Порядок приведення організаційної структури у відповідність із стратегією

Зміни в стратегії підприємства призводять до змін в його організаційній структурі, але тільки в тому випадку, коли в цьому виникла необхідність. Досвід підприємств показує, що події розвиваються за такою схемою:

- розробка і прийняття нової стратегії;

- виникнення адміністративних проблем;

- зниження прибутковості і загальне погіршення діяльності;

- перехід до нової організаційної структури;

- підвищення рівня прибутковості та покращення виконання стратегії.

Організаційна структура як інструмент управління підприємством повинна сприяти реалізації обраної стратегії. Якщо цього не відбувається, структуру приводять у відповідність зі стратегією, з урахуванням наступних рекомендацій [52,73,91]:

1. Необхідно визначити, наскільки існуюча організаційна структура відповідає стратегії, і тільки після цього, при необхідності, провести відповідні зміни.

2. Потрібно чітко визначити основні види та ключові ланки діяльності підприємства, які мають кардинальне значення для успішної реалізації стратегії, і зробити їх основними елементами організаційної структури, перетворивши в майбутньому в центри прибутку.

3. Якщо всі аспекти стратегічно важливого виду діяльності не можуть бути передані в розпорядження одного менеджера, доцільно встановити зв’язки між підрозділами і забезпечити необхідну координацію: використати координаційні команди, групи по виконанню міжфункціональних завдань, систему взаємної звітності, неформальну мережу організаційних зв’язків; розвивати роботу в командах і кооперацію між відділами всередині підприємства.

4. Необхідно визначити обсяги влади (коло повноважень), необхідної для ефективного керівництва кожним підрозділом. При цьому бажано забезпечити баланс між перевагами централізації і децентралізації. Децентралізація вимагає, щоб організаційну одиницю очолював сильний менеджер, відповідальний за розробку і якісне виконання стратегії підпорядкованими підрозділами, при незначному втручанні з боку вищого керівництва. Але якщо в компанії є відділ зі спорідненими і однотипними видами діяльності, процесами і технологіями, необхідно централізувати управління ними для запобігання дублювання зусиль.

5. Бажано визначити, чи можуть неосновні види діяльності здійснюватися більш успішно і ефективно за межами підприємства. Передача за межі компанії виконання певних операцій має стратегічний сенс в тому випадку, якщо зовнішні підприємства можуть їх виконати з меншими витратами і більш якісно.

При аналізі організаційної структури підприємства і проведенні її зміни необхідно врахувати наступні фактори:

· Зростання масштабів діяльності підприємства. Навіть в умовах постійного асортименту продукції, стабільного виробництва і збуту при довготривалому збільшенні розміру підприємства з’являється необхідність в значних структурних змінах. Звичайно вплив розміру підприємства на його організаційну структуру проявляється через запровадження окремих спеціалізованих видів діяльності, додаткових рівнів ієрархії управління. Із зростанням масштабів діяльності підприємства структура може пройти таку еволюцію: від лінійної до функціональної, поступове перетворення в дивізіональну чи матрічну.

· Збільшення різноманітності. Розширення номенклатури продукції чи послуг, додаткове опанування нових виробничих процесів, вихід на різні географічні ринки вносять нові моменти в організацію, роблять з часом структурні зміни неминучими. Географічне розміщення підприємства у випадку, коли регіони достатньо ізольовані, призводить до появи в організаційній стуктурі регіональних підрозділів.

· Об’єднання господарських суб’єктів (наприклад, в рамках стратегії вертикальної чи горизонтальної інтеграції). Злиття двох чи кількох підприємств обов’язково вносить значні зміни до організаційної структури. Проблеми дублювання функцій, надлишку персоналу, плутанини в розподілі повноважень і відповідальності потребують негайного вирішення.

· Зміни в технології. Кількість структурних одиниць та їх взаємне розміщення значно залежать від типу технології, яка використовується підприємством. Організаційна структура повинна бути побудована таким чином, щоб вона дозволяла проводити технологічне оновлення.

· Динамізм зовнішнього оточення. Це фактор, що значно впливає на вибір організаційної структури. Якщо зовнішнє середовище є стабільним, підприємство з успіхом може застосовувати механістичні організаційні структури. В тому випадку, коли зовнішнє середовище динамічне, структура повинна бути гнучкою, здатною швидко реагувати на зовнішні зміни.

Контроль реалізації стратегії

Контроль виконання стратегії є завершальним процесом, який здійснюється в стратегічному управлінні.

Стратегічний контроль – це:

- особливий вид управлінської дія­льності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці про­ходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досяг­нення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв'язку;

- систематичний процес, за допомогою якого менеджери регулюють діяльність організації, забезпечують її відповідність стратегічним планам, цілям, нормативним показникам;

-систематичне спостереження і перевірка процесу функціонування відповідного об’єкту з метою встановлення його відхилень від заданих параметрів.

Стратегічний контроль здійснюється на вищому рівні керівництва організації, має зовнішню спрямованість. Проводиться шляхом збирання і аналізу інформації про конкурентів, споживачів, постачальників, розвиток технології, рішення уряду і місцевої влади. Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли організація сформулювала цілі, завдання. Контроль є невід’ємним елементом самої суті будь-якої організації, тому що ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати у відриві від контролю. На відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базу­ється на ймовірнісних оцінках і показниках. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який перед­бачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим ґрунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

Основні завдання стратегічного контролю:

- визначення критичних зовнішніх і внутрішніх умов, що ле­жать в основі стратегічних планів;

- визначення основних контрольних показників відповідно до встановлених стратегічних цілей; визначення вузьких і пошук слабких місць у стратегічному уп­равлінні;

- порівняння планових і фактичних значень контрольних по­казників з метою виявлення причин, винуватців та наслідків даних відхилень;

аналіз економічної ефективності.

Роль стратегічного контролю в управління організаціями проявляється у наступному.

Контроль дає змогу суб’єкту управління регулярно отримувати інформацію про стан справ у керованій системі, на основі чого він приймає управлінські рішення, спрямовані або на закріплення досягнутого успіху, або на усунення причин, що перешкоджають його досягненню.

Контроль завершує цикл управління. Суть його полягає у своєчасному виявленні відхилень в роботі, зумовлених низькою виконавчою дисципліною персоналу або впливом чинників зовнішнього середовища, внесенні коректив, а отже, створенні належних умов для реалізації стратегії організації.

Контроль передбачає:оцінювання результатів діяльності організації загалом і її структурних підрозділів зокрема; оцінювання гнучкості управління, його здатності адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища і пристосовуватися до них; виявлення і аналіз факторів, які перешкоджають досягненню запланованих результатів, запобігання виникненню і накопиченню помилок; врахування конкретних внесків кожного у забезпечення кінцевого результату; формування зворотного зв’язку для інформування та заохочення персоналу; мінімізацію витрат; подолання проблем, пов’язаних зі зростанням організації, тощо.

До основних принципів стратегічного контролю відносяться:

- принцип спрямованості на головне. В діяльності будь-якої організації виділяються основні, другорядні і зовсім незначні напрями. Таким чином необхідно розподіляти і контроль: основні напрями діяльності контролюються найбільш серйозно, другорядні - з використанням меншої кількості витрат;

-принцип орієнтації на результат. Кінцевим результатом процесу контролю є не тільки виявлення порушень і відхилень, а й визначення і ліквідація їх причин;

- принцип всеосяжності, який полягає в поширенні контролю на всі сфери діяльності організації. Процесів, підрозділів, напрямків діяльності поза контролем в організації не може бути;

-принцип економічності, який передбачає здійснення контролю з найменшими витратами, мінімальною кількістю працівників, які володіють спеціальними знаннями і навиками контрольної роботи;

-принцип науковості, який полягає у застосування останніх досягнень науки і техніки, передового досвіду у процесі здійснення контролю;

-принцип дієвості, який передбачає активний вплив суб’єктів контролю на об’єкти шляхом прийняття ефективних управлінських рішень по усуненню виявлених недоліків, профілактики та попередженню їх в подальшій діяльності;

-принцип об’єктивності контролю полягає в тому , що його інформація не піддається впливу та суб’єктивній оцінці, не може бути результатом суб’єктивних тверджень окремих осіб;

-принцип раптовості має вирішальне значення для досягнення цілей контролю. Під раптовістю розуміють застосування перевірки в момент, коли підконтрольні особи цього не чекають. Завдяки раптовості з’являється можливість перевірити реальний стан справ на підприємстві;

-принцип виховної дії. Контроль має не тільки економічне, але й певне виховне значення. Мало виявити ті чи інші порушення і домогтися їх усунення. Важливо, щоб у кожному окремому випадку виключалась можливість повторення помилок та порушень в майбутньому, що можливо за присутності певного виховного ефекту, заснованого на моральних засадах.

За методами організації стратегічний контроль розподіляється на бюрократичний і децентралізований.

Бюрократичний стратегічний контроль організується зверху вниз, реалізується через адміністративну систему підприємства.

До елементів бюрократичного контролю відносяться:

-правила і процедури, які визначають стандарти поведінки працівників, якість виконання завдань;

-управлінські контрольні системи (бюджет, фінансова звітність, системи преміювання, управління за цілями);

-ієрархія влади, яка передбачує контроль за підлеглими з боку менеджерів шляхом прямого нагляду на основі офіційних посадових повноважень;

-відділ контролю якості, фахівці якого періодично перевіряють дотримання працівниками визначених стандартів якості у тих сферах як виробництво, постачання, сервісне обслуговування; відбір і навчання персоналу з використанням формалізованих процедур (письмове тестування, увага до демографічних характеристик тощо);

-технічні засоби контролю (спостереження, прослуховування розмов персоналу, облік тривалості особистих телефонних дзвінків ).

Децентралізований стратегічний контроль – грунтується на загальноорганізаційних цінностях і традиціях, довірі до співробітників, усвідомленому виконанні ними вимог керівництва. Передбачує мінімальне використання вказівок і стандартів, залучення співробітників до визначення нормативних показників, доступ персоналу до необхідної інформації, розширення кола його повноважень.

До елементів децентралізованого стратегічного контролю відносяться: -корпоративна культура, тобто норми і цінності, які сприймаються колективом організації;

- колективний контроль з боку колег; самоконтроль і самодисципліна; якщо вони відсутні, то ніяка організація не в змозі контролювати всі дії власних співробітників;

-серйозний відбір працівників, які розділяють цінності організації, прагнуть зробити внесок в її успіх; соціалізація персоналу – інтенсивне навчання цінностям, стандартам і традиціям компанії, ознайомлення з її історією, цілями.

Стратегічний контроль спрямований на виявлення того, в якій мірі реалізація стратегії забезпечить досягнення довгострокових цілей. Для виконання цього важливого завдання на підприємстві створюється система стратегічного контролю, яка складається із чотирьох основних елементів.

1. Встановлення показників, по яким буде проводитися оцінка реалізації стратегії. Групами таких показників можуть бути: показники ефективності; показники, які характеризують стан зовнішнього середовища; показники, що характеризують процеси всередині підприємства. При визначенні показників стратегічного контролю керівництво повинно визначитися з пріоритетними із них, встановити терміни досягнення, врахувати інтереси основних груп впливу (власників, акціонерів, персоналу, ділових партнерів, покупців, суспільства в цілому).

2. Організація моніторінгу (вимірювання і відслідкування) визначених параметрів. Його можна проводити на основі: ринкових показників функціонування підприємства (ціни на продукцію, ціни на акції підприємства, прибуток на інвестований капітал); рівня виконання структурами підрозділами визначених завдань; бюрократичного підходу (розробки процедур, правил поведінки і перевірка їх виконання). 3.Порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним, запланованим станом.

3. 4.Оцінка результатів контролю і прийняття рішення щодо проведення коригування стратегії.

Контрольні питання і завдання

1. Сутність і роль організаційної структури в системі стратегічного управління.

2. Показники ефективності організаційної структури управління.

3. Стратегічні переваги і недоліки лінійно-функціональної структури управління.

4. Для яких стратегій розвитку підприємства найбільш прийнятна дивізіональна організаційна структура?

5. Для яких стратегій розвитку найбільш прийнятна лінійна структура управління?

6. Порядок проведення організаційної структури у відповідність із обраною стратегією.

7. Напрями удосконалення організаційних структур управління.

8. Проаналізуйте відповідність організаційної структури управління підприємства стратегії його розвитку.Розробіть пропозиції по удосконаленню організаційної структури(підприємство-на ваш вибір).

9. Велика компанія з дивізіональною структурою управління випускає автомобілі, побутову техніку, промислове обладнання.Розкрийте загальний зміст можливих корпоративної, ділових та функціональних стратегій компанії, вкажіть на рівні їх розробки.

10. Проведіть оцінку ефективності організаційної структури управління підприємства з використанням відомих вам показників (підприємство на ваш вибір).

11. Підприємство має функціональну структуру управління. Розкрийте стратегічні переваги та недоліки вказаної структури.

12. Компанія має дивізіональну (продуктову) структуру управління. Розкрийте її особливості, стратегічні переваги і недоліки.

13. Розробіть програму заходів по реалізації стратегії зменшення витрат підприємства (підприємство на ваш вибір).

Контрольні тести

Варіант 1

І. До стратегічних переваг підприємства з дивізіональною структурою управління відносяться:

1) висока компетентність спеціалістів, які відповідають за виконання функціональних стратегій;

2) єдність і чіткість керівництва;узгодженість дій виконавців;

3) спрямованість на кінцевий результат в діяльності персоналу відділення;стратегія враховує специфіку продукту;

4) можливість маневру ресурсами при виконані кількох програм;у персоналу на першому місці інтереси фірми,а не власного підрозділу.

2.Стратегічними перевагами корпорації з конгломентарною структурою управління є:

1) економія за рахунок масштабу виробництва;

2) можливість реалізації стратегії непрофільної диверсифікації, глобальної чи багатонаціональної стратегії;

3) оперативність у прийнятті рішень,єдність і чіткість керівництва;

4) швидка процедура прийняття управлінських рішень.

3.Вкажіть на стратегічні переваги підприємства з функціональною організаційною структурою:

1) ефективна реалізація стратегії конгломератної диверсифікації;

2) можливість маневру ресурсами при виконанні кількох програм;

3) ефективність в динамічному зовнішньому оточенні;

4) використання ефекту масштабу виробництва.

4. Стратегічними недоліками лінійної структури управління є:

1)відсутність особистої відповідальності кожного керівника за результати діяльності підрозділу;

2)неузгодженість дій виконавців;

3)обмежена ефективність керівництва якостями і можливостями менеджера;

5.Зазначте стратегічні недоліки матричної департаметизації:

1)спеціалісти зосереджені тільки на проблемах власних функціональних підрозділів;

2)вище керівництво має змогу зосередитись на вирішені тільки головних завдань-зростання і розвитку організації в цілому;

3)складна і громіздка структура управління,неефективна в кризові періоди;

4)неможливість гнучкого використання всіх видів ресурсів.

Варіант 2

1. До стратегічних переваг підприємства з лінійною структурою управління відносяться:

1) зв'язок структури і стратегії через визначення ключових видів діяльності в функціональних службах;

2) можливість для розвитку стратегії диверсифікації;

3) особиста відповідальність кожного керівника за результат роботи;

4) ефективність управління не обмежується можливостями керівника

2.Стратегічною перевагою фірми з матричною структурою управління є:

1) можливість маневрувати ресурсами при виконанні кількох програм;

2) дія принципу єдності керівництва в управлінні;

3) ефективність у динамічному оточенні;

4) єдність і чіткість керівництва.

3.Зазначте основні недоліки дивізіональної структури управління:

1) неможливість подальшого розвитку організації;

2) зниження уваги до кінцевого результату роботи,значний рівень централізації управління;

3) дублювання функцій,збільшення кількості управлінського персоналу і витрат на його діяльність;

4) значне навантаження на вище керівництво,яке відповідає за вирішення стратегічних і оперативних проблем

4.Під організаційною структурою управління слід розуміти:

1) розподіл повноважень прийняття рішень з вищого рівня керівництва організації на середній і нижчий;

2) система взаємозв'язків між рівнями управління та функціональними сферами,створена в такій формі, яка дає змогу найефективніше вирішувати завдання організації;

3) розподіл організації на блоки(підрозділи,відділи,відділення), в які групуються й організаційно відокремлюються виконавці схожих робіт;

4) спосіб досягнення основних цілей організації.

5.До стратегічних недоліків функціональної стуктури управління належать:

1) обмеження ефективності управління спроможністю і якостями керівника;

2) труднощі в підтримці постійних взаємозв'язків різних служб;

3) протидія лінійних мененджерів діяльності функціональних спеціалістів;

4) складність,громіздкість,дублювання функцій,значні витрати на забезпечення діяльності апарату управління.