Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Анализ факторов внутренней среды организации

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Их выявление – один из главных приоритетов в разработке стратегии. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства услуг, на основании которых потребители выбирают бренд, либо поставщика ресурсов и возможности, обеспечивающие победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность. Знание и соблюдение основных факторов успеха помогут создать положительную репутацию у постоянных и потенциальных пациентов. Определим эти факторы (Табл. 12).

В соответствии с полученными результатами можно сделать вывод, что наиболее важными факторами, занимающими первые места, в деятельности клиники являются:

· Цена услуг

· Качественное лечение

· Уровень сервиса

· Квалификация кадров

· Обучаемость персонала

· Применение современных, хорошо зарекомендовавших себя технологий

· Сотрудничество со страховыми компаниями

· Платежеспособность

· Норма прибыльности

· Профессионализм управленческого персонала

 

От некоторых параметров успех фирмы практически не зависит, например:

от наличия собственных разработок и наличия службы по развитию (хотя у главных клиник-конкурентов «Садко» подобные работы ведутся), от гибкости системы управления (управление в области медицины несколько отличается от менеджмента организации из других сфер), гибкость здесь не играет ключевой роли.

 

Таблица 12

Ключевые факторы успеха

Параметры Важность (1-10) Влияние (1-5) Результат Место
  Маркетинг        
1. Имидж 6,5 19,5
2. Цена услуг (ценовая стратегия)
3. Доля в отрасли 2,5 12,5
4. Качество услуг
5. Широта спектра услуг
6. Возможность выхода на новых клиентов 6,5 19,5
7. График работы 2,5 12,5
8. Удовлетворенность целевой группы 5,5 16,5
9. Реклама
10. Возможности месторасположения
11. Наличие обратной связи
12. Уровень сервиса
13. Платежеспособность населения 6,5 19,5
14. Разработка фирменного товарного знака
  Производство        
15. Система контроля качества 3,5
16. Сотрудничество со страховыми компаниями
17. Используемые технологии
18. Применение новейших технологий 3,5 24.5
19. Взаимодействие с поставщиками
20. Наличие сертификатов (на оборудование, помещения)
21. Возможности оборудования
22. Степень износа оборудования 5,5 16,5
23. Материально-техническая оснащенность стоматологического учреждения 5,5 16,5
  Финансовые возможности        
24. Состояние бюджета
25. Платежеспособность
26. Норма прибыльности
27. Возможность минимизации затрат 2,5 12,5
28. Контроль затрат
  Управление        
29. Система управления
30. Эффективное управление внутренними ресурсами компании 3,5
31. Коммуникация
32. Наличие деловых связей с внешней средой
33. Гибкость системы управления 3,5
34. Профессионализм управл. персонала
  Персонал        
35. Квалификация кадров 4,5
36. Мотивированность персонала
37. Обучаемость персонала 4,5
38. Опыт и стаж
39. Текучесть кадров
  Система развития        
40. Наличие службы по развитию
41. Наличие исследовательских лабораторий 4,5 2,5 11,25
42. Эффективность внедрения новой технологии 6,5 19,5
43. Наличие собственных разработок 2,5
44. Выход на международный уровень 2,5

 

Одним из важных ключевых факторов является наличие финансовых возможностей. В настоящее время значительно увеличивается расходная часть бюджета клиники на оплату аренды помещений, на заработную плату сотрудников, на закупку стоматологических материалов и инструментов.

Ключевые факторы, в виде ресурсов и способностей, являются лишь потенциалом успеха. Повлиять на положение предприятия в конкурентной борьбе они могут только в том случае, если будут трансформированы и выражены в конечном продукте и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя. Если это произойдет, то ключевые компетенции примут форму стратегических факторов успеха.

Проанализируем существующее состояние ключевых факторов успеха в «Садко» и представим результаты в таблице 13.

 

Таблица 13.

Конкурентная позиция

Показатели Оценка (0-6)
Цена услуг
Качество услуг 3,5
Уровень сервиса
Квалификация персонала
Обучаемость персонала 5,5
Применение современных технологий 4,5
Сотрудничество со страховыми компаниями
Платежеспособность
Норма прибыльности 4,5
Профессионализм управл. персонала
Итого КП = ∑Оi 4,9

Конкурентная позиция «Садко» имеет высокий показатель. Руководство клиники знает базовые КФУ и формирует на их основе свою конкурентную позицию. А, как известно, достижение очевидного превосходства над конкурентами по одному или нескольким КФУ – верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества, на которое необходимо опираться при выборе стратегии развития. Следует учитывать, что любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, может быть ликвидировано действиями конкурентов, обладающих достаточными ресурсами. Поэтому, для сохранения достигнутого положения руководство клиники «Садко» должно максимально использовать свои потенциальные возможности по КФУ.

Проанализируем стратегический потенциал клиники, оценив возможности развития представленных показателей (Табл. 14).

Анализ стратегического потенциала фирмы составляет 4,6 балла, что говорит о способности клиники к дальнейшему развитию.

Благодаря активной работе «Садко» со страховыми компаниями и заключению новых договоров показатель «сотрудничество клиники со страховыми компаниями» получил самый высокий балл. Спрос на все виды стоматологической помощи растет, поэтому клиника имеет большие возможности для приобретения новых клиентов, привлекая их новыми технологиями и услугами, профессионализмом сотрудников и расширяя тем самым свое влияние на рынок стоматологических услуг.

Таблица 14

Стратегический потенциал

Показатели Оценка (0-6)
Цена услуг
Качество услуг
Уровень сервиса
Квалификация персонала 4,5
Обучаемость персонала 4,5
Применение современных технологий 4,8
Сотрудничество со страховыми компаниями 5,3
Платежеспособность
Норма прибыльности
Профессионализм управл. персонала 4,5
Итого СП = ∑Оi 4,6

 

Уровень квалификации менеджмента является одним из ключевых факторов успеха. Предприятие может иметь привлекательную стратегию, но уровень квалифицированных ключевых менеджеров и система их мотивации могут не соответствовать стоящим перед ними задачам.

Потенциал в виде современной технологии и оборудования необходимо внедрить на рынок таким образом, чтобы услуги «Садко» приобрели в глазах потребителя большую ценность или имели более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими марками.

Финансовые возможности достаточно хорошие для трансформации ключевых факторов успеха в реальный результат.

Благодаря открывающимся возможностям и используя имеющуюся материальную базу, клиника может привлекать к работе новых партнеров (инвесторов, поставщиков), успешно решая задачи дальнейшего развития.

Таким образом, «Садко» имеет всю совокупность возможностей для достижения своих целей.

 

СП
4,9
4,6
КП

 

Рисунок 2. Оценка ситуации во внутренней среде

 

Изучение внутренней среды также направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Для выявления сильных и слабых сторон проведем сравнительный анализ клиник «Садко» и DentalStudio. Втаблицу 15 запишем КФУ в соответствии с проведенным ранжированием в порядке уменьшения значимости и сравним состояние анализируемых факторов у клиник «Садко» и DentalStudio. Значения оценок: “+” и “-” - соответственно лучше или хуже, чем у конкурента; “0” также как у конкурента.

Как следует из анализа сильных и слабых сторон клиника «Садко» имеет преимущества в ценовой политике, в уровне сервиса, в обучаемости персонала (при клинике открыт Региональный клинический Учебный центр). Клиника «Садко» проигрывает конкуренту по квалификации персонала и применяемым технологиям.

 

Таблица 15

Анализ сильных и слабых сторон

Показатель Оценка в сравнении с конкурентом
-5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5
1. Цена услуг                 *    
2. Качество услуг           *          
3. Уровень сервиса             *        
4. Квалификация персонала         *            
5. Обучаемость персонала                 *    
6. Применение современных технологий         *            
7. Сотрудничество со страховыми компаниями           *          
8. Платежеспособность           *          
9. Норма прибыльности           *          
10. Профессиональный управленческий персонал         *            

 

Внутренняя среда организации представляет собой одну из наиболее важных форм взаимодействия с внешней средой. Наличие конкурентных преимуществ позволит организации быстро и своевременно решать внешние проблемы.

Анализ состояния внутренней среды свидетельствует о наличии достаточно больших возможностях дальнейшего развития клиники. Благодаря гибкой системе управления и возможностям материальной базы, руководство клиники может привлекать к работе новых партнеров (инвесторов, поставщиков), успешно решая задачи дальнейшего развития.

7. Оценка возможных вариантов стратегического развития

 

Дадим общую оценку ситуации с учетом результатов проведенного анализа состояния факторов внешней и внутренней среды клиники «Садко» (Рис. 3).

У +6

 

 


 


 

 

Х

-6 3 +6

-6

Рис. 3. Результаты анализа стратегической ситуации для клиники «Садко».

Условия для бизнеса = 3,8; Стратегический потенциал = 4,6

 

Привлекательность отрасли = 3,9; Конкурентная позиция = 4,9

 

X=(ПО+КП)-6: Х=(3,9+4,9)-6=2,8

 

Y=(УБ+СП)-6:У=(3,8+4,6)-6=2,4

 

Вывод: в результате анализа с помощью метода SPACE установлено, что стратегическая ситуация для клиники «Садко» соответствует правому верхнему квадрату матрицы стратегического планирования, а именно, его нижней левой части.

В этой ситуации можно реализовать следующие виды стратегий: концентрированный рост, интегрированный рост и стратегия концентрической диверсификации. Исходя из проведенного ранее анализа внешней и внутренней среды, наиболее подходящей для клиники стратегией развития является стратегия концентрированного роста. Цель этой стратегии – сосредоточение внимания, всех усилий и ресурсов на конкретном виде деятельности Вид концентрации – развитие продукта. Это следует из того, что «Садко» является одним из лидеров рынка стоматологии в Нижегородской области. Основные средства для дальнейшего роста она направляет на развитие и удержание конкурентных преимуществ, развитие новых технологий в области стоматологии. Для этого, имея достаточные финансовые возможности, необходимо иметь полную информацию о конкурентах, контролировать ситуацию в отрасли и предоставлять услуги лучше, чем у конкурентов.

Стратегия интегрированного роста или диверсификации не целесообразны, т.к. снижать давление со стороны поставщиков и потребителей, не требуется, их влияние не является угрозой, отрасль привлекательна, а поэтому надо развиваться, не изменяя вид и направление деятельности.

Таким образом «Садко» должна действовать в направлении укрепления позиции в отрасли стоматологии и совершенствования предлагаемых услуг.

Последнее изменение этой страницы: 2016-07-22

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...