Сомнения относительно «трилистника»

«Организации-трилистники» зачастую заставляют некоторых людей нервничать, признают Ханди и Питерз, особенно потому, что при выполнении работы им приходится в значительной мере полагаться на субподрядчиков и временных работников. Вот краткая сводка ответов, которые дает Питерз на четыре основных возражения, выдвигаемых обеспокоенными людьми.

1-е возражение:В «организации-трилистнике» дело заканчивается тем, что вы используете слишком много субподрядчиков и оказываетесь в зависимости от них. Они схватят вас за глотку, да так и будут держать.

Ответ Питерза:«Конечно, если у вас на подряде один-единственный продавец, возникает проблема зависимости. (Хотя и это не обязательно означает, что вам надо делать данную работу собственными силами. Отвлечемся от проблемы зависимости и спросим: кто сказал, что вы сможете сделать работу лучше, чем единственный специалист-торговец?) Возросшая зависимость от кого-то, действительно, вызывает беспокойство, но в ответ на признание взаимозависимости вы получаете выгоду большего новаторства, большей гибкости, большей эффективности»³⁷.

2-е возражение: Субподрядчики выведают ваши секреты и затем развернут свою деятельность на вашем поле. Вы кончите тем, что будете обеспечивать профессиональную подготовку своим будущим конкурентам и сдавать им свои позиции.

Ответ Питерза:«Если субподрядчик посягает на ваш бизнес, это обычно происходит потому, что, во-первых, вы проявили небрежность при первоначальном выборе субподрядчиков; во-вторых, в отношениях с субподрядчиком вы постоянно демонстрировали то крохоборство, которое уничтожает всякие отношения, и (или), в-третьих, вы с самого начала не делали реальных инвестиций в партнерство с подрядчиком и в развитие взаимного доверия. Урок: если вы не хотите, чтобы субподрядчики скрутили вас, прекратите скручивать их. Другая часть ответа такова: работайте только с „самыми лучшими". Они постоянно заняты тем, чтобы работать как можно лучше, а посягательство на ваш бизнес

­ Конец страницы 325 ­

¯ Начало страницы 326 ¯

обычно означает отвлечение от этого совершенствования. Более того, „лучшие" в чем-либо обычно отличаются большой честностью»³⁸.

3-е возражение:Если субподрядчики работают вдали от вас, исчезнут те необязательные, неформальные, но весьма важные элементы близости и обучения, которые возникают из повседневных контактов между вами и вашими работниками.

Ответ Питерза:«Во-первых, близость нередко порождает презрение. Работники бухгалтерии вашей компании обычно питают презрение к людям иной профессии. Если же передать ведение бухгалтерского учета субпорядчикам,.то они, по меньшей мере, будут скрывать презрение под маской серьезности своих усилий, направленных на удовлетворение клиента ради поддержания собственного бизнеса. Однако это любопытное поветрие — отчужденность между „нашими" и „не нашими" — способно распространиться по всему предприятию, в любой области, какую ни назови. Хотя отсутствие пространственной близости может привести к известным убыткам, вам надо исходить из предположения о том, что эти убытки будут компенсироваться лучшим качеством услуг того хорошего субподрядчика, которого вы с таким трудом отыскали»³⁹.

4-е возражение:Не сталкиваются ли «организации-трилистники», не проявляющие особой осторожности, с риском лишиться собственной души?

Ответ Питерза:«Да, такая опасность существует. Но что такое душа организации? Где ее искать? Когда вы увидите душу, вы поймете, что это именно душа?»⁴⁰. Далее Питерз пишет:

«Хотя на тревожащий вас вопрос нет короткого и простого ответа, вот несколько советов.

Место обитания души изменчиво. Все чаще и больше душа не пребывает в собственности, или в технологии, или в функциональных навыках. Душа может поселиться в таких навыках, как управление союзами компаний... способность использовать знания как рычаг... в логистике и распределении... информационных системах. Душа все более и более становится „горизонтальным", ключевым процессом, который связывает стоящих позади поставщиков со стоящими впереди дистрибьюторами и конечными потребителями.

Душа может оказаться вовне [Питерз ссылается на пример австралийской телекоммуникационной компании Optus Communications. Хотя в телекоммуникациях ключевой способностью являются информационные технологии, Optus работает с 220 постоянными независимыми подрядчиками, которые выполняют задания, связанные с информационными системами.]

­ Конец страницы 326 ­

¯ Начало страницы 327 ¯

То, что сегодня является душой, завтра станет мылом. То, что сегодня представляется бесценной душой, завтра окажется жерновом на вашей шее. Душа имеет свойство стареть, с нее делают копии, и она тоже нуждается в изменениях.

Действительно, бывают моменты, когда больше уже нет „материи" (критической массы чего-то) или критическая масса уже не требует людей или активов, находящихся в вашей собственности. А что вы скажете по поводу „виртуальной души"? Разве не это составляет секрет голливудской продукции? И не является ли эта продукция и ее секрет отличной виртуальной моделью того, что завтра станет всем? Думаю, так оно и будет»⁴¹.

Мы согласны с Питерзом. Голливуд — отличная модель «организации-трилистника». Посмотрите, что происходит при съемке фильма или видеоролика⁴². Совершенно посторонние люди, имеющие разный жизненный опыт, должны появиться в нужный момент и незамедлительно начать работать как одна команда. Перед ними стоит ясная задача, у них есть общая цель, и каждый стремится ее достичь. От каждого ожидают понимания роли, которую он должен сыграть в производстве, и активного исполнения этой роли с максимальным искусством. Любой член производственной команды — независимый профессионал, от которого ждут соответствующего поведения. Возможностей для ошибок немного, потому что нет страховочных механизмов. В этом отношении вся система весьма хрупка, и ее легко потрясти. На карту поставлены большие деньги, которых можно запросто лишиться, если всего лишь один человек не сыграет свою роль должным образом. Формальные оценки эффективности не нужны, поскольку любой человек получает моментальную и постоянную оценку своей работы. И каждый знает, что лучше выполнить поставленную задачу. Каждый понимает, что его будущая работа зависит от того, как он справится с ролью и на кого произведет (или не произведет) впечатление. Это иной стиль работы. Действительно, это стиль жизни, совершенно отличный от того, который известен / большинству из нас. Ханди называет это «жизненным портфелем».

«Жизненный портфель»:
Чарлз Ханди дает советы об организации вашей профессиональной жизни

Если, говорит Ханди, мы намереваемся изобрести новую концепцию труда, нам необходим новый термин для обозначения того, что мы создаем. Ханди предлагает использовать слово «портфель». Это собрание различных предметов, отвечающих одной задаче, но сформированное таким образом, что целое оказывается более существенным, нежели

­ Конец страницы 327 ­

¯ Начало страницы 328 ¯

сумма его составляющих. Например: портфель художника, портфель архитектора, портфель ценных бумаг.

Так почему бы, спрашивает Ханди, не быть портфелю профессиональной жизни? В такой портфель мы могли бы вместить все разнообразие работ, выполняемых нами на протяжении жизни, и не только известных большинству из нас постоянных должностей, на которых мы трудились за оклад в течение полного рабочего дня. В дополнение к обычным обязанностям мы можем положить в наши портфели свой богатый опыт той или иной деятельности. Ханди рекомендует, чтобы при составлении портфеля было учтено по меньшей мере пять форм труда:

• работа по найму — вам платят деньги за время, проведенное на работе;

• работа за гонорары — вам платят за результат;

• работа по дому — приготовление пищи, уборка, ремонт, покупки и т.д.;

• неоплачиваемая работа — добровольный труд;

• работа, связанная с обучением, — образование, профессиональная подготовка, учеба.

Ханди предлагает нам начать думать об опыте нашей трудовой деятельности как о портфеле — собрании частей и фрагментов выполненных нами на протяжении жизни работ. На разных этапах и в зависимости от того, на каком, говоря словами Ханди, листке трилистника мы были в тот или иной конкретный момент, собранный каждым из нас жизненный портфель может выглядеть очень по-разному. У людей, находящихся на основном листке трилистника, могут быть портфели, настолько распухшие от работ по найму, что становится очевидно: у них остается мало времени на что-либо еще. У людей, попадающих на один из двух остальных листков трилистника, портфели будут выглядеть совсем иначе. Некоторые могут работать на двух и более работах с неполным рабочим днем, другие — заниматься домашним хозяйством, не зарабатывая деньги, а экономя их. Третьи выполняют гонорарные работы, выступая в качестве самодеятельных подрядчиков. На протяжении жизни человека его профессиональный портфель претерпевает изменения.

Ханди утверждает, что в идее профессионального портфеля нет ничего нового. В мелком бизнесе эта практика существовала издавна. Самодеятельные профессионалы всегда зарабатывали себе на жизнь, составляя каталоги клиентов и видов деятельности. Однако у большинства портфели были весьма ограниченными по содержанию: мужчины включали в них преимущественно работу по найму, а женщины — главным образом добровольный труд и работу по домашнему хозяйству, причем опыт попадал в портфель чаще всего случайно. Нынешнее отличие, говорит Ханди, состоит в том, что у большинства людей с развитием федеративных организаций и «организаций-трилистников» появляются более богатые и разнообразные профессиональные портфели. Если нам везет и

­ Конец страницы 328 ­

¯ Начало страницы 329 ¯

мы накапливаем нужные навыки, то можем сформировать наш трудовой портфель так, как пожелаем. Разумеется, если мы хотим извлечь пользу из наших профессиональных портфелей, нам надо провести кое-какую подготовку.

Первое, что необходимо сделать, — это составить портфель документов, удостоверяющих наши разнообразные квалификации и способности. Ханди утверждает, что образование станет «единственным самым важным капиталом, какой человек может вложить в собственную судьбу»⁴³, и что каждому из нас придется решить для себя, какие из девяти видов способностей нам присущи (см. врезку «Спросите себя, какими способностями вы обладаете»).

Все мы одарены по меньшей мере в одном из этих девяти отношений, говорит Ханди, и первый шаг в подготовке трудового портфеля — выявление и развитие наших особых способностей.

Второй шаг, который нам необходимо предпринять, — нахождение агента, поскольку большинству из нас придется провести по меньшей мере часть жизни на одном из двух неосновных листков трилистника. Мы

­ Конец страницы 329 ­

¯ Начало страницы 330 ¯

все нуждаемся в агентах по той же причине, что и актеры, модели, писатели, профессиональные спортсмены. Ханди поясняет:

«Если вы — звезда, вам довольно трудно предлагать себя на рынке и назначать себе цену, а если вы никому не известны и не уверены в том, что можете предложить, то это и вовсе невозможно. Хороший агент не только найдет покупателей ваших дарований и проведет предшествующие сделке переговоры, но и выступит в роли тренера или наставника, поможет вам сделать обзор ваших навыков и укажет подходящие возможности для получения образования. Хорошие агенты разбудят в вас творческую жилку, провоцируя вас вопросами: „Вы когда-либо думали о [...]?" или „А не заинтересует ли вас такое предложение?". Они предложат вам сделать то, что необходимо, укажут, куда пойти для совершенствования ваших навыков или обогащения вашего опыта»⁴⁴.

Ханди отмечает, что на рынке высококвалифицированных менеджеров уже работают агентства, лицензирующие управляющих высокого уровня. В будущем ту же роль смогут исполнять профсоюзы и кадровые агентства. Но пока будущее не наступило, рассуждает Ханди, вам, возможно, надо найти друга или наставника. А в то время как вы ищете такого человека, вам придется самому выполнять многие задачи, обычно возлагаемые на агента. По мнению Питерза, самая важная из них — это резюмирование вашего опыта, ваших навыков, ваших способностей.

Да, Питерз признает, что превращает существительное «резюме» в глагол «резюмировать», но объясняет, что делает это с умыслом, для того чтобы завладеть вашим вниманием. Вы должны думать в категориях резюмирования.

Если вы не хотите быть пешкой на доске игры в новый бизнес, пишет Питерз, вам лучше забыть о лояльности к корпорации и начать думать о наращивании лояльности к агентствам. Вам необходимо мыслить и вести себя так, как мыслят и ведут себя независимые подрядчики, т.е. в стиле резюмирования. Резюмировать, поясняет Питерз, — значит часто задавать самому себе следующие вопросы и давать на них обоснованные, точные и практические ответы:

1. Какого черта я это делаю?

2. Что я реально совершил?

3. Кто из клиентов удостоверит мои достижения?

4. Каковы доказательства того, что мои навыки находятся на уровне предъявляемых требований?

5. Есть ли далеко за пределами компании, в которой я работаю, какой-то новый человек, который поможет мне справиться со все более холодным и недружественным миром?

6. Будет ли резюме, которое я составлю в конце этого года, отличаться от написанного мною год назад?⁴⁵

­ Конец страницы 330 ­

¯ Начало страницы 331 ¯

Питерз утверждает, что каждую работу и каждое задание, которые вам предложили, следует подвергнуть тесту на резюмирование. Спросите себя, помогут ли эти предложения ответить на приведенные выше шесть вопросов. «Если вы не считаете, что ваша теперешняя работа в какой-то мере дополнит обновляемое в конце года резюме, то откажитесь от нее со спокойной душой»⁴⁶. Питерз признает, что его совет звучит грубо и даже эгоистично, но зато он реалистичен. Ваши перспективы на будущее зависят от содержания вашего резюме и еще одного обстоятельства.

Помимо ведения и совершенствования резюме, Питерз советует вам озаботиться наращиванием плоти вашего «Ролодекса». Навыка, на который есть спрос на рынке, недостаточно. Вам надо знать людей. Множество людей. Питерз предлагает вам немного заняться высшей математикой. «Безопасность пропорциональна: 1) емкости вашего „Ролодекса"; 2) темпам прироста этой емкости; 3) удельному весу записей, внесенных в „Ролодекс" людьми, которые не работают в одной с вами компании; и 4) времени, которое вы уделили ведению „Ролодекса"». Мы живем в новом, храбром мире, пишет Питерз. Забудьте о старом социальном контракте, который сулил надежную, постоянную занятость. Этот договор порван и выброшен.

Заключительные соображения

В самом конце книги «The Age of Paradox» Чарлз Ханди обобщает свою оценку эпохи, в которой мы живем:

«Это конец эпохи массовых организаций, эпохи, во время которой все мы могли уверенно ожидать того, что будем работать большую часть нашей жизни, если только пожелаем (и 90% людей желали этого). Работа по-прежнему будет занимать центральное место в нашей жизни, но теперь нам надо переосмыслить то, что мы имеем в виду под работой, т.е. возможные способы ее организации. На первый взгляд, эта задача представляется устрашающей, но ведь и работа в существующих массовых организациях никогда не была сущей благодатью для всех. Может быть, без нее нам будет лучше. Надежда кроется в неведомом, в той второй кривой, если нам удастся найти ее. Мир в очень многих отношениях созрел для переустройства и реконструкции. Созидание рождено в хаосе. Ответы на вопросы „Что мы делаем?", „К чему принадлежим?", „Почему мы делаем это?", „Где мы это делаем?" могут оказаться совсем другими, чем прежде, и, возможно, лучше тех, что мы даем ныне. Изменения начинаются с мелких инициатив, которые оказываются эффективными, инициатив, которые перенимают и которые становятся модой. Мы не можем ждать, когда великих людей посетят великие озарения, ибо в наши дни это случается редко. Зажечь свои огоньки во мраке — это уже наше дело»⁴⁸.

­ Конец страницы 331 ­

¯ Начало страницы 332 ¯

Это действительно так, и мы надеемся, что, сконцентрировав в этой книге некоторые лучшие мысли об управлении и организациях, поможем вам «зажечь свои огоньки».

КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Мы находимся на самой середине великого перелома, влекущего нас от индустриальной экономики к экономике, основанной на знаниях, от капиталистического общества к посткапиталистическому. Этот перелом полностью изменит структуру общества, динамику социальной и экономической жизни, общественные классы и общественные проблемы.

Новое посткапиталистическое общество — результат применения знаний сначала к совершенствованию техники, процессов и продуктов, затем к повышению производительности труда и, наконец, к инновациям и совершенствованию самих знаний.

Труд, основанный на знаниях, вытесняет физический труд. К 2010 г. на производстве и на транспорте будет занято не более 10% рабочих.

Ключом к личному и экономическому успеху ныне являются знания. Доходы, соответствующие уровню жизни среднего класса, будут практически недоступны людям без диплома о высшем образовании или ученой степени.

Хотя традиционные факторы производства (природные ресурсы, капитал и труд) не исчезли, они стали играть второстепенную роль по сравнению со знаниями.

Сегодня самыми ценными знаниями являются те, от которых есть практическая отдача и которые позволяют нам судить, какие новые знания необходимы для проведения систематических инноваций.

Поскольку знания приобрели огромное значение, они стали более специализированными. У нас нет больше единого знания, скорее, у нас много знаний.

Цель организаций в обществе, основанном на знаниях, состоит в том, чтобы свести воедино людей, в совокупности обладающих широким спектром специализированных знаний, и создать им обстановку, в которой они смогут производительно работать.

В обществе, основанном на знаниях, и специалисты, и организации сосредоточат свои усилия на тех направлениях деятельности, которые им удаются особенно хорошо, а остальные виды работы станут передавать подрядчикам.

­ Конец страницы 332 ­

¯ Начало страницы 333 ¯

Организация экспертов — это организация равных. В ней не может быть начальников и подчиненных.

Поскольку целью посткапиталистических организаций являются нововведения, эти организации, по определению, изначально созданы для постоянных перемен.

Чтобы постоянно внедрять новшества, посткапиталистические организации должны быть децентрализованными.

Люди, живущие в обществе знаний, будут весьма подвижными и очень конкурентоспособными.

По мере нашего продвижения к обществу знаний организациям придется идти на радикальную децентрализацию и принимать федеративную структуру. Ее основные характеристики:

• Малочисленный центральный аппарат. Корпорации, в которых работают тысячи людей, будут иметь штаб-квартиры с числом занятых не более нескольких сотен человек.

• Субсидиарностъ. Это философская и нравственная позиция, утверждающая, что власть в организациях по праву принадлежит производственным подразделениям, а не центру и что именно подразделения передают власть центру, а не центр делегирует им власть.

• «Двойное гражданство». Работники являются членами и своих подразделений, и более крупной организации, в которую эти подразделения входят.

• «Подразделения с чувством долга». Люди, работающие в них, несут ответственность за собственную судьбу и трудятся с такой же напряженностью, с какой работают предприниматели.

• «Большие пончики». И сами подразделения, и работающие в них люди обладают значительным объемом полномочий для решения вопросов, связанных со своей текущей деятельностью.

• «Предпринимательские» рабочие места. Каждый работник является предпринимателем, несущим ответственность за составление смет и бюджетов, расходование средств, профессиональную подготовку, удовлетворение потребителей, гарантию качества и имеющим полный, неограниченный доступ к информации финансового и нефинансового характера.

Производственные подразделения — это «организации-трилистники», в которых трудятся работники трех типов: занятые полный рабочий день профессионалы, работающие по контракту консультанты и внешние подрядчики и, наконец, временные или занятые неполный день работники.

­ Конец страницы 333 ­

¯ Начало страницы 334 ¯

Федеративные организации и «организации-трилистники» заставят всех нас иметь портфель, составленный из пяти различных форм труда: работа за заработную плату, работа за вознаграждение или гонорар, работа по дому, добровольный неоплачиваемый труд и учеба.

Чтобы преуспевать в деятельности, построенной по принципу портфеля, нам потребуются:

• хорошее образование, подтвержденное дипломами и аттестатами;

• хорошее понимание своих способностей и дарований (таких как способности к усвоению фактов, анализу, языкам, пространственному мышлению, музыке, практической деятельности, а также физические способности, интуиция, умение строить межличностные отношения) и того, как мы можем использовать их для нужного компаниям повышения ценности продукта или результата;

• люди, которые помогут нам получить работу, провести предшествующие заключению контрактов переговоры и управлять нашей карьерой;

• солидное резюме;

• толстенный «Ролодекс», в котором записаны имена множества людей и их контактные телефоны.

­ Конец страницы 334 ­

¯ Начало страницы 335 ¯

Примечания

­ Конец страницы 335 ­

¯ Начало страницы 336 ¯

­ Конец страницы 336 ­

¯ Начало страницы 337 ¯

­ Конец страницы 337 ­

¯ Начало страницы 338 ¯

­ Конец страницы 338 ­

¯ Начало страницы 339 ¯