Важнейшим измерителем качества и эффективности работы административной группы является рациональная организационная структура и, прежде всего, организационная структура управления в ее составе. По мнению С. А. Титова, анализ и оценка организационной структуры включает в себя несколько этапов (рис. 23.3)[89].
Рис. 23.3. Анализ и оценка организационной структуры
I этап. Графическое моделирование организационной структуры.
Моделью организационной структуры управленияназывается символическое изображение и/или текстовое описание реальносуществующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.
II этап. Выявление формальных количественных оценок организационной структуры (табл. 23.2 дополнена показателями и характеристиками элементов системы управления М. В. Мельника[90]).
Использование количественных показателей чрезвычайно полезно не столько при единовременной диагностике состояния организационно-управленческой подсистемы, сколько для постоянного мониторинга организационной структуры. Полезность количественных оценок возрастает, если они сопоставляются со статистической базой таких оценок. Многие консалтинговые фирмы или отдельные специалисты-исследователи, специализирующиеся на соответствующих работах, имеют такую базу.
Структурный
коэффициент
централизации
| Ксц = Nцп / Nоп
| Nцп – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;
Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня
|
Количественный
коэффициент
централизации
| Ккц = Nцч / Nоч
| Nцч – численность работников подразделений, управляемых из единого центра;
Nоч – общая численность работников
|
Объемный коэффициент централизации
| Кок = Оц / Оо
| Оц – объем работ, выполняемый централизованными подразделениями;
Оо – общий объем работ компании
|
Коэффициент
централизации
управления
| Кцу = Nуц / Nуо
| Nуц – количество работников центрального управления
Nуо – общее количество работников управления
|
Коэффициент
централизации функций
| Кцф = Чцц / (Чцц + Чцп)
| Чцц – численность работников по централизованной функции в центральном аппарате;
Чцп – то же, в аппарате подразделений и филиалов
|
Коэффициент
централизации
отдельных функций
| Кц = Тт / (Т т + Тц)
| Т т – затраты труда работников аппарата управления по данным функциям, чел.-дн.;
Тт + Тц – суммарные затраты труда
|
То же, в среднем
по всем функциям
|
|
|
Продолжение табл. 23.2
|
Радиус
администрирования
|
| AR – годовой объем работ в удаленном филиале, представительстве, подразделении (на объекте);
R – расстояние до филиала(объекта)
|
Плотность управления (средняя)
|
| AR – годовой объем работ на удаленной территории
|
Плотность управления (абсолютная)
|
| S – площадь административного района, находящегося в зоне действия организации
|
Уровень специализации
| Yспец = Nспец / N
| Nспец – число специализированных подразделений (бизнес-единиц)
N – общее число подразделений
|
Коэффициент
использования
организационных
резервов
| Kн = ХФ / Хн
| ХФ, Хн – фактическое
и нормативное значения определенного па-раметра структуры управления
|
То же, обобщающий
|
|
|
Коэффициент
структурной
напряженности
| Kсн = N / d
| d – удельный вес работников аппарата уп-равления в % от общей численности работников;
N – общее число подразделений, находящих-ся в подчинении данному аппарату управления
|
Коэффициент
соблюдения
норм управляемости
| Kупр = Чф / Чн
| Чф, Чн – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю
|
|
Продолжение табл. 23.2
|
Критерий эффективности – приведенные затраты
| Z = (С + Ен × К)
| С – текущие затраты на управление;
Ен – нормативный коэффициент эффективности инвестиций;
К – единовременные затраты на управление (инвестиции)
|
Коэффициент
соответствия должности
| Kсд = Чс / Чау
| Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации;
Чау – общая численность аппарата управления
|
Соотношение
численности линейного
и функционального
персонала аппарата управления
|
| АУПл – численность руководителей среднего звена в организационной структуре управления;
АУПф – численность работников всех функ-циональных служб
|
Степень формализации труда работников
|
| АУПн – численность работников, труд которых организован на основе нормативной документации;
АУП – общее число работников в организационной структуре управления
|
Уровень механизации
и автоматизации труда работников
|
| Тм..а – количество управленческой техники и оргтехники (в стоимостном выражении);
АУП – общее число работников в организационной структуре управления
|
|
Продолжение табл. 23.2
|
Коэффициент
целенаправленности
организационной
структуры управления
|
| АУПу – численность административно-управленческих работников, занятых решением специальных проблем;
АУП – общее число работников в организационной структуре управления
|
Показатели
иерархичности
управления:
а) руководителей
среднего звена
б) функционального
руководства
|
| Ро – общая численность работающих в организационной структуре управления;
Нуп – норма управляемости для руководителей низшего звена;
С – сменность работы;
Нус – средняя норма управляемости для ру-ководителей высшего звена;
h – количество уровней;
И – число исполнителей;
hф – количество уровней функционального руководства
|
Коэффициент
полноты охвата
функций управления
|
| Кф,Кн – количество видов работ, осуществляемых в аппарате управления фактически и по установленным положениям
|
Коэффициент
дублирования функций
|
| Коз – количество видов работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
Кн – количество видов работ по установленным положениям
|
|
Продолжение табл. 23.2
|
Коэффициент глубины специализации
управленческих
видов деятельности
|
| Тр.проф – объем работ, профильных для данного подразделения;
Тр – общая трудоемкость работ, выполняемых данным подразделением
|
Коэффициент
надежности
организационной
структуры управления
|
| Кн – количество невыполненных управленческих решений;
Кобщ – общее количество принятых управленческих решений
|
Коэффициент
нарушений ритмичности управленческого цикла
|
| Q – нормативное количество часов работы;
– ежедневное отклонение от нормативного объема работы
|
Коэффициент
качества выполнения управленческих функций
|
| – потери производственного времени, в производственных подразделениях из-за несвоевременного или некачественного выполнения функций;
т – число функций управления;
п – число подразделений;
– сменный фонд времени в соответствующих производствен-ных подразделениях
|
Коэффициент
оперативности
управления
| ,
где – установленный срок исполнения для соответствующих документов;
– отставание от принятого срока исполнения документов в днях;
– удельный вес документов конкретного вида
|
|
Окончание табл. 23.2
|
Коэффициент
непрерывности
информационных
потоков
|
| – длительность управленческого цикла, рассчитанного по сроку прохождения документа, соответственно нормативная и фактическая
|
Коэффициент
пропорциональности
аппарата управления
|
| – время перерывов в работе по вине смежных подразделений;
– общий фонд работ;
п – число подразделений
|
Коэффициент
непрерывности
аппарата управления
|
| – время перерывов, зафиксированных в работе аппарата управления;
– трудоемкость управленческих работ по подразделениям
|
Анализ соответствия организационной структуры целям организации проводится с помощью матрицы распределения ответственности (табл. 23.3 и 23.4).