Проблемы руководства и лидерства в организации

• Для лучшего понимания сущности деятельности руководителя в организации следует рассмотреть понятия: руководитель, менеджер, предприниматель. Т.С. Кабаченко определяет руководителя как "субъекта труда", реализующего основные функции управления, являющегося одновременно элементом различных подструктур организации:
• в технологической подструктуре функции руководителя следующие: творческая; ответственная; сложная деятельность, требующая длительной подготовки;
• в формальной подструктуре руководитель выступает как должностное лицо (в соответствии со своей компетенцией);
• во внеформальной подструктуре руководитель выступает как "доверенное лицо", как "серый кардинал", как "мальчик для битья" и т.п.;
• в неформальной структуре: руководитель выступает как член различных группировок, как объект и субъект различных симпатий и антипатий" (см. Кабаченко, 1997).

Поскольку руководитель проявляет себя через реализацию управленческих функций, то важно рассмотреть, что это за функции. Разными авторами выделяются следующие основные управленческие функции:
1. Согласно А. Файолю, это - техническая функция (собственно производство), коммерческая (закупка, продажа, обмен), финансовая (поиск капитала, эффективность его использования), учет (бухгалтерская деятельность, статистика), обеспечение безопасности (сохранность собственности и персонала), администрирование (предвидение, организация, руководство, координация и контроль).
2. Согласно М.Х. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоурну, это - стратегическое планирование, планирование реализации стратегий (тактическое планирование), организация взаимодействия и полномочий, построение организаций, мотивация персонала; контроль за деятельностью организации, ее подструктур и отдельных работников.
3. Согласно Рубахину В.Ф, Журавлеву А.Л., Шорину В.Г, это целая система функций, разбитых на следующие основные группы: первая группа - производственные функции управления: координация деятельности подчиненных для выполнения плана (получения прибыли), обеспечение роста производительности труда, организация сопряженной и ритмичной работы (прогнозирование срывов в работе), контроль, оценка и коррекция деятельности, поддержание трудовой дисциплины, расстановка рабочей смены, согласование индивидуальных особенностей работников со спецификой их труда; вторая группа функций - это социально-психологические функции управления: снижение у работников степени неудовлетворенности трудом, моральное и материальное стимулирование, регулирование межличностных отношений, отстаивание законных интересов работников, сохранение постоянного состава подчиненных, управление текучестью кадров, обеспечение профессионального совершенствования подчиненных, воспитательная работа с подчиненными.
Близким по смыслу понятием является понятие "менеджер". Менеджер - от англ. manager < manage - управлять) - это "наемный управляющий, специалист по управлению" (см. Словарь иностранных слов. - М., 1988). Иногда говорят, что менеджер - это руководитель по найму, это человек, профессионально осуществляющий функцию управления в РЫНОЧНОЙ системе отношений. Но поскольку о менеджере можно говорить лишь применительно к "рыночной экономике", то возникает вопрос: насколько корректным является использование термина "менеджер" в условиях неполноценной (или даже извращенной) рыночной экономики, например, в условиях современной России?
Другим важным понятием, часто встречающимся в литературе по организационной психологии, является понятие "менеджер по персоналу", определяемый часто как "специалист, призванный эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации" (см. Управление персоналом, 1998. С. 411).

• При этом сам кадровый менеджмент предполагает следующие направления (сферы) работы:
• количественное и качественное планирование персонала;
• занятость персонала (маркетинг персонала), оптимизация и сокращение штатов организации;
• обучение и переподготовка персонала;
• управление персоналом (кадровый контроль);
• политика руководства, политика стимулирования труда;
• социальная политика;
• информационная (коммуникативная) политика - "паблик рилейшнз";
• содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической).

Здесь также возникает интересный вопрос: как соотносятся понятия "менеджер по персоналу" и традиционный "инспектор (начальник) отдела кадров"? По своим основным функциям эти работники во многом похожи, но предполагается, что менеджер по персоналу имеет лучшую (иногда и базовую) психологическую подготовку, а также больше опирается на этические принципы в своей работе, чем менее воспитанный "традиционный кадровик". Хотя и менеджеры по персоналу также бывают разными…
Выделяются следующие основные модели кадрового менеджмента (см. Управление персоналом, 1998. С. 17-18):
1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников (забота о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии). В основе - социал-реформистские идеи конца ХIХ - начала ХХ в. При такой модели должностной статус менеджера - очень низкий (менеджер - как "клерк", имеющий подготовку в области промышленной социологии или психологии).
2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. Но при этом часто требуется и юридическая подготовка, что не всегда реально и не всегда обеспечивает высокий должностной статус менеджера.
3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. В этом случае статус очень высокий, менеджер по персоналу входит в состав высшего руководства и имеет подготовку в области управления человеческими ресурсами.

• Выделяются также ключевые перспективные роли менеджера по персоналу (см. Там же. С. 34-35):
• кадровый стратег - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии;
• руководитель службы управления персоналом - организатор работы кадровых подразделений;
• кадровый технолог - разработчик и реализатор творческих подходов в конкретных кадровых вопросах, руководитель службы организационного развития или развития персонала с учетом деловых перспектив организации.
• кадровый инноватор - руководитель, лидер-разработчик экспериментальных проектов, требующих специального научно-методического обеспечения;
• исполнитель - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику (исполнение регламентирующих документов и инструкций или исполнение непосредственных распоряжений руководства в области кадровой политики);
• кадровый консультант (внешний или внутренний) - специалист, опирающийся на общее представление о развитии организационно-кадрового потенциала предприятия.

Другим интересным понятием является понятие "предприниматель". Само это понятие было предложено Ришаром Каннтилоном еще в начале ХVIII в. Предприниматель - это "человек, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукцией или нового вида услуг". При этом хороший предприниматель не всегда является хорошим менеджером в сфере бизнеса, поскольку само предпринимательство не ограничивается только бизнесом, например, предпринимательство, инициатива возможны и в армии, и в образовании (цит. по: Мескон и др., 1992. С. 44-45).

• Для лучшего понимания труда менеджера важно выделить его основные качества и способности. Основными такими способностями, обеспечивающими эффективный управленческий труд, являются (см. Вудкок, Френсис, 1991. С. 21):
• способность управлять собой;
• разумные личные ценности;
• четкие личные цели;
• упор на постоянный личностный рост;
• навык решать проблемы;
• изобретательность и способность к инновациям;
• высокая способность влиять на окружающих;
• знание современных управленческих подходов;
• способность руководить;
• умение обучать и развивать подчиненных;
• способность формировать и развивать эффективные рабочие группы (команды).

К этому можно добавить инициативность, "напористость" при достижении намеченных планов. Важной для эффективной работы является также увлеченность самим процессом управленческого труда. Заметим, что сам труд в этом случае становится для увлеченного работника не столько условием получения прибыли (или благ, или "удовольствий"), сколько условием полноценной реализации своих талантов, что часто и является основой для чувства собственного достоинства.
Важной для понимания специфики управленческого труда является проблема лидерства в организации. В самом широком смысле лидер - это представитель, доверенное лицо, выразитель основных интересов и ценностей группы. В современной управленческой литературе часто используется и другое понятие - лидер организации, рассматриваемый как "человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство; это "человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей" (см. Моргунов, 1996. С. 62).

• Согласно Д. Мак-Грегору, лидерство определяется:
• характеристиками самого лидера;
• позициями, потребностями и прочими характеристиками его последователей;
• характеристиками организации (ее целями, структурой);
• социальной, экономической и политической средой (см. Моргунов, 1996. С. 63).

При этом сразу же обнаруживается проблема, которая выражается в том, что не всегда хороший лидер может быть успешным руководителем, т.к. он перестает быть "доверенным лицом группы", он превращается для рядовых членов группы из "своего" в "чужого".
В современной литературе лидера все больше отождествляют с главным действующим лицом (руководителем) организации, а менеджера - со средними и низовыми (технологическими) управленческими звеньями.

• Можно выделить следующее соотношение функций менеджера и лидера:
• лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении;
• лидер воодушевляет, мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе;
• лидер поощряет людей в исполнении плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей;
• лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ (см. Моргунов, 1996. С. 67).

В итоге получается, что лидер все больше ассоциируется в сознании людей с самой фирмой. Лидер все больше превращается во вдохновителя масс на те или иные действия. При этом речь идет не только о массах работников, но и массах потенциальных покупателей, для которых имя такого руководителя-вождя все больше связывается с теми или иными товарами. Получается, что чем престижнее (популярнее) лидер-вождь, тем престижнее и покупаемые вещи, и/или наоборот… Так или иначе, но покупатели, ориентирующиеся на престижные фирмы (и соответствующие вещи), в какой-то степени реализуют свое понимание собственного достоинства. С другой стороны, и фирмы, очаровывающие все большее число потенциальных покупателей, также реализуют уже свое представление о достоинстве, связанное с расширением своей "паствы". Недаром еще Б. Шоу остроумно заметил, что "искусство управления заключается в организации идолопоклонничества".
Важную роль в анализе труда в организациях играют стили управленческой деятельности. Традиционно выделяются следующие основные стили управления (по К. Левину): авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский) и смешанный (гибкий, комбинированный). При этом важно использовать стили в зависимости от уровня развития коллектива. Например, при низком уровне развития коллектива - авторитарный стиль, но по отношению к "сознательным" членам - лучше демократический или даже либеральный стиль. Таким образом, вопрос о том, какой стиль "лучше" или "хуже" просто теряет смысл.

• Важную роль при анализе управленческого труда играет учет такого фактора, как власть. Выделяются разные варианты власти в организации (см. Мескон и др., 1992. С. 468-469):
• власть, основанная на принуждении (влияние через страх);
• власть, основанная на вознаграждении (влияние через "положительное подкрепление");
• экспертная власть (основана на вере исполнителя в своего руководителя, который "знает, как надо");
• эталонная власть (власть примера, "харизматическая" власть);
• законная власть, или традиционная власть (исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать определенные приказы).

При этом важно понимать, что часто подчиненные не мыслят себе взаимоотношений в организации без того или иного варианта власти. Важнейшей задачей эффективного руководителя является выбор оптимального для данного коллектива (или для конкретных людей) варианта власти.
Существенной для анализа управленческого труда является проблема индивидуального стиля управленческой деятельности. Как отмечал В.С. Мерлин, "стиль выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональное удовлетворение

• Р. Блейк и Д. Моутон выделяют следующие варианты индивидуального стиля управленческой деятельности:
• стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально - на людей;
• стиль, максимально ориентированный на людей и минимально - на задачу;
• стиль с минимальной ориентацией как на людей, так и на задачу (руководитель стремится сохранить формальный статус, чтобы не выступать нарушителем спокойствия);
• стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и в деле (обычно такой руководитель ориентируется на коллегиальное принятие решений);
• стиль, характеризующийся максимальной заинтересованностью в людях при максимальной направленности на задачу;
• оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей;
• патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной и во внеформальной подструктурах.

В связи с этим возникает проблема выбора и формирования своего стиля. Проблема осложняется тем, что для успешной должностной (вертикальной) карьеры управленца нужно быть способным работать в так называемых "управленческих командах". А это означает, что степень творчества многих руководящих работников сильно ограничена необходимостью "вписываться" в формальные (и особенно во внеформальные) взаимоотношения, царящие во многих таких "управленческих командах". Например, необходимость участвовать в совместной травле определенных коллег или участие в совместных праздниках, "весельях-развлеченьях" и т.п. Проблема в том, что часто важным условием "принятия" в команду начальников определенного уровня является факт какого-то совместного преступления, будь то преступление финансовое, должностное или моральное. Стать "своим" в среде высших начальников - во многом означает часто "стать уязвимым для своих", т.е. сделать что-то такое, что позволит своим же тебя вовремя поставить на место.
К счастью, не все руководящие работники сталкиваются с необходимостью построения успешной карьеры именно таким образом. К счастью, есть начальники, достаточно независимые, ответственные и творческие. При этом вырисовывается даже интересная закономерность: чем ближе такой начальник к более важным и влиятельным руководителям, тем больше он "на виду" и тем меньше у него реальной самостоятельности (хотя формальной власти может быть предостаточно). И наоборот, чем дальше начальник от вышестоящего руководства, тем меньше его можно "поучать" и "контролировать" и тем больше он сам отвечает за свою работу и за своих подчиненных. Например, руководитель в провинции (руководитель управления или крупного предприятия) при меньших официальных полномочиях может обладать большей реальной властью, чем формально более ответственный руководитель в столице (заместитель министра и т.п.).

Основы кадрового менеджмента

Кадровая политика в широком смысле - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Например, это: профотбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение… Кадровая политика в узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (часто неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации. Например, "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", - означает, что это будет основным аргументом при решении многих кадровых вопросов.
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Выделяются следующие типы кадровой политики (по разным основаниям).
Первое основание - по уровню осознанности норм и правил, принятых в организации, - позволяет выделить следующие типы:
1) пассивная кадровая политика (нет четкой кадровой программы, работа в режиме экстренного реагирования на конфликтные ситуации);
2) реактивная кадровая политика (нет среднесрочного прогнозирования, хотя есть программы контроля и диагностики конфликтных ситуаций, т.е. программы краткосрочного прогнозирования);
3) превентивная кадровая политика (кадровая политика строится на обоснованных прогнозах развития ситуации; имеются программы краткосрочного и среднесрочного прогнозирования, но нет программ целевого планирования);
4) активная кадровая политика (основана на краткосрочных, среднесрочных и долгосрочно-целевых программах) - возможны разные варианты прогноза: рациональная кадровая политика (основана на качественном и количественном анализе ситуации; опора на программу кадровой политики с конкретными вариантами ее реализации); авантюристическая кадровая политика (нет обоснованного прогноза развития ситуации; программа работы с персоналом строится на эмоциях и "здравом смысле").
Второе основание - преимущественная ориентация в работе с персоналом (при наборе, адаптации, обучении, продвижении, мотивации и внедрении инноваций) предполагает выделение следующих типов:
1) ориентация на собственный персонал - закрытая кадровая политика (для нового сотрудника необходимо пройти все иерархические уровни служебного роста - заслужить доверие);
2) ориентация на внешний персонал - открытая кадровая политика (новый сотрудник может прийти в организацию и занять там любую должность, в зависимости от своей квалификации и опыта работы) (см. Управление персоналом, 1998. С. 125-143).

• Выделяются следующие основные этапы построения кадровой политики:
1. Сначала необходимо согласовать следующие позиции:
• общие принципы кадровой политики, определение приоритетов;
• организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах;
• информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика - формирование принципов распределения средств, эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала - профориентация и адаптация сотрудников, помощь в индивидуальном планировании карьеры, создание рабочих групп и команд; оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.
2. Далее выделяются этапы проектирования кадровой политики:
• нормирование (цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с целями организации в целом, со стратегией и конкретным этапом ее развития);
• программирование (цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных в будущем изменений ситуации); мониторинг персонала (цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации), например: выделение индикаторов состояния кадрового потенциала; оценка эффективности кадровых мероприятий; для постоянного мониторинга - конкретные программы по оценке и аттестации, планированию карьеры, созданию и поддержке эффективного психологического климата организации и т.п.

• Особый интерес представляет управление персоналом развивающейся организации. Выделяются следующие основные мероприятия в области кадровой политики в соответствии со стадиями развития такой организации (см. Управление персоналом, 1998. С. 144-180):
1. Стадия формирования организации. Основные задачи по управлению персоналом:
• Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.
• Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.
• Разработка системы и принципов кадровой политики: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава); интересно, что примерное соотношение численности кадровой службы от численного состава всей организации - 1 специалист кадровой службы на 200 сотрудников); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.
2. Стадия интенсивного роста организации. Основные задачи:
• Обеспечение готовности организации к переструктурированию в зависимости от конъюнктуры: создание новых подразделений (с соответствующим кадровым обеспечением); обеспечение долгосрочных контактов с постоянными клиентами (через дополнительные услуги и сервис); создание имиджа организации (через установление контактов с общественностью, рекламу).
• Привлечение нового персонала.
• Противодействие "размыванию корпоративной культуры" (особенно с приходом новых сотрудников со своими ценностями).
3. Стадия стабилизации. Основные задачи:
• Поддержание достигнутого уровня, а также - стремление оптимизировать и совершенствовать затраты на кадровую политику.
• Преодоление сопротивления изменениям.
• Обеспечение текущих кадровых задач (аттестация, подбор новых сотрудников, участие в профилактике и разрешении трудовых конфликтов и т.п.).

4. Стадия спада (ситуации кризиса). Основная проблема кризиса организации: с точки зрения экономической и чисто производственной - невозможность вписаться в конъюнктуру рынка (товар не находит спроса); с точки зрения управления персоналом - с одной стороны, имеющаяся организационная культура и уровень квалификации работников и, с другой стороны, требования изменения организационной культуры в соответствии с новыми условиями.
Таким образом, главные усилия менеджера по персоналу направлены на смену типа профессиональной деятельности (детерминировано извне) и на смену типа организационной культуры (детерминировано изнутри организации - более психологичное направление работы).
Условно можно выделить следующие технологии и методы управления персоналом в организации (см. Управление персоналом, 1998. С. 181-400).
1. Методы формирования кадрового состава организации (см. Управление персоналом, 1998. С. 181-251).

• Планирование структуры организации, где сама организационная структура - это совокупность взаимосвязанных элементов, отражающая отношение организации к своему персоналу. Планирование структуры предполагает выделение следующих типов этих структур:
• линейная - звенья связаны друг с другом последовательно;
• кольцевая - звенья связаны последовательно, но "выход" последнего звена одновременно является "входом" первого (например, медкомиссия - с "бегунком" по всем кабинетам и опять к главному врачу);
• "колесо" - близко к кольцевой, но в центре - звено, связанное со всеми остальными;
• звездная - нет линейных связей и все элементы структуры замыкаются только на "центр" (например, в законспирированных организациях);
• многосвязная - каждое звено связано со всеми многочисленными связями;
• сотовая - каждое звено связано лишь с несколькими другими (с тремя-четырьмя) и имеет один внешний "выход" (или "вход"), либо связана с двумя звеньями и имеет два "входа" ("выхода");
• иерархическая - с четкой иерархией (ступенями) управления;
• смешанная - в различных подсистемах возможны перечисленные выше виды структур.
• Выделяются следующие этапы проектирования организации:
• определение целей и результатов деятельности;
• определение связей с внешней средой;
• разделение процессов (по стадиям, по иерархическим уровням);
• группирование функций и выделение оснований для объединения отдельных этапов работ в более обобщенные цепочки - в соответствие со всем этим формируется и структура (конкретные подразделения и рабочие группы) организации.
• Оценка потребности в персонале предполагает следующие основные действия:
• общая потребность в кадрах определяется в соответствии с базовой и дополнительной потребностью в кадрах;
• базовая потребность определяется из объема работ и выработки на одного работника;
• дополнительная потребность определяется как различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода;
• при долговременном планировании кадров охватывается перспектива на период более трех лет.
• Основные стадии оценки кандидатов при приеме на работу:
• предварительная отборочная беседа;
• заполнение бланка заявления;
• беседа по найму (интервью);
• тестирование (в соответствии с ранее выделенными профессионально важными качествами, полученными на основе профессиографирования конкретных трудовых постов);
• проверка рекомендаций и послужного списка претендента.

Особую заботу руководства и менеджеров по персоналу представляет организация конкурсного набора персонала на работу. Цели конкурса: поднятие престижа должности; привлечение большего числа кандидатов; повышение объективности решения о приеме на работу, демократизация отбора и т.п. Необходимые элементы конкурсного отбора: наличие претендентов; конкурсная комиссия; механизмы оценки достоинств конкурентов и принятия решения по итогам конкурса; механизм информирования участников конкурсной процедуры о ходе и результатах конкурса. Основные подходы к конкурсу:
1) выборы - наиболее простой и традиционный способ (претендент не подвергается специальным испытаниям, все решается мнением большинства членов комиссии на основании изучения его документов и оценки опыта предшествующей работы);
2) подбор - с использованием собеседования и психологического тестирования (а не только на основе изучения документов претендента);
3) отбор - на основе тщательного изучения индивидуальных особенностей каждого претендента и прогнозирования его профессиональной деятельности.

• Важным элементом работы менеджера по персоналу является участие в организации адаптации персонала, где выделяются следующие основные этапы:
• оценка уровня подготовленности новичка;
• ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и правами;
• действенная адаптация - помощь в освоении своего нового статуса;
• функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе (нередко это происходит через 1-1,5 года после начала работы).

2. Методы поддержания работоспособности персонала (см. Управление персоналом, 1998. С. 252-305).
Повышение производительности и нормирование труда.
Производительность труда определяется на основе: трудозатрат (среднее число отработанных человеко-часов); среднечасовой выработки (в зависимости от образования, особенностей технологии, эффективности размещения трудовых ресурсов и др.). Нормирование труда предполагает использование следующих основных методов: хронометраж рабочего времени (среднее время на производство единицы продукции); оценка "стоимости труда" (уровень квалификации, создание условий труда, интенсивность и ответственность работы) - для производства единицы продукции; определение "плавающего тарифа" - с учетом того. что расценки на продукцию могут меняться (с использованием коэффициентов увеличения/или уменьшения заработной платы).
Оценка труда работников. Кадровые задачи, решаемые в ходе оценки труда: определение потенциала работника для его профессионального роста; снижение затрат на обучение; поддержание у сотрудников чувства справедливости и др. Основные подходы к оценке труда: оценка результатов деятельности; оценка поведения работника; рейтинги успешности (на основе наблюдений за работником); процедуры ранжирования (для определения различия между рядом лиц по конкретному показателю).
Заметим, что реально оценка труда многих работников связана с проблемой справедливости оценки труда. К сожалению, во многих случаях эта проблема не решена (в Теме 4 эта проблема обсуждается более подробно).
Важнейшим событием в жизни любой организации является аттестация персонала. Главное назначение аттестации - это не только контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника (см. Зеер, 1997. С. 170-209).

• Основные задачи аттестации:
• контроль результатов труда и способностей сотрудника (контрольная функция);
• инициирование коммуникации между руководителем и подчиненным (коммуникативная функция);
• принятие решения об изменениях в карьере работника и оплате его труда (функция отбора);
• стимулирование работника к профессиональному росту (стимулирующая, развивающая функция).

Э.Ф. Зеер выделяет следующие основные этапы аттестации:
1) Подготовка аттестации (осуществляется кадровой службой): разработка принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, план проведения аттестации и др.); подготовка специальной программы по проведению аттестации (если она проводится в первый раз).
2) Проведение аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты (по специально разработанной схеме); аттестуемые, руководители и коллеги заполняют оценочные листы (при определении рейтингов успешности и ранжирования конкретных способностей аттестуемых); анализируются результаты; проводятся заседания аттестационных комиссий.
3) Подведение итогов аттестации: анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.

• Общий анализ результатов аттестации предполагает следующие действия:
• оценка труда: выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, существенно превышающих стандарты труда;
• оценка персонала: диагностика уровня развития профессионально важных качеств - ПВК; сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по условиям и специфике конкретных должностей); выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; оценка перспектив эффективной деятельности; оценка профессионального и служебного роста; оценка возможных ротаций (перестановок кадров);
• сведение (обобщение) и обработка данных: составляются сравнительные таблицы эффективности работников; выделяются группы риска (неэффективно работающие сотрудники или имеющие недостаточный уровень развития ПВК); выделяются группы роста (работники, ориентированные на успех и способные к профессиональному развитию); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации;
• проведение собеседования по результатам аттестации: уточняются некоторые данные; собирается дополнительная информация о сотрудниках;
• организация хранения данных: разработка особых форм ввода, хранения и оперативного извлечения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений).

Следующим важным направлением работы является формирование кадрового резерва организации. Выделяются следующие основные типы резерва (по разным основаниям):
1) По виду деятельности: резерв развития - специалисты, готовые работать по новым направлениям (возможен выбор карьеры: профессиональной или руководящей); резерв функционирования - сотрудники, ориентированные именно на руководящую карьеру.
2) По времени назначения: группа А - кандидаты, которые могут быть предложены в настоящее время; группа Б - перспективные кандидаты (на ближайшие 1-3 года).

• Основные этапы работы с резервом:
• анализ потребности в резерве;
• формирование и составление списка резерва;
• подготовка кандидатов: собственно профессиональная (по общим и индивидуальным программам) и социально-психологическая.

Планирование карьеры сотрудников. Выделяются следующие типы карьеры:
1) Профессиональная карьера - предполагает рост знаний, умений, навыков и реализуется в следующих вариантах: а) специализация; б) транспрофессионализация (через освоение смежных или новых специальностей).
2) Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в данной организации. Варианты: а) вертикальная карьера - должностной рост; б) горизонтальная карьера - продвижение внутри организации, например, работа в разных подразделениях одного уровня (повышение своего мастерства в рамках данной должности или данного должностного уровня); в) центростремительная карьера - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решения (необязательно с должностным ростом, например, секретари-референты или персональные водители начальников).
При этом задача менеджера и руководителя - воодушевить сотрудника на успешную карьеру. Это легче сделать, если, помимо общих разговоров, помочь составить сотруднику план карьеры (в виде определенного документа), который обяжет не только сотрудника делать что-то в плане своего профессионального роста, но и руководителя относиться к такому сотруднику с большим вниманием.
Другим важным направлением работы менеджера по персоналу является участие в организации обучения персонала.

• Необходимость непрерывного образования определяется следующими обстоятельствами:
• постоянное обновление производства - необходима постоянная переподготовка в соответствии с новой техникой и условиями труда;
• в мире конкурентного производс<
  Предыдущая12131415161718192021222324252627Следующая