В розничном секторе изобрести и удержать серьезное конкурентное преимущество очень сложно

Владимир Коровкин, заместитель генерального директора по разработке рекламных кампаний РАВИ («Рекламное агентство Видео интернешнл"»)

На мой взгляд, компания не решается инвестировать серьезные средства в развитие розничного направления. И в этом кроется ее основная проблема: без финансовых вливаний развитие полноценной розничной сети при нынешнем состоянии рынка невозможно.

Конечно, в розничном секторе придумать что-то новенькое, чтобы добиться серьезного конкурентного преимущества, а особенно его удержать, очень сложно. Тем важнее создать цельную концепцию, которая сделает сеть привлекательнее для потребителя и продвинет марку.

Модель франчайзинга, я убежден, для современной России в принципе достаточно сомнительна, недаром ее почти не используют крупные сети. Это либо модель прошлого (в описанном в кейсе варианте, когда магазины привлекаются лишь льготными поставками - насколько я понимаю, сейчас розница не испытывает особых проблем с поставщиками, скорее наоборот), либо модель будущего, когда операторы магазинов начнут платить большие деньги за марку и формат (пока что вроде бы значимых положительных примеров такого рода нет).

В любом случае похоже, что компания рассматривает розницу как инструмент повышения оптовой маржи. Судя по всему, и дальше планируется использовать оптовую компанию как единственный канал поставок.

Я считаю, что это - тупиковый путь, который рано или поздно приведет либо к снижению эффективности оптового бизнеса (в кейсе отмечалось, что оптовикам невыгодно работать с большой линейкой, необходимой для розницы), либо к проигрышу конкурентам в рознице.

Кстати, примеры таких розничных сетей, основанных производителями или оптовиками, есть на рынке Москвы: «36,6» (фармацевтическая компания «Время»), ICN (одноименная фармацевтическая компания), «Ригла» (дистрибуторская компания «Протек»). If ичем во всех случаях продукция, поставляемая материнской компанией, составляет лишь часть ассортимента сетей - очевидно, что без расширения количества поставщиков оставаться в рознице конкурентоспособным невозможно.

План действий

Примите стратегическое решение о развитии розничного бизнеса.

Выделите розничный бизнес в самостоятельную компанию, разработайте ее бизнес-план, определите инвестиционный бюджет. (Необходимо исходить из среднесрочного горизонта окупаемости четыре-пять лет.)

Относитесь к розничной компании как самостоятельной бизнес-единице, выстраивая ее работу с оптовой на тех же условиях, что и с другими поставщиками («право первой ночи» предоставляйте материнской компании лишь при прочих равных). Максимум, на что можно пойти, - выделить определенную обязательную квоту закупок у материнской компании, не больше половины ассортимента по обороту, причем эта квота соблюдается только при рыночных условиях поставки (цена, срок, ассортимент и т. п.).

Разработайте концепцию марки и ее продвижение. Полагаю, что для этого необходимо все-таки ориентироваться на собственные магазины, а не на франчайзинг.

Хочу еще раз подчеркнуть, что создать розничную сеть без серьезных затрат на современном российском рынке уже невозможно. Необходимо принять однозначное стратегическое решение и иметь волю, чтобы его реализовать. Причем следует признать, что розница будет совершенно самостоятельным бизнесом, а не каналом разгрузки или повышения маржи опта. В противном случае проект обречен на провал.

Библия развития розничной сети

Алексей Губарев, финансовый директор компании «Уездный ряд», Санкт-Петербург

Возможно, укрепления позиции компании «К» на оптовом направлении можно добиться с помощью ряда мер:

• подписать соглашение с участниками оптового рынка о пороге рентабельности и практике непереманивания клиентов (монополизация продаж);

• объединить усилия с рядом российских и зарубежных оптовых игроков, чтобы за счет объемного заказа добиться наиболее выгодных условий у производителей бытовой техники и мебели (монополизация-олигополизация закупок);

• контактировать с таможней по поводу закрытия «серых» схем конкурентов и регулярно информировать ГТК о текущих ценах на импортируемую продукцию;

• усилить сервисную составляющую оптовых продаж;

• объединиться с региональными, более мелкими оптовиками;

• регулярно проводить мониторинг рынка оптовых продаж.

Стратегией компании на оптовом направлении прежде всего должно стать формирование сильного брэнда - компании-импортера и оптовика.

Однако это не значит, что нашей компании следует отказаться от франчайзинга и начинать строительство своей розничной сети магазинов. Ведь в настоящий момент франчайзинг приносит определенную прибыль и выгоды. Необходимо лишь внести корректировки в его программу.

На мой взгляд, стоит разработать бонусную систему продаж - как для магазинов (розничных точек), так и для продавцов. Например, ввести систему очков за каждую проданную единицу товара. Продал 50 кухонь - 51-я тебе в подарок: хочешь - продай ее, а хочешь - забирай домой. Уверен, что при таком подходе продажи подскочат.

В то же время необходимо усилить контроль, в том числе бухгалтерских документов партнеров. Причем в договоре франчайзинга зафиксировать право оптовой компании проверять записи книги продаж, ленты кассового аппарата, учетные регистры и т. п.

Кроме того, я рекомендую нашей оптовой компании упростить систему заказов. Клиентам будет удобнее сделать заказ по интернету или по электронной почте.

Но основное внимание компании все-таки следует уделить развитию собственной розничной сети.

Как мне кажется, рынок розничных продаж мебели и бытовой техники сейчас переживает период бурного роста: меняется культура розничных продаж, растут доходы населения.

Мини-студии, shop-in-shop да и просто отдельные магазины площадью от 50 до 300 кв. м при вложении от $10 до $30 тыс. окупают себя за полгода. Схема стандартная: в арендованных магазинах выставить популярные модели с широким выбором расцветки, модели, комплектации и т. д. Собственные магазины - это 100-процентная отдача в пользу оптовой компании «К» от всех розничных продаж, первичная информация о потребительских предпочтениях, прозрачность деятельности, гибкость в управлении.

Как показывает опыт развития розничных сетей, особое внимание следует уделить оформлению магазина (логотип, окраска здания, подсветка, транспаранты и перетяжки на подъездах и основных магистралях), организации продаж в кредит, обучению персонала и проч.

Но самое главное: для полноценного развития розничного направления нужны другие специалисты. Поэтому в начале реструктуризации стоит выделить розничный проект в отдельное направление - например, отдел по развитию розничного направления с непосредственным подчинением руководству оптовой компании. Когда же потребуется разделение финансовых, управленческих и маркетинговых потоков, отдел придется выделить в самостоятельную аффилированную структуру - всему свое время.

Прежде всего компании «К» необходимы маркетинговая оценка стратегической перспективы развития собственной розничной сети и сам проект - «библия» развития розничной сети: без четкого тактического плана и наработанных составляющих, как у сети McDonald's, далеко не уйдешь. А для планомерного развития розничного направления у компании есть хорошие финансовые возможности: прибыль от основной деятельности - оптовых продаж и хорошая репутация для получения кредита от финансовых институтов.

Квазифранчайзинг

Елена Колядко, Москва

Избранная компанией модель взаимоотношений с розничными торговцами не является франчайзингом в строгом смысле слова, это скорее некий квазифранчайзинг. Дело в том, что настоящий франчайзинг предполагает как контроль со стороны франшизодателя, так и выплату ему роялти. А в отношениях компании с франчайзи нет ни того, ни другого.

На мой взгляд, контролировать партнера необходимо для того, чтобы действия какого-то одного торговца не повредили репутации всей торговой марки. А выплата роялти вообще могла бы привести к другим результатам сотрудничества. Тем более что введение платы за пользование торговой маркой и получение набора услуг (консультации, помощь в обучении и т. п.) имело бы определенное психологическое воздействие на франчайзи: зачастую больше ценится то, что достается небесплатно.

Можно также предложить компании сочетать роялти с дополнительными скидками на отгружаемую продукцию. Если сумма скидок окажется приблизительно эквивалентной размеру роялти, то лояльность розничных торговцев повысится при том же финансовом результате. Конечно, в этом случае речь идет о фиксированной сумме роялти.

Чтобы лучше разобраться в ситуации, попробуйте посмотреть на нее глазами розничных торговцев. Для начала сравните условия поставок, предлагаемые компанией, со среднерыночными. Иными словами, ответьте на вопрос: за что торговцам предлагается заплатить свободой выбора поставщика? Если оптовики-конкуренты легко перебивают предложения компании дополнительной скидкой или более оперативной доставкой, то наверняка эти предложения не слишком далеки от среднерыночных. А разработанная компанией торговая марка, видимо, не поддерживается активными маркетинговыми мероприятиями. Тогда какой смысл партнерам отказываться от выбора поставщика?

На мой взгляд, желание компании выйти на розничный рынок вполне объяснимо. Чем меньше посредников стоит между производителем и конечным покупателем - тем больше достанется каждому из них. Однако предпринятый квазифранчайзинг, в сущности, не являлся попыткой выйти на розничный рынок. Это скорее попытка расширения круга фирм-покупателей, при том что компания сохраняет свой статус оптовика.