Подразделения организации работают из чувства долга

Одной из причин, в силу которых федеративные организации так хорошо работают, является то, что их подразделения обладают чувством долга. «Такое подразделение, — пишет Питерз, — имеет скромные размеры, может существовать в рамках больших организаций... но постоянно совершает невозможное — и не потому, что его члены читают умные книги или наладили более тесные контакты с потребителями, но потому, что семейная бакалейная лавочка сделает почти все (а потом и еще кое-что) для того, чтобы услужить соседям, живущим в окрестных семи кварталах. Если подобная лавочка не предпринимает таких усилий, она разоряется. Капут. Другими словами, люди трудятся, потому что должны». Он считает, что реализация концепции подразделения, работающего из чувства долга, равносильна внедрению автоматической реакции: на подразделение налагают абсолютное обязательство горячо откликаться на просьбу любого клиента»²⁷. Ханди уподобляет эту концепцию безоговорочному праву и обязанности людей заверять своей подписью выполненную ими работу. В федеративной организации от людей ожидают личной ответственности за их собственные дела и за то, что делает группа, членами которой они являются.

Принцип «больших пончиков»

Подразделения и их сотрудники, работающие в федеративных организациях, обладают гораздо большими возможностями действовать по собственному усмотрению, чем подразделения и работники обычных компаний. Один из способов наглядно продемонстрировать это разли-

­ Конец страницы 317 ­

¯ Начало страницы 318 ¯

Рисунок 7.1. Пончик, сделанный наоборот

чие, говорит Ханди, таков: представьте себе ответственность, связанную с выполнением любой работы и возложеную на команду или на отдельного работника, в виде пончика, сделанного наоборот. Он изображен на рисунке 7.1. Середина этого странного пончика заполнена, а пространство вокруг нее пусто. Другими словами, тесто оказывается там, где обычно бывает дырка, а дырка — там, где тесто. Теперь, говорит Ханди, предположим, что заполненная середина пончика представляет собой основную ответственность, с которой сопряжена работа. Это те самые требования, которые должны выполнять команды или отдельные работники; в противном случае исполнители потерпят неудачу и их уволят. А окружающее пространство являет собой все прочие задачи и обязанности, которые команды или отдельные работники могут выполнять (или нет) по своему усмотрению. Это сфера свободного усмотрения.

В любой работе, пишет Ханди, всегда есть некоторые ключевые, основные задачи. Именно эти обязанности обычно фиксируют в должностных инструкциях. Существуют и выходящие за пределы штатных обязанностей задачи, оставляемые на усмотрение исполнителей, выполнения которых от вас, строго говоря, не требуют. Разумеется, вопросы, оставленные на усмотрение работников, всегда несколько ограничивают, хотя зачастую эти границы нечетко определены и их приходится постигать методом проб и ошибок.

Для организаций традиционного типа, с точки зрения большинства людей, пончик выглядит примерно так, как на рисунке 7.2. Внутри этого пончика много теста, а того, что не является обязательным и непременным, мало. Просто вам говорят, что надо делать, а вы выполняете указания. Вы не можете слишком далеко выходить за пределы основных обязанностей, не превышая при этом своих полномочий.

­ Конец страницы 318 ­

¯ Начало страницы 319 ¯

Рисунок 7.2. Обычный пончик

В федеративной организации ситуация диаметрально противоположная. Вы и ваша команда должны соблюдать очень немногие явно предусмотренные требования, но при этом пользуетесь значительной свободой. Таким образом, «федеративный пончик» выглядит так, как на рисунке 7.3.

Суть дела, говорит Ханди, заключается в том, что федеративные организации требуют больших и преимущественно пустых пончиков. Главное в их управлении — не действия, а результат. Хотя концепция, на первый взгляд, кажется простой, она знаменует собой серьезный разрыв с прежними методами.

Рисунок 7.3. «Федеративный пончик»

­ Конец страницы 319 ­

¯ Начало страницы 320 ¯

«Большинство менеджеров считают удобным положение, при котором сердцевины велики и точно оговорены, а они управляют методами деятельности, т.е. средствами, а не целями. Позволить делам развиваться естественным путем, точно определить критерии успеха, довериться людям и разрешить им использовать их собственные методы для достижения поставленных руководством целей — о, это может оказаться неудобным. Особенно если мы осознаем, что контроль постфактум или управление по результатам означает, что ошибки не только возможны, но и неизбежны. Возможно, что из ошибок мы и впрямь извлекаем более важные уроки, чем из успехов, но организации в прошлом не слишком-то стремились к тому, чтобы испытать эту теорию на практике. Ныне им придется проверить эту теорию и научиться прощать ошибки»²⁸.

Таким «прощающим» организациям, продолжает Ханди, потребуются руководители нового типа. Новые руководители должны научиться быть учителями, советниками и друзьями подчиненных, а не их командирами, надзирателями или судьями. Им необходимо уметь определять показатели успеха и выявлять признаки неудач. При отсутствии успехов и провалов новые менеджеры должны дать работникам простор для того и для другого. Это одно из важных и необходимых изменений в способах управления, но за неспособность совершить подобное изменение можно жестоко поплатиться. «Если мы не сумеем сделать это, — пишет Ханди, — федерализм выродится в анархию, управление вернется в центр, центр безмерно разбухнет и потребует непомерных затрат на свое содержание, что изувечит организацию, которая станет чахнуть и может погибнуть»²⁹.