КОМАНДА: Действуя вместе можно добиться больших результатов

Возникает вопрос: поощрять отдельного человека или всю команду?

Хотя для повышения мотивации абсолютно необходима индивидуальная оценка, если вознаграждение получает только лучший, система может привести к прямо противоположным результатам. Предположим, вы и я соревнуемся за максимальный объем продаж. Наши показатели практически одинаковые, когда вы замечаете что-то, что может уменьшить у меня торговлю. Вы мне поможете? Возможно, и нет.

А если мы соревнуемся как единая команда? Это в корне меняет дело. Вознаграждение всей команды производит усиливающий эффект. Название данного раздела можно изменить: "Получая вознаграждение вместе, каждый добивается больших результатов".

Индивидуальная оценка и вознаграждение только лучших имеет еще одну отрицательную сторону - плохие сотрудники очень быстро утрачивают всякую мотивацию. Они быстро понимают, что безнадежно отстали, и прекращают всякие попытки исправить положение. На самом деле, в отсутствии системы оценок прилагаемые ими усилия могли бы быть еще меньше. Но что хуже всего, эти сотрудники могут начать поливать грязью существующую систему и тем самым плохо повлиять на других.

ТОЛЬКО ВЛАДЕЛЬЦЫ МОГУТ ОБЕСПЕЧИТЬ НЕТРАДИЦИОННОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

Мы начали эту главу с описания того, как положительно сказывается на статусе личное участие начальника в обслуживании клиентов. Вся сущность эффективного руководства заключается в создании рычагов, позволяющих влиять на бизнес через так называемых "начальников - дублеров", то есть сотрудников, действующих от лица начальника и пользующихся делегированной им властью.

Вице-президенты выше по статусу, чем начальники отделов, поскольку пользуются правами главных исполнительных директоров. Один из способов заставить обычных людей использовать нестандартные методы обслуживания - это делегировать им некоторую часть статуса начальников. Это не означает, что полномочия следует делегировать пропорционально, все должно быть в разумных пределах.

Наделить статусом можно посредством титулов - (все в банке являются вице-президентами); униформы; свободы выбора и, конечно, участия в собственности.

Каждая фирма должна придумать для своих сотрудников красивую униформу (пусть они выберут ее сами). Это позволит создать ощущение команды, некой сопричастности и облегчает общение с клиентами.

Это минимум того, что вы можете сделать. Как максимум, вы можете обеспечить каждому долю в общей прибыли компании или ее собственности. Выплата простого бонуса за самый большой объем продаж за один час, день или неделю многократно увеличат заинтересованность сотрудников. Помните только, что цели должны быть достижимы, и чем моложе сотрудники, тем более неустойчиво их внимание. (Подробнее об этом в следующей главе.)

РАСШИРЯЙТЕ СФЕРУ ПОЛНОМОЧИЙ СОТРУДНИКОВ, ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ ДОБИТЬСЯ НЕСТАНДАРТНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Как мы увидим, расширение полномочий совершенно необходимо для нестандартного обслуживания. Если у сотрудника недостаточно полномочий, он вряд ли воспользуется возможностью прибегнуть к нестереотипным методам обслуживания.

Но важны не полномочия как таковые, а сам факт их передачи. Если человека наделяют какой-то властью, значит, его уважают и доверяют, что позволяет ему чувствовать себя своего рода собственником компании.

ПООЩРЯЙТЕ ОШИБКИ, ДОПУЩЕННЫЕ С ЦЕЛЬЮ НЕСТАНДАРТНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Поощряйте ошибки, допущенные с целью нестандартного обслуживания. Поощряйте нестандартное обслуживание. Когда сотрудник первый раз решается прибегнуть к нетрадиционным методам обслуживания, он наверняка опасается того, что его накажут. Первая попытка - это робкий шаг вперед. Если этот шаг влечет за собой поощрение, а не наказание, следующий шаг будет сделан гораздо смелее. Но, как только сотрудника накажут за то, что он зашел слишком далеко, его мотивация моментально вернется к прежнему уровню, а именно - "делай только то, что тебе поручено".

За первую ошибку никогда нельзя наказывать. Наоборот, сотрудника следует подбодрить и предложить ему попробовать еще раз.

Будьте готовы к сюрпризам.

Все сотрудники компании «Корнинг» были поделены на 3000 команд по примерно 15 человек в каждой. В результате с 1989 г. прибыли возросли на 250%.

В компании "Кодак" передали управление одним из предприятий по производству профессиональной пленки рядовым сотрудникам. В 1989 г. недополученная прибыль составляла 1,5 млн. долларов, а с введением новой формы управления доходы достигли 2, 5 млн. долларов.

ПОДТВЕРЖДЕНИЕ ПРАВИЛЬНОСТИ

Линда Купер - начальник отдела работы с клиентами «Ферст Чикаго Бэнк». Свою работу она называет "скорой помощью в бизнесе". В ее обязанности входит урегулирование споров, ускорение процесса обслуживания клиентов, внесение ясности в перепутанные счета и восстановление испорченных отношений.

Обычный менеджер контролировал бы ситуацию, проводил семинары на тему "чаще улыбайтесь клиентам". Линда Купер - необычный менеджер. Она формирует поведение.

Купер поняла, что невозможно изменить поведение без четких, поддающихся оценке целей, а именно - определить, как конкретно клиенты относятся к банку и как узнать, улучшилась ли работа.

Купер и сотрудники ее отдела выявили около 200 качественных показателей. Это тем более примечательно, поскольку обычно применяют один - два показателя, если вообще применяют. Задача Купер была и остается - "оценивать, оценивать, оценивать".

Ниже перечислены двадцать пять выведенных Купер показателей качества обслуживания клиентов, которые помогут вам оценить вашу собственную деятельность.

ДВАДЦАТЬ ПЯТЬ НЕОБХОДИМЫХ КАЧЕСТВ ОБСЛУЖИВАНИЯ В ПОРЯДКЕ ВОЗРАСТАНИЯ ИХ ЗНАЧИМОСТИ ДЛЯ КЛИЕНТОВ

1. Позвонить именно тогда, когда обещали.

2. Разъяснить, почему возникла проблема.

3. Сообщить, куда звонить.

4. Немедленно сообщить, как только проблема будет устранена.

5. Обеспечить возможность поговорить с кем-либо из руководства.

6 Сообщить, сколько времени потребуется на урегулирование возникшей

проблемы.

7. Дать полезный совет, поскольку проблему нельзя решить.

8. Отнестись к клиенту, как к человеку, а не как к просто владельцу счета.

9. Объяснить, как избежать сходных проблем в будущем.

10. Постоянно держать в курсе дела по мере решения проблемы.

11. Обеспечить возможность поговорить с представителем отдела

обслуживания клиентов.

12. Не откладывать решение проблемы, не поставив об этом в известность

клиента.

13. Учитывать особенности бизнеса клиента.

14. Всегда лично отвечать на телефонные звонки.

15. Сообщить фамилию и номер телефона представителя отдела по работе с

клиентами.

16. Обеспечить возможность сразу же дозвониться до отдела обслуживания

клиентов.

17. Дать совет, как уменьшить расходы на банковское обслуживание.

18. Обеспечить возможность поговорить с кем-либо из тех сотрудников банка,

кто наделен полномочиями решить проблему.

19. Извиниться в том случае, если допущена ошибка.

20. Оказать помощь незамедлительно.

21. Сразу же отвечать на телефонные звонки.

22. Приветствовать клиентов словами "здравствуйте" или "доброе утро".

23. Обеспечить возможность связаться с отделом обслуживания клиентов после

16 часов.

24. Обращаться к клиентам по имени.

25. Обеспечить возможность связаться с отделом обслуживания до 8.30 утра.

Благодаря усилиям Линды Купер за три коротких года количество филиалов банка возросло с трех до шестидесяти пяти - просто невероятные показатели для организации, которая едва не прекратила свое существование. С помощью Купер «Ферст Чикаго Бэнк» не только выстоял, но и обеспечил себе эффективное развитие. Конечно, были определенные трудности, но совсем иного качества, чем ожидалось.

"Расширять сферу полномочий очень сложно, - говорит Купер. - Невозможно расширить полномочия, если они не соответствуют системе». Исходя именно из этих постулатов, Купер создала свой отдел как структуру по урегулированию проблем, которая одновременно работает на благо и сотрудников, и клиентов. Фактически можно сказать, что отдел Купер работает на клиентов именно потому, что он работает на сотрудников.

Такая поддержка вдохновляет сотрудников и дает ощущение участия в собственности, что вполне можно ожидать в тех организациях, которые прислушиваются к советам своих сотрудников.

Для того чтобы заниматься решением проблем напрямую, Купер придумала целый ряд стимулов и программ поощрения. Она предложила учредить награду в виде акций банка за лучшее обслуживание клиентов. Это наиболее важное из ее предложений. Вряд ли найдется более удачный способ, позволяющий расширить участие в собственности.

Для того чтобы заинтересовать сотрудников филиалов, были придуманы Олимпийские игры сферы обслуживания. Если и существуют удачные идеи, то это, безусловно, одна из них. В ходе Олимпийских игр сферы обслуживания в выбранные наугад филиалы звонят неизвестные клиенты и просят помочь с одной и тоже проблемой. Работа филиала оценивается по трем параметрам:

- Смогли ли они ответить на вопрос?

- Смогли ли они решить проблему сразу?

- Способствовал ли уровень обслуживания клиента тому, чтобы на вопрос "Хочу ли я вести свои банковские операции в этом филиале" клиент ответил утвердительно.

В каждое отделение были доставлены закодированные результаты и запись телефонных звонков неизвестных клиентов. Чтобы сделать игры еще более значимыми, для участия в них были выбраны конкретные сотрудники.

В связи со всем вышесказанным возникает вопрос - а приносит ли все это результаты? Об этом судить вам. "Верховный суд услуг" Линды Купер разрешает 75% проблем в течение суток. Но что еще более важно, это то, что многих проблем удалось избежать исключительно благодаря этому подходу.

Расширение полномочий, оценка и повышение заинтересованности - этого вполне достаточно, чтобы ликвидировать недостаток мотивации и создать условия для подлинно нестандартного обслуживания.