Категории: ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Тема 2. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналомЗадача 1 Исходные данные и постановка задачи. Изучите и проанализируйте приведенную ниже должностную инструкцию менеджера по персоналу. Сопоставьте ее с типовой структурой. Дайте заключение об этой должностной инструкции: а) замечания и дополнения общего характера (по ее структуре и полноте содержания); б) замечания и дополнения конкретного характера: по четкости и ясности подчиненности данного должностного лица; целям его деятельности; взаимосвязям с другими работниками организации; правам; ответственности; соотношению обязанностей, прав и ответственности; в) характеристика возможных последствий для общего процесса управления персоналом организации в случае некачественно и неполно составленной должностной инструкции. Должностная инструкция менеджера по персоналу Общие положения. Выполняет ответственные административные функции и руководит кадровой работой в крупной государственной организации или учреждении. Отвечает за планирование и проведение программы в области кадровой политики, в том числе за набор, проведение тестирования, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации, а также за систему доведения необходимой информации до работников. Работает под общим руководством, проявляя инициативу и независимость суждений при выполнении возложенных на него задач. Основные функции. Участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузки персонала. Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрания и при личных контактах. Проводит собеседование с нанимающимися на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу. Осуществляет подбор и отбор новых служащих для заполнения вакансий, анализирует заявления квалифицированных специалистов. Совещается с руководителями низшего звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма или увольнения служащих по окончании их испытательного срока, по вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников. Организует обучение персонала, координирует мероприятия по обучению кадров с работой должностных лиц и руководителей низшего звена. Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников. Ведет личные дела работников. Руководит непосредственно или через своих подчиненных работой группы служащих. По поручению руководства выполняет отдельные задания и поручения, относящиеся к сфере его деятельности. Общие квалификационные требования Опыт и подготовка: должен обладать значительным опытом по управлению персоналом. Образование: высшее со специализацией в области управления персоналом. Знания, навыки и способности: достаточные знания принципов и практики управления персоналом, отбора и назначения служащих, оценки трудовой деятельности работников. Задача Исходные данные и постановка задачи. На основании Типовой структуры должностной инструкции разработайте должностные инструкции для следующих должностей: заместитель руководителя организации по персоналу; менеджер по персоналу; руководители подразделений: подсистемы условий труда; подсистемы трудовых отношений; подсистемы оформления и учета кадров; подсистемы прогнозирования, планирования и маркетинга персонала; подсистемы развития персонала; подсистемы анализа и развития средств стимулирования труда; подсистемы юридических услуг; подсистемы развития социальной инфраструктуры; подсистемы разработки оргструктур управления. Задача 2 Исходные данные и постановка задачи. Составьте оперограммы следующих управленческих процедур, выполняемых службой уловления персоналом: 1. Прием на работу. 2. Увольнение. 3. Планирование фонда оплаты труда. 4. Составление плана социального развития предприятия. 5. Планирование потребности в персонале. 6. Разработка плана по охране труда и технике безопасности. 7. Анализ производственного травматизма. 8. Заключение трудового договора (контракта). 9. Разработка плана повышения квалификации специалистов. 10. Планирование пересмотра норм времени (выработки). 11. Анализ текучести кадров. 12. Проведение аттестации специалиста. 13. Заключение организацией договора с фирмой по подбору персонала. 14. Заключение организацией договора с вузом на подготовку молодых специалистов. 15. Формирование резерва кадров на выдвижение. Методические указания Оперограммы отдельных процедур по управлению персоналом относятся к организационно-регламентирующим документам и представляют собой таблицу с указанием управленческих работ (операций, действий), их исполнителей и времени выполнения работ. Линия, соединяющая отдельные операции, показывает последовательное (или параллельное) их выполнение различными исполнителями процедуры. В последней колонке определяется трудоемкость каждой операции.
Тема 3.Стратегическое управление персоналом организации Описание ситуации На крупном металлургическом предприятии занято около 30 тыс. человек. В условиях стратегического управления комбинатом формируется система стратегического управления персоналом (ССтУП), главная задача которой — выработка вариантов стратегии управления персоналом на предстоящие 5 лет. Характеристика условий деятельности комбината на этот период, а также нынешнего состояния его трудового потенциала представлена ниже. Характеристика условий деятельности комбината на 5-летний период 1. Технологии основного производства останутся совместимыми с применяемыми. Электросталеплавильное производство будет качественно развиваться в результате внедрения новых современных мощностей. 2. Объем производства в течение ближайших пяти лет несмотря на имеющиеся возможности и внедрение новых производственных комплексов (начиная с 1998—1999 гг.) снизится, а затем незначительно повысится (в конце 2002 г.) и будет зависеть от экспортных поставок металла. 3. Жесткая конкуренция на рынке черных металлов и превышение предложения над спросом приведут к снижению мировых цен. 4. Рынки рабочей силы в перспективе на ближайшие пять лет полностью обеспечат потребности предприятия в основных категориях производственного и управленческого персонала. Дефицит предложения затронет сегмент рынка специалистов управленческого звена в возрасте до 35 лет с опытом работы 5—8 лет по современным специальностям. Текущее состояние трудового потенциала 1. Демографические структуры персонала: средний возраст производственного персонала превышает 45 лет; персонала аппарата управления производством — 49 лет; руководящего персонала общекорпоративного управления — 37 лет. 2. В профессионально-квалификационных структурах производственного персонала значителен монопрофессионализм (около 58%), сопровождающийся устареванием знаний; 70% персонала обще-корпоративного управления подготовлены по программам повышения квалификации либо имеют базовую подготовку, отвечающую современным требованиям. 3. Корпоративная культура предприятия не характеризуется целенаправленным управляемым развитием и представляет собой совокупность трансформированных моделей поведения, свойственных социалистическому способу хозяйствования (на уровне производства), и моделей поведения, характерных для капиталистических производственных отношений (на уровне предприятия). 4. Социальный статус персонала предприятия характеризуется оценкой в 3 балла (по пятибалльной шкале). 5. Управление персоналом в целом находится в стадии совершенствования и внедрения современных технологий управления персоналом. Существует потребность в дальнейшем развитии системы УП. Постановка задачи Исходя из предполагаемых условий деятельности комбината и нынешнего состояния трудового потенциала разработайте общую стратегию управления персоналом этого предприятия на 5-летний период, отразив в ней желаемое состояние трудового потенциала через 5 лет по всем пяти разделам, характеризующим его текущее состояние: демографические и профессионально-квалификационные структуры персонала, уровень корпоративной культуры, социальный статус персонала, состояние системы управления персоналом. Методические рекомендации Стратегия управления персоналом — это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации и разрабатываться на ее основе. Для разработки стратегии управления персоналом металлургического комбината необходимо учесть внутренние и внешние изменения (для предприятия) в текущий момент и в перспективе, оценить их возможное влияние по таким основным направлениям деятельности системы управления персоналом, как обеспечение потребности в персонале, развитие трудового потенциала и его реализация. Рекомендуется использовать методы моделирования и логического анализа.
Тема 4 Отбор и найм персонала Ситуация для анализа Женщина — кандидат психологических наук, специалист в области нетрадиционных методов разрешения конфликтов, с 10-летним опытом преподавательской работы и 3-летним опытом консультирования в центре психологической помощи, удовлетворенная содержанием своего труда, но недовольная уровнем его оплаты, получила предложение занять должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре психологической помощи. Своими плюсами она считала знание психологии, иностранного языка, навыки коммуникации, опыт работы. Факторами привлекательности на будущем месте работы определила кроме высокого заработка возможность профессионального развития, контактов с иностранными специалистами, командировки по стране и за рубеж. Ожидания генерального директора фирмы касались организации обучения персонала, контроля за приемом и численностью сотрудников, грамотного ведения необходимой документации. Представитель западного партнера провел с претенденткой однодневное обучение основам управления персоналом. Реальная деятельность начальника ОК оказалась связанной с 10 -часовым рабочим днем, участием в технических совещаниях, где решались непонятные для нее вопросы, разбором жалоб сотрудников, подготовкой ежемесячных отчетов для западного партнера. Времени катастрофически не хватало. Возникла конфликтная ситуация: по рекомендации западного партнера начальник ОК подняла вопрос о необходимости сокращения численности непроизводственного персонала, который встретил резкое возражение со стороны директора по производству, обвинившего начальника ОК в некомпетентности и неопытности. Начальник ОК прибегла к способу психологической зашиты — разрыдалась. Через месяц, по забывчивости, начальник ОК: не отправила положенного отчета западному партнеру, а еще через неделю ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, когда генеральному директору понадобился срочный ответ на вопрос. После того как он высказал свое недовольство, начальник ОК принесла заявление об уходе. 1. Какие нарушения в процедурах отбора имели место при приеме на работу начальника ОК? 2. Чем определялось расхождение ожиданий претендентки и реальной деятельности? 3. Соответствовало ли ситуации то обучение, которое было предложено претендентке? 4. Что соответствовало, а что не соответствовало в качествах претендентки требованиям рабочего места и ожиданиям руководства и что следовало сделать для повышения степени соответствия? 5. Каковы должны быть грамотные действия генерального директора на разных этапах короткой карьеры начальника ОК, в том числе при получении заявления об уходе?
|
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-07-23 lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда... |