Разговоры об интуитивных предсказаниях

«Эта новая компания добилась отличного подтверждения концепции, но не стоит ожидать, что и в будущем у них все будет так же хорошо. Выходить на рынок им рано, вполне возможна регрессия».

«Наше интуитивное предсказание благоприятно, но, скорее всего, завышено. Давайте оценим надежность наших данных и скорректируем предсказание в сторону среднего».

«Инвестиции в этот проект – неплохая мысль, даже если предположительно он провалится. Давайте не будем говорить, что мы вправду считаем, будто это – новый Google».

«Я читал всего лишь один обзор об этом бренде. Обзор хвалебный, но это еще ничего не значит. Давайте рассмотрим только те бренды, на которые много отзывов, и выберем тот, что выглядит лучше всех».

Часть III
Чрезмерная уверенность

19
Иллюзия понимания

Нассим Талеб – трейдер, математик, философ – может по праву считаться психологом. В своем труде «Черный лебедь, или Под знаком непредсказуемости» он вводит понятие «искажения нарратива (повествования)», чтобы объяснить, как ущербные толкования прошлого формируют наш взгляд на происходящее и ожидания от будущего. Искажения нарратива возникают из наших бесчисленных попыток разобраться в законах жизни. Рассказы-толкования, которые мы находим убедительными, обычно просты и скорее конкретны, нежели абстрактны. В них бо́льшая роль отводится таланту, глупости или расчету, нежели удаче. Рассказчик при этом выделяет исключительные события, которые состоялись, и забывает о множестве других, несостоявшихся. По сути, любое заметное происшествие дает начало каузальному нарративу. Талеб полагает, что мы постоянно так обманываемся: громоздим на фундамент прошлого хлипкие выводы и считаем их незыблемыми.
Как правило, «поучительный» рассказ представляет собой простое и когерентное изложение деяний и намерений главных героев. Поступки проще всего объяснить проявлениями общечеловеческих свойств и личных качеств – тут при чина легко соединяется со следствием. Ранее описанный эффект ореола способствует связности восприятия – когерентности: благодаря ему мы склонны создавать образ личности, основываясь на мнении о каком-то одном ее качестве, значимом для нас. Так, если подающий на бейсбольном матче красив и атлетически сложен, то, скорее всего, мы заподозрим в нем хорошего игрока. Ореолы могут быть и отрицательными: если игрок, на наш взгляд, непривлекателен, мы склонны принизить его спортивное мастерство. Эффект ореола помогает поддерживать когерентность толкований, усиливая постоянство оценок: хорошие люди всегда поступают хорошо, а плохие люди плохи во всем. С этой позиции утверждение «Гитлер любил собак и маленьких детей» неизменно вызывает шок: проявление доброты у подобного злодея – удар по ожиданиям, заданным эффектом ореола. Подобные нестыковки нарушают легкость наших мыслей и ясность чувств.
Убедительный нарратив создает иллюзию неизбежности. Рассмотрим пример того, как Goog le превратился в гиганта индустрии высоких технологий. Два находчивых аспиранта Стэнфорда разработали отличную систему поиска информации в сети Интернет. Затем они задались целью собрать стартовый капитал для собственной компании и в конце концов основали ее, после чего приняли ряд удачных управленческих решений. В течение нескольких лет основанная ими компания превратилась в одну из крупнейших на американском фондовом рынке, а двое бывших студентов стали мультимиллиардерами. Был случай, когда им откровенно повезло (эта подробность делает рассказ еще нагляднее): через год после основания компании хозяева хотели продать ее за миллион долларов, но потенциального покупателя не устроила цена. Зная об этой явной удаче, легко недооценить великое множество счастливых случайностей, которые в итоге привели героев рассказа к успеху.
Более развернутое повествование содержало бы описание конкретных решений, принятых основателями Google, но для наших целей достаточно сказать, что почти каждый сделанный ими выбор дал верный результат. В подробном нарративе перечислялись бы действия фирм, проигравших Google в сражении. Неудачливые конкуренты, конечно, оказались бы нерасторопными слепцами, беззащитными перед новой напастью, которая в итоге сгубила их.
Я намеренно сделал изложение сухим, но вы меня поняли: пример Google весьма поучителен. Если рассказ приукрасить подробностями, вы открыли бы для себя, за счет чего фирма вышла в лидеры; вы также почувствовали бы, что получили ценный урок относительно составляющих делового успеха. К сожалению, есть причины считать, что чувства вас подвели бы. Сумей кто предсказать появление нового Google, основываясь на выводах из рассказа, это идеально доказало бы ценность повествования. Однако никакой пример не выдержит подобного испытания, поскольку он не рассматривает миллион других, несбывшихся событий, которые могли бы привести к иному результату. Человеческая мысль не обращается к несостоявшемуся. Тот факт, что во множестве случаев завершению события предшествовал некий выбор, побуждает нас переоценивать роль мастерства участников и недооценивать влияние случая. Поскольку каждое критически важное решение оказалось благоприятным, хроника событий предполагает почти безупречное предвидение будущего, хотя вмешательство судьбы могло нарушить ход событий на любом этапе. Картину дополняет эффект ореола, наделяя героев рассказа аурой неуязвимости.
История становления Google захватывает дух, подобно соревнованию рафтеров на горной реке, – и тут и там мы наблюдаем, как участники постоянно рискуют, чудом избегая подводных камней. Однако между этими примерами есть одно примечательное отличие: умелый рафтер сотни раз сплавляется по течению; он научился определять на глаз глубину и скорость течения, преодолевать пороги; он с привычным умением орудует веслом и балансирует, чтобы не перевернуться. У начинающих бизнесменов, однако, куда меньше шансов научиться основанию компан ии-гиганта и еще меньше шансов остаться на плаву после столкновения с опасностью (например, гениальной разработкой фирмы-конкурента). Разумеется, основатели Google были мастерами своего дела, но все же в этой истории ключевую роль сыграла удача (о чем редко упоминают рассказчики). А коль скоро исход события в основном зависит от удачи, его пример немногому способен научить.
Здесь действует могучее правило WYSIATI – «что ты видишь, то и есть». Вы волей-неволей воспринимаете имеющуюся информацию как полную – составляете из разрозненных фактов самую правдоподобную, когерентную историю, и если это удается, начинаете сами в нее верить. Как ни парадоксально, чем меньше знаешь, тем проще «состряпать» связный рассказ. Приятная нашему сердцу вера в мировой порядок зиждется на твердой основе: нашей безграничной способности не замечать собственного невежества.
Слишком многие на моей памяти утверждали: «Я знал, что в 2008-м наступит финансовый кризис». Э то утверждение содержит одно крайне спорное слово, которое следовало бы убрать из лексикона при обсуждении крупных событий, – слово «знал», разумеется. Можно предвидеть или предчувствовать наступление кризиса, но знать о нем наверняка – никогда. Утверждать обратное позволяет тот факт, что кризис действительно произошел. Здесь налицо ошибочное применение важного понятия. В повседневной речи мы используем слово «знаю» только в том случае, когда составляющая нашего знания истинна, что доказуемо. Мы можем знать лишь нечто истинное и познаваемое, тогда как люди, предвидевшие кризис (на самом деле их гораздо меньше, чем тех, кто теперь думает, что предвидел именно это событие), в то время не могли подтвердить свои подозрения. Многие образованные и сведущие специалисты, озабоченные будущим экономики, не верили, что катастрофа неизбежна. Отсюда я делаю вывод: о кризисе нельзя было знать заранее. Такое употребление слова «знаю» плохо не тем, что кому-то досталась незаслуженная слава провидца, а тем, что подразумевает бо́льшую познаваемость мира. Оно помогает закрепить в умах опасное заблуждение.
Суть этого заблуждения такова: мы верим, будто можем понять прошлое, а следовательно, и будущее познаваемо; однако на деле мы понимаем прошлое меньше, чем нам кажется. Слово «знаю» – не единственное, которое поддерживает в нас эту ложную веру. Слова «интуиция» и «предчувствие» в обыденном употреблении также связаны с догадками, которые впоследствии подтвердились. В этой связи фраза «Я предчувствовал, что этот брак будет недолгим, но ошибся» звучит странно, как и всякое упоминание о подведшей интуиции. Чтобы ясно размышлять о будущем, следует очистить язык от слов-ярлыков, которыми мы обозначаем наши прежние взгляды.

«Задний ум» и его цена для общества

Разум, который составляет нарративы о прошлом, любит все «раскладывать по полкам». Когда происходит непредвиденное событие, мы немедленно меняем свой взгляд на жизнь, чтобы приспособиться к новому. Представьте себя в ожидании футбольного матча, где обе команды имеют примерно одинаковый рейтинг. Одна из команд побеждает с громадным перевесом в счете. В обновленной модели мира победившая команда тут же становится более сильной, и это меняет ваше видение ее прошлых и будущих достижений. Учиться на неожиданностях довольно разумно, хотя это и приводит к опасным последствиям.
Главная ограниченность человеческого разума состоит в том, что он почти не в состоянии вернуться в прошлое, занять прежнюю позицию, зная о будущих переменах. Чуть только вы построили новую картину мира или его части, старая стирается – вы уже не вспомните, как и во что верили раньше.
Многие психологи изучали, что происходит с людьми, когда те меняют свое мнение. Выбрав некую спорную тему – скажем, смертный приговор, – экспериментатор тщательно регистрирует отношение испытуемых к вопросу. Затем участники опыта видят или слы шат убедительные доводы «за» или «против». На следующем этапе экспериментатор снова отмечает отношение испытуемых – как правило, оно изменяется под влиянием довода. И наконец, участников просят оценить собственное мнение до начала эксперимента. Эта задача становится для них неожиданно трудной. Когда человека просят изложить свои прежние взгляды, он излагает нынешние (в чем и заключается подмена). При этом многие даже не верят, что раньше считали иначе.
Неспособность воссоздать прежние взгляды неминуемо влечет за собой переоценку неожиданности произошедших событий. Барух Фишхоф, еще будучи студентом, первым показал развитие ретроспективного искажения, или эффекта «так я и знал». Вместе с Руфью Бейт (еще одной нашей студенткой) Фишхоф в 1972 году произвел опрос группы испытуемых накануне визита Ричарда Никсона в Россию и Китай. Опрошенные пытались предугадать итоги этой дипломатической поездки по пятнадцати предложенным пунктам, оценивая вероятность того или иного р езультата. Согласится ли, например, Мао Цзэдун на встречу с президентом? Даруют ли Соединенные Штаты дипломатическое признание Китайской Республике? Достигнут ли какой-либо договоренности с Советским Союзом после многих лет холодной войны?
По возвращении Никсона в Америку Фишхоф и Бейт повторно опросили тех же испытуемых – предложили вспомнить собственные оценки для каждого пункта. Результаты оказались чрезвычайно красноречивыми: если событие действительно произошло, испытуемые завышали вероятность, которую приписывали ему ранее. Если же событие не произошло, участники опыта «вспоминали», что и прежде оценивали его как маловероятное. Дальнейшие исследования показали, что люди склонны переоценивать точность не только своих, но и чужих предсказаний. Схожие результаты были выявлены и в отношении других громких, широко освещенных событий – процесса над О. Джей Симпсоном или импичмента Билла Клинтона. Тенденция к пересмотру истории собственных взглядов в свете случивше гося порождает стойкую когнитивную иллюзию.
Лица, принимающие решения, особо подвержены пагубному влиянию ретроспективного искажения при оценке их действий сторонними наблюдателями, которые определяют качество решения не по соответствию исхода, а по его благоприятности.
Представьте такую картину: в результате незначительного хирургического вмешательства происходит непредвиденное, и пациент умирает. При слушании дела присяжные скорее поверят, что вмешательство на самом деле содержит больший риск, чем предполагалось, и что предписавший его врач должен был это предвидеть. Из-за подобной ошибки (отклонения в сторону результата) почти невозможно правильно оценить решение в связи с тем, что изменилось мнение, казавшееся резонным при его принятии.
Ретроспективное мышление особенно сурово к тем, кто по долгу службы действует в интересах других, – врачам, финансовым консультантам, тренерам сборных, генеральным директорам, социаль ным работникам, дипломатам, политикам. Мы частенько порицаем кого-то за хорошее решение с плохим концом, а если все оборачивается хорошо, не считаем нужным благодарить. Здесь проявляется отклонение в сторону результата. Когда исход плох, клиент распекает агента – мол, не прочел предупреждения на стене, а сам забывает, что надпись сделана невидимыми чернилами и проявляется только постфактум. Ход, который в прогнозе казался благоразумным, в ретроспекции может выглядеть вопиюще небрежным. В ходе одного судебного процесса группу калифорнийских студентов спросили, следует ли муниципальным властям города Дулут в Миннесоте потратить значительные средства на установление круглосуточного наблюдения за мостом – на случай, если топляк, застряв между опор, вызовет подъем уровня воды. Одной группе опрошенных предъявили только данные, которыми городские власти располагали на момент принятия решения, после чего лишь 24 % студентов заключили, что городу следует организовать мониторинг состояния реки. Вторую группу известили, что топляк запрудил реку, вызвав большое наводнение, – и 56 % опрошенных согласились, что городу стоило потратиться на мониторинг, хотя их заранее предупреждали о возможной ошибке и просили не прислушиваться к голосу «заднего ума».
Чем страшнее последствия, тем больше мы подвержены влиянию ретроспективного искажения. Рассматривая трагедию 11 сентября, мы особенно охотно верим, что чиновники, способные ее предотвратить, оказались разгильдяями или слепцами. Данные, что «Аль-Каида», возможно, планирует крупный удар по Соединенным Штатам, поступили в ЦРУ 10 июля 2001 года. Директор ЦРУ Джордж Тенет, вместо того чтобы сообщить сведения напрямую президенту Бушу, передал их советнику по национальной безопасности Кондолизе Райс. Когда впоследствии всплыл этот факт, Бен Брэдли, ответственный редактор газеты Washington Post, заявил: «Для меня очевидно: если ты получил информацию, которая перевернет историю страны, иди прямиком к президенту». Однако 10 июля 2001 года никто не знал и не мог знать, что эта крупица информации окажется настолько важной.
В случае стандартных решений «заднему уму» трудно найти повод для недовольства – поэтому лица, принимающие решения, предвидя поток обвинений, склонны поступать по протоколу и крайне неохотно идут на риск. Когда участились судебные разбирательства по поводу врачебных ошибок, медики ввели меры предосторожности – стали назначать больше анализов, чаще отправлять к специалистам для полного обследования, предписывать только проверенные средства и процедуры, даже если те плохо помогали. Таким образом, интересы врачей были соблюдены, но пациенты от этого скорее потеряли, чем приобрели. Высокая ответственность – палка о двух концах.
В то время как ретроспективное искажение и отклонение в сторону результата в целом способствуют неприятию рисков, из-за них безответственные авантюристы получают незаслуженные лавры. Победителей не судят: начальники, котор ым повезло, избегают наказания за слишком рискованные действия – наоборот, их считают особенно талантливыми и проницательными, раз они добились успеха, а их рассудительных критиков называют трусливыми бездарями. Несколько случайных побед могут наделить опрометчивого руководителя или отчаянного военачальника ореолом прозорливости и храбрости.

Рецепты успеха

Осмысляющий механизм Системы 1 помогает нам видеть окружающий мир более простым, когерентным и предсказуемым в сравнении с действительностью. Иллюзия того, что прошлое может быть понято, порождает иллюзию прогнозируемости и управляемости будущего. Заблуждения нас успокаивают, снижая тревогу, которая неизбежно возникла бы с осознанием неопределенности нашего существования. Всем нам необходимо чувствовать, что у каждого действия есть соответствующее последствие, что успех сопутствует умным и смелым. Многие руководства по бизнесу специально созданы для удовлетворения этой нужды .
Влияет ли стиль руководства и личность руководителя на доходы предприятий? Разумеется! Это подтверждено систематическими исследованиями, в которых объективно оценивались качества директоров, их решения и связанные с ними изменения доходов. В одном из исследований директоров оценивали по стратегиям компаний, которыми они управляли раньше, а также по правилам менеджмента и процедурам, введенным после их утверждения в должности. Политика директора действительно влияет на работу компании, но эффект от этого влияния не так велик, как утверждает деловая пресса.
О силе взаимосвязи исследователи судят по значению коэффициента корреляции, которое варьирует от 0 до 1. В главе о регрессии к среднему этот коэффициент был определен как мера относительного веса факторов, общих для двух сопоставляемых величин. Самая щедрая оценка коэффициента корреляции между успехом предприятия и качеством руководства достигает 0,30, что указывает на 30 %-ное совпадение критериев. Чтобы оценить значение этого числа, рассмотрим следующий пример:

Предположим, вы попарно сравниваете большое число фирм. В каждой паре фирмы находятся примерно на равном уровне, но одной руководят лучше, чем другой. Как часто вы считаете, что фирма с лучшим руководством преуспевает больше?

В упорядоченном, предсказуемом мире корреляция была бы полной (1), а более сильное руководство определило бы успех фирмы в 100 % случаев. Если бы относительный успех фирм одного уровня всецело предопределялся факторами, неподвластными руководству (удачей, если угодно), то выяснилось бы, что в 50 % случаев добиваются успеха фирмы со слабым управлением. Степень корреляции 0,30 подразумевает, что в вашем распределении сильный руководитель управляет преуспевающей фирмой примерно в 60 % случаев – всего на 10 % выше в сравнении со случайным распределением. Зная об этом, легко увидеть, что заслуги руководителей не так велики, как их превозносят.
Если вы, подобно многим, ожидали увидеть иные цифры, вам свойственно переоценивать предсказуемость окружающего мира. Не обманывайтесь: изменение шансов на победу с 1:1 до 3:2 дает существенное преимущество – и в деловом мире, и на стадионе. Однако, с точки зрения большинства бизнес-аналитиков, директор, от которого так мало зависит, едва ли может рассчитывать на признание даже при успехе фирмы. Трудно поверить, что люди выстроятся в очередь за книгой, описывающей методы руководителя, чьими стараниями достигается успех чуть больше случайного. Потребитель жаждет четкого совета насчет составляющих успеха и неудачи в бизнесе; ему нужны рассказы, дающие чувство понимания – пусть даже иллюзорное.
Филип Розенцвейг, профессор известной швейцарской бизнес-школы, в своем глубокомысленном труде «Эффект ореола» демонстрирует, каким образом этой потребности в иллюзорной уверенности отвечают два популярных жанра деловой литературы: истории взлета (реже – паден ия) избранных компаний и предпринимателей, а также аналитические сравнения более и менее преуспевающих фирм. Розенцвейг заключил, что в примерах успехов и неудач постоянно преувеличивается влияние управленческого стиля и методов ведения бизнеса на доход предприятия, а потому такие примеры едва ли чему-то учат.
Чтобы понять происходящее, представьте, что делового эксперта из среды директоров просят отозваться о репутации руководителя некой компании. Эксперт живо интересуется, процветала ли компания в последние годы или же терпела упадок. Как и в случае с Google, это знание создает ореол: директора процветающей компании эксперт скорее назовет методичным, гибким и решительным. Теперь представьте, что прошел год и ситуация ухудшилась. Того же директора оценят как закоснелого, запутавшегося и авторитарного. Каждое описание будет выглядеть правильным в свое время: абсурдно назвать удачливого руководителя ретроградом и, наоборот, неудачливого – решительным и методичным.< br> В действительности эффект ореола настолько мощен, что вам самим претит мысль о том, что одни и те же действия могут быть и правильными, и неправильными в зависимости от ситуации, а один и тот же человек – и гибким, и косным. Из-за эффекта ореола мы извращаем порядок причины и следствия: верим, что фирма страдает из-за косности руководства, хотя на самом деле руководство кажется нам косным по причине упадка фирмы. Так рождаются иллюзии понимания.
Эффект ореола вкупе с отклонением в сторону результата объясняют повышенный интерес к книгам, в которых авторы пытаются делать выводы из систематического изучения преуспевающих фирм и давать действенные советы. Один из известнейших образчиков такой литературы – «Построенные навечно» Джима Коллинза и Джерри Порраса. Книга содержит подробный отчет о восемнадцати парах конкурирующих фирм, одна из которых обошла другую. Для сравнения брались разнообразные аспекты корпоративной культуры, стратегии и практи ки управления. «Мы считаем, – заявляют авторы, – что этот труд должен изучить каждый директор, менеджер и предприниматель во всем мире. Создайте компанию своей мечты!»
Основная мысль подобных книг состоит в том, что можно выделить и изучить «хорошие практики управления», а затем, применив их, добиться успеха. Однако оба предположения чересчур смелы. Сравнение более или менее преуспевающих компаний – это в основном сравнение по степени удачливости. Памятуя о роли случая, необходимо скептически относиться к «устойчивым закономерностям», выводимым в ходе наблюдения за преуспевающими и не очень предприятиями. При определенной доле хаотичности закономерности оказываются миражами. Учитывая большое влияние случая, нельзя сделать вывод о качестве руководства и об управленческих практиках на основании наблюдаемого успеха компаний. Даже зная, что директор исключительно дальновиден и компетентен, пытаться предсказать успех или разорение фирмы – все равно что бросать монету н аугад: факты не повлияют на точность предсказания. В среднем разрыв по доходности предприятия и биржевой прибыли между лидирующими и отстающими компаниями из книги Коллинза и Порраса после проведенного исследования сомкнулся до минимума. Средняя рентабельность фирм, фигурирующих в бестселлере «В поисках совершенства», также резко упала в последующий период. Исследования журнала Fortune показали, что за двадцатилетний период фирмы с худшим рейтингом в списке «Компании, которыми восхищаются» достигли большей биржевой прибыли, нежели те, что занимали первые места.
Возможно, вы захотите найти этому каузальное объяснение, например: фирмы-победители расслабились после победы, а проигравшие, наоборот, стали упорнее трудиться. Однако думать так было бы ошибкой. Разрыв в показателях смыкается, потому что изначально возник благодаря удачливости одних и неудачливости других. Мы уже встречались с этим статистическим явлением – регрессией к среднему.
Расс казы о взлете и падении компаний задевают читателя за живое. Они предлагают то, чего жаждет человеческий ум: простой сюжет, в котором четко обрисованы причины победы и проигрыша, нивелированы определяющая роль случая и неизбежность регрессии. Такой сюжет порождает и поддерживает иллюзию понимания, преподавая легковерному читателю урок с преходящей ценностью.