, считает Дракер, мы находимся в центре еще одной, более гран- __________________ * Отрывки из книги Дракера «The Post-Capitalist Society» опубликованы на русском языке в сборнике «Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология» / Под ред. В.Л.Иноземцева. М.: Academia, 1999, с.70—100. — Примеч. ред. Конец страницы 303 ¯ Начало страницы 304 ¯
диозной, трансформации. По его мнению, она началась в конце Второй мировой войны и полностью завершится к 2010 г. — и уж никак не позже 2020 г. Впрочем, основные контуры возникающего нового мира уже зримы. |
||
Последнее изменение этой страницы: 2017-07-16 lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда... |