Категории: ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Вторая волна: ПОИСК КОНСАЛТИНГОВЫХ ИМПЕРАТИВОВШкола позиционирования буквально создана для консультантов. Сотрудник консалтинговой фирмы приходит к клиенту и, не обладая какими-то особыми знаниями бизнеса, анализирует экономические показатели, затем, «пожонглировав» набором генернческих стратегии (основными строительными блоками), составляет отчет, оставляет в бухгалтерии счет за услуги и уходит. С начала 1960-х гг. то тут, то там стали появляться так называемые «стратегические бутики», настоящий подъем которых пришелся на 1970-1980-е гг. Каждый из бутиков нашел свою нишу на рынке концепций и каждый из них рекламировал свои собственные теории позиционирования. В некотором смысле они стали продолжателями дела военных максим. Современные авторы также пытаются привести в систему жизненный опыт (также занимаются расчетам»), по зачастую интерпретируют его слитком узко. Многие из Них с легкостью проходят мимо идеи максим, превращая их в маркетинговых целях в императивы (возможно, нам следует сказать .максимумы). К примеру, показатель, принадлежащей товару компании доли рынка превратился в нечто вроде чаши Грааля. Но до начала бума «бутиков стратегий» проблемы стратегий как таковых находились где-то на периферии внимания бизнес-консультантов. Так, компания f&cKinsey четко ориентировалась на высший менеджмент, а фирмы, подобные SBI, продвигали методики планирования. Коренные изменения в отношении к стратегиям связаны с деятельностью Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы рост-доля рынка и кривой опыта.
Ценностная цепочка М. Портера
В работе 1985 г. М Портер предлагает схему, которую он называет ценностной ^почкой, В соответствии с пей предполагается, что, как показано на рис. 4.5, деятельность фирмы может быть разделена на основную и вспомогательную. Основные виды деятельности непосредственно связаны с процессом продвижения товаров к потребителям и включают в себя внутреннюю логистику (приемка, хранение и т. п.), операции (или трансформации), внешнюю логистику (обработка заказов, поставка товаров, и т. п.), маркетинг и продажи, а также обслуживание (наладка, ;ремонт и т. п.). Вспомогательные виды деятельности включают в себя снабжение, Обработку технологии, управление персоналом и обеспечение инфраструктуры компании (включая финансы, бухгалтерию, общее управление и т. п.). Маржа прибыли в правой стороне рисунка демонстрирует, что ее основой является уровень управления цепочкой ценностей, а пунктирные линии на рисунке -•! J все вспомогательные виды деятельности (с одним исключением) могут быть связаны с любым основным видом деятельности, а также поддерживать всю цепочку. - Исключением является инфраструктура компании, которая относится к ценностной цепочке в целом. По М. Портеру, анализ цепочки создания ценностей позволяет оценить все виды деятельности компании, а также процесс их взаимодействия» друге другом (Porter, 1985:33). Но, по мнению автора, условием анализа выступает обязательная проверка целостности цепочки ценностей. Так, к примеру, Достижение наилучших результатов в маркетинге, в том случае, когда оно плохо сочетается с деятельностью компании, отнюдь не является конкурентным преимуществом.
Как отмечалось выше, вслед за работами М. Портера число публикаций о стратегическом позиционировании растет как грибы. Мы не имеем возможности вести более менее основательный обзор всей этой литературы, а потому прежде чем перейти к синтезу и предоставить вашему вниманию структуру для рассмотрения характера работы М. Портера, инициировавшей такое количество попыток модернизаций. |
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-06-09 lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда... |