Кейсы к теме «Обучение и развитие персонала».

Кейс 1.Процесс обучения персонала в холдинге «Атлант-М»

Интересы холдинга лежат в области автобизнеса, телекоммуникаций и интегрированных информационных систем управления. Накопленный опыт убеждает руководство в том, что обучение персонала — это вложение в развитие бизнеса, надежное средство для повышения эффективности бизнес-процессов, роста инвестиционной привлекательности компании и увеличения отдачи от человеческих ресурсов.

Для того чтобы комплексно решать проблемы с обучением сотрудников, в Холдинге был открыт корпоративный центр обучения. С самого начала его деятельность была сориентирована на создание целостной и непрерывной системы повышения квалификации всех категорий работников — от генерального директора и руководителей подразделений до рядовых сотрудников. Одним из условий успешного развития корпоративного обучения в Холдинге стала организация постоянного контроля проводимых тренинговых программ и анализ их результативности.

Главные принципы обучения «по-атлантовски»:

· фундаментальность. В обучении, как и в любом деле, необходимо дойти до сути, сократив при этом количество лишней, ненужной информации (в просторечии именуемой «водой»);

· инновационность. Обучение должно приносить принципиально новые и свежие идеи и концепции, а не «перепевать» старый опыт;

· инструментальность. Знание должно быть предельно практичным, применимым для разрешения назревших проблем бизнеса.

В основе управления компетентностью персонала «Атлант-М» лежит система корпоративных тренингов. С вводного обучения, организованного для новичков, начинается приобщение к корпоративной культуре Холдинга. Такую программу мы проводим ежеквартально для работников, у которых закончился срок первичной адаптации на новом рабочем месте. Они знакомятся с Кодексом компании, ценностями и этическими принципами, лежащими в основе отношений между сотрудниками, стратегическими планами компании, актуальными проблемами ее развития. Важно то, что об этом с новыми сотрудниками говорят первые лица Холдинга, его ключевые руководители и специалисты, непосредственно отвечающие за выработку и реализацию стратегии.

Директорский корпус Холдинга — коллективный автор стратегии его развития. Для нас стал традиционным ежегодный съезд директоров региональных отделений, который мы называем тренингом стратегического планирования. Все менеджеры принимают участие в анализе результатов прошедшего года, в поиске путей разрешения накопившихся проблем и определении перспектив развития компании. Даже для опытных руководителей научиться думать за весь Холдинг — непростая задача. Но именно такой совместный анализ и подготовка управленческих решений позволяют руководителям ощутить себя командой единомышленников. Мероприятию предшествует анализ проблемного поля. Аккумулируется информация о том, какие решения каких задач наиболее критичны для достижения успеха. Проблемы ранжируются по степени актуальности для компании. Один из важных — вопрос кадровой политики. В Холдинге был реализован проект реорганизации службы по управлению персоналом. Суть его — во внедрении «системы насосов и фильтров» уже на входе. Нужно создать ситуацию, когда бы у дверей компании стояла очередь из желающих попасть на работу. Причем очередь из людей, готовых работать в ней за 30% своей рыночной стоимости (как, например, в Intel), понимающих, что, проработав здесь 5 лет, они повысят свою стоимость на рынке не в 3, а в 30 раз! И в случае ухода они, имея такой «знак качества», в любой другой компании будут приняты с распростертыми объятиями и на гораздо более высокие контракты.

Вообще, понятие «команда» для сотрудников «Атлант-М» — это своеобразный «символ веры». В каждом отделении Холдинга не реже одного раза в год проводится специальный тренинг по формированию команды. Его цель — помочь наладить нормальные отношения в коллективе, снять накопившиеся противоречия и конфликты, выработать комфортный стиль общения. В тренингах принимают участие руководители среднего звена и ведущие специалисты бизнес-единиц Холдинга. Для этих людей согласие по поводу целей, единство в их понимании, умение договариваться друг с другом — не просто благие намерения, а инструмент развития своего дела в жесткой конкурентной борьбе, где одиночки заранее обречены на поражение.

Особое внимание в Холдинге уделяется подготовке тех сотрудников, которые непосредственно общаются с нашими клиентами. Задача специализированного обучения в этом направлении — сформировать у сотрудников устойчивую «клиентоориентированность», заложить дух подлинно партнерского отношения к клиентам компании. При общении продавца и клиента проявляется работа очень многих работников — маркетологов, специалистов по логистике, предпродажной подготовке и т. д., но конечный успех зависит все-таки от менеджера по продажам, от его умения правильно понять потребности клиента, найти с ним общий язык. Поэтому каждый сотрудник Холдинга, работающий в «клиентской зоне», проходит целый комплекс тренингов по технологии активных продаж. В самом начале подготовки — четырехдневный тренинг базовых психологических навыков общения, в ходе которого формируются практические умения презентации товара, отрабатываются тактика ведения переговоров и другие инструменты эффективного продавца. Затем, примерно раз в квартал, команды отделов продаж в ходе двухдневных тренингов прорабатывают специальные темы: работа с возражениями и сомнениями клиента, преодоление стрессовых и конфликтных ситуаций, ведение телефонных переговоров.

Сами работники «Атлант-М» хорошо понимают, что такая подготовка приносит немалую пользу. Все тренинги проводятся в выходные дни, в свободное от работы время. Чтобы выявить актуальную именно для данной команды проблему, специфические трудности в общении с клиентами и учесть эти моменты при «настройке» типовой программы «под заказ» конкретной бизнес-единицы, тренеры отдела обучения предварительно обязательно беседуют с руководителями и каждым участником тренинга.

При Холдинге «Атлант-М» создан Институт бизнес-технологий и управления проектами «Форум ОСТ» — уникальный в своем роде корпоративный учебный центр. По своему статусу — это, с одной стороны, аккумулятор корпоративных знаний, с другой — их транслятор. То есть структура, которая фиксирует, собирает, хранит, тиражирует и наращивает знания.

В основе системы управления знаниями в «Атлант-М» две составляющие. Первая — это бизнес-обучение и обмен опытом, основанный на живой коммуникации людей. Вторая — информационные технологии. Одна из главных задач корпоративного учебного центра — восполнять дефицит компетенций, прежде всего у руководителей. Мы сделали выбор: ориентируемся на классический стандарт бизнес-образования MBA (Master of Business Administration). Однако «подстроили» этот формат обучения под свою компанию и называем его Extra dry MBA — «высушенный» МВА, освобожденный от «воды». Наш стандарт МВА разработан таким образом, чтобы руководители Холдинга овладели пакетами технологий работы в трех областях: маркетинге, финансах и менеджменте. Это инструменты для управления тремя главными ресурсами бизнеса: рынком, капиталом и организацией. Сотрудники могут записаться на любой из курсов и в течение года заниматься, допустим, менеджментом. Потом — финансами, еще через год — маркетингом. Вся программа рассчитана на три года.

Будущих руководителей Холдинга учат не только наши штатные преподаватели (все они прошли программу подготовки MBA), но и руководители-практики, не понаслышке знающие, что такое сегментирование рынка, структуризация бизнеса, постановка управленческого учета. А еще мы приглашаем лучших тренеров, ориентируясь при их выборе на масштаб личности. Обучение бесплатно для сотрудников, но с обязательным условием: защитить дипломный проект, причем по реальной рабочей проблеме. Можно предложить инновационную технологию работы, разработать программу реорганизации бизнес-единицы, программу оптимизации деятельности подразделения или проект развития совершенно нового бизнес-направления. Все темы должны быть в рамках деятельности Холдинга, соответствовать стратегии его развития. В результате защиты дипломной работы слушатель может стать руководителем инвест-проекта, а затем и директором вновь созданного коммерческого отделения.

Поскольку география регионов, в которых работает Холдинг, очень обширна, то с самого начала организации корпоративного учебного центра встала проблема: как подключить их к нашим программам обучения. Мы создали информационную платформу и программы дистанционного обучения, которые позволяют из любой географической точки (главное, чтобы там был выход в интернет) получить доступ к нашим курсам. Студент находится в постоянном контакте с преподавателем, который рецензирует выполненные работы. Хороший руководитель — это человек, который умеет организовывать свое время. Поэтому мы моделируем сложные ситуации, когда руководитель должен очень хорошо спланировать работу — свою и своих подчиненных, выделить ключевые проблемы, приоритизировать задачи, и внимательно наблюдаем, оцениваем прогресс. Результаты обучения очень сильно влияют на динамику карьерного продвижения сотрудников Холдинга.

К нам довольно часто обращаются руководители других коммерческих компаний с предложениями о сотрудничестве в обучении их сотрудников. Безусловно, конкурентные условия ведения бизнеса ограничивают возможность делиться наработанными технологиями. Но там, где видны перспективы достойных партнерских отношений, мы всегда идем навстречу.

Мы не только обучаем руководителей других предприятий, но и активно работаем с талантливой студенческой молодежью. Каждый год из числа старшекурсников минских вузов отбираются несколько десятков студентов, которые проходят у нас бесплатное бизнес-обучение. После этого они получают приглашения на работу в отделения Холдинга — в них мы видим достойных преемников сегодняшних руководителей нашей компании. Такие же программы подготовки молодых специалистов работают и в региональных представительствах Холдинга в Киеве, Москве, Санкт-Петербурге.

Кейс 2. Обучение в компании Imageland (PR-услуги, около 100 сотрудников)

Когда наша компания стала динамично расти наиболее опытные и талантливые специалисты перестали успевать делиться своим опытом и знаниями с младшими по должности коллегами. А потребность в унификации и стандартизации профессиональных навыков новых сотрудников, наоборот, возросла. Нам было очень важно, чтобы люди, пришедшие к нам из разных PR-агентств, выпускали продукт в строгом соответствии со стандартами, принятыми в Imageland. Поэтому два года назад мы организовали для сотрудников компании Школу профессионального роста. Она открывается раз в полгода и работает два-три месяца. Занятия, которые проходят два раза в неделю, проводят наши специалисты (члены Совета директоров компании и лидеры-практики разной специализации) и внешние тренеры. Все сотрудники у нас поделены на три группы: начинающие менеджеры (для них посещение обязательно), ведущие менеджеры (посещение не обязательно, но желательно) и топ-менеджеры, которые посещают занятия по желанию.

Для первой группы мы обычно проводим три тренинга. Первый – базовый, который знакомит с корпоративными стандартами компании. Новые сотрудники должны проникнуться корпоративным духом, поэтому мы считаем этот тренинг очень важным. Затем проводится тренинг, на котором новичкам разъясняются их обязанности: подробно рассказывается, как выполнить заказ того или иного клиента от начала и до конца, как взаимодействовать с бухгалтерией во время организации мероприятия и прочие тонкости. Словом, показываем, как работает вся наша структура. И еще один тренинг, цель которого – построение команды, мы проводим для всех трех групп. Мы уверены, что сплочение коллектива важно на всех уровнях.

Для среднего кадрового звена проходят тренинги по обмену опытом. На этих занятиях мы анализируем успешный опыт нашей компании и опыт других агентств, изучаем кейсы. Например, рассматриваем проекты, благодаря которым Imageland два года подряд зарабатывал «Серебряного лучника» – награду номер один за лучший PR-проект. К этой группе менеджеров мы относимся как к сформировавшимся специалистам, которые много знают, но которым очень важно углубить свои знания и расширить свои навыки. Для этого мы приглашаем на тренинги в компанию специалистов из дружеских PR-агентств, причем не обязательно московских. У нас распространена практика интерактивного общения в режиме online, когда мы связываемся с коллегами из Нью-Йорка, Берлина, Франкфурта и российских городов, где у нас есть представительства.

У топ-менеджеров своя программа обучения. Они собираются раз в год, как правило, вне офиса: выезжают на несколько дней за город, где проходят тренинги на сплочение команды и лидерского мастерства.

После обучения мы обязательно проводим аттестацию сотрудников, тем самым предоставляя каждому шанс подняться на ступеньку выше. Но подобными тренингами у нас обучение не ограничивается. Мы учим своих сотрудников и прикладным знаниям, например английскому языку. Его преподает один из наших лучших менеджеров. Как правило, его курс длится три месяца и организуется раз в полгода.

Кейс 3. Система развития персонала в компании Эрнст энд Янг.

К дополнительным мероприятиям, способствующим развитию сотрудников, обмену опытом также можно отнести стажировку у клиента,так называемый, лизинг персонала. Наш сотрудник проходит длительную или краткосрочную командировку в компании клиента, в процессе которой познает специфику бизнеса клиента. С точки зрения клиента – это лизинг высококвалифицированного персонала. Для нас важно наладить более тесные взаимоотношения с клиентом. Регулярные командировки в зарубежные отделения компании тоже входят в систему повышения квалификации персонала. Обмен сотрудниками между всеми офисами «Эрнст энд Янг» проходит постоянно. Сотрудники отделений из США, Англии, Германии, Франции приезжают в Россию, а российские проходят стажировку в этих странах.

Программа формирования лидеров рассчитанная до 2006 года направлена то, чтобы сформировать из менеджеров партнеров, которые будут сильны не только профессиональными качествами, но и лидерскими, управленческими навыками. Эта программа позволяет сбалансировать уровень технических и управленческих навыков, она включает в себя тренинги на проведение презентаций, на управление конфликтами, творческого потенциала, лидерских навыков. Подобные программы существуют в разных странах, где развернула свою деятельность компании и адаптированы под конкретные условия и потребности региона. Программа по формированию лидеров, используемая в СНГ, была разработана нашим отделом на основе международного опыта «Эрнст энд Янг» и собственных исследований.

Программа самообученияреализована в компьютерной программе профессиональной подготовки, с которой каждый сотрудник имеет возможность ознакомиться в любое удобное для него время. Работа с программой предполагает также возможность интерактивного взаимодействия в форме ответов на вопросы, проверки понимания материала, рекомендаций по изучению дополнительного материала. Это позволяет вовлекать сотрудника в активный процесс обучения. Для целей саморазвития в компании существует компьютерный класс.

В компании также создана база данных методов и инструментов работы в компании, а также прецедентов решения различных профессиональных проблем в офисах компании. Помимо потребления информации из этой базы данных каждый сотрудник пополняет ее своими разработками, опытом работы. Оценка вклада сотрудника в развитие такой информационной базы будет влиять на общую оценку деятельности за год. Эта сеть включает в себя ресурсы мирового опыта «Эрнст энд Янг», то есть она позволяет пользоваться опытом и идеями работников других стран.

"Эрнст энд Янг» видит профессиональное развитие сотрудников как систему, элементы которой одинаково важны и по отдельности и вместе. Эти элементы можно легко перечислить:

ü самообучение (библиотека, специальные обучающие компьютерные программы, видеофильмы. CD-ROMs ),

ü тренинги в Москве,

ü тренинги за пределами Москвы,

ü длительные командировки в другие офисы Эрнст энд Янг,

ü длительные и краткосрочные командировки в компанию клиента,

ü наставничество ( как для менеджеров-консультантов, так и для тех, кого они консультируют),

ü посещение различных тематических конференций.