Обучение как повышение уровня собственных знаний

Сравнительно недавно в научной литературе о менеджменте появилось новое на­правление — работы о «создании знаний». В последнее время эта тема приобрела то популярность, сравнимую с помешательством; редкая компания остается равнодушной к возможностям обучения. В конце концов, какой же менеджер, |включая исполнительных директоров, не хотел бы получить новые знания? Заметный интерес вызвала работа А. Нонаки и Г. Такеучи «Создающая знания компания» Как утверждают авторы, западным менеджерам:

…необходимо избавиться от устаревшего убеждения в том, что знания можно приобрес-
обучаясь или штудируя руководства, книги или лекции. Напротив, необходимо
обрагить особое внимания на менее формальную и систематическую сторону знаний,
концетрируясь на субъективном восприятии, интуиции и предчувствиях, которые
могут быть получены с помощью метафор, картин, переживаний (Nonaka and Takeuchi,
5:11). ;

А. Нонака и Г. Такеучи полагают, что для достижения этой цели менеджеры должны признать важность подразумеваемых знаний — того, что мы знаем имплицитно, внутри себя, а также понять, чем не выражаемые словами знания отличаются от явных — от нашей формальной осведомленности. Это предполагает, что возможно, знаем больше, чем можем сказать» (цитируя М. Полани, который впервые ввел понятие подразумеваемых знаний (Polanyi, 1966)). «Подразумеваемые» знания носят личный характер, они привязаны к контексту, и потому их трудно облечь в какую-то явную форму, чтобы передать другим. Явные или "закодированные" знания обозначают знания, которые могут быть трансформированы в официально признанный, систематический язык (Nonaka and Takeuchi)

Особенно важным представляется преобразование не выражаемых словами зна­ний в явные, и в этом процессе менеджеры среднего звена «играют ключевую роль». Ибо они «синтезируют подразумеваемые знания работников передовой линии исполнителей среднего звена, делают их явными и затем воплощают их в новой

продукции и технологиях»

Книга А. Нонаки и Г. Такеучи выстраивается вокруг того, что авторы называют «четырьмя моделями конверсии знаний» (см. рис. 7.4):

• Социализация описывает, каким образом индивиды имплицитно обменива­ются подразумеваемыми знаниями, зачастую даже без помощи языка — на­пример, путем экспериментов. Социализация преобладает в поведении япон­ских корпораций.

• Экстерпализация преобразует подразумеваемые знания в явные, нередко
прибегая к метафорам и анализу — специальным языковым приемам.

• Комбинирование, излюбленный в западных корпорациях способ компо­новки и передачи закодированной в определенной форме информации от одного человека к другому. «Обучение, предполагающее получение степе­ни магиесгра делового администрирования (МВА - один из наиболееярких примеров применения комбинирования (Кстати, в Японии
степень МВА никого не интересует, а бизнес-образование практически от­сутствует.)

• Интернализация переводит явные знания обратно в подразумеваемую форму: люди усваивают их, обучаясь «на ходу»; в обучении задействуется не только голова, но и все остальные части тела (239).

В одной весьма интересной работе была подробно проанализирована роль индивидуалыюго обучения в обучении на коллективном уровне. Ее авторы Мэр Кроссан, Генри Лени и Родерик Уайт (Бизнес-школа Айви Университета Западного Онтарио) задались целью построить «единую структуру» обучения организаци Crossan, Lane, White, 1997). Подобно А. Нонаки и Г. Такеучи, они были убежден, что такое обучение имеет место как у отдельных индивидов, так н в группе, атака на уровне организации: одно обучение подпитывает другое. «Организационное учение — это процесс изменений в индивидуальном и общем сознании, а также действиях,которые находятся под влиянием институтов организации и внедряются в них»

Эти уровни связывают четыре основных процесса, затрагивающих как бихевиористские, так и когнитивные изменения. Их называют интуицией, интернализацией, интегрированием и инстнтуционалнзацией (см. рис. 7.5). Интуиция является подсознательным процессом; это начало обучения и оно происходит на групповом уровне. Затем в процессе интерпретации все сознательные элементы индивидуального обучения объединяются для использования на групповом уровне. Вслед за этим интеграция изменяет коллективное понимание на групповом уровне и переносит его на уровеньорганизации в целом.. Наконец, институционализация распространяет обучающий опыт по всей организации, внедряя его во все свои системы, структуры, рутинную деятельность и практику. Если расположить эти понятия в соответствии с нашими школами стратегии, то, предположительно, сначала идет когнитивное мышление, за ним обучение (по мере того как неожиданно всплывающие стратегии распространяются по организации), далее идут предпринимательские и культурные аспекты для выражения и интерналиэации понимания и завершает все планирование (процесс формализации).

За пределами обучения: в мире хаоса

Некоторые исследователи утверждают, что стратегии обучающейся организации четко ограничены, поскольку они выделяют нечто постоянное и устойчивое, а не революционное и новое. В качестве альтернативного подхода предлагается теория хаотичных беспорядочных систем.

Теория хаоса первоначально была разработана в физике для лучшего понима­ния сложных нелинейных динамических процессов (турбуленции в жидкостях и газах). Таким образом, была предпринята попытка перехода от традиционного на­учного подхода, основанного на разложении сложного явления на простые и пред­сказуемые составляющие, к такому, в котором система рассматривается целостной и динамической, что позволяет лучше понять те «водовороты и завихрения, кото­рые характеризуют турбулентный поток...» (Levy, 1994:168).

Центральный принцип теории хаоса гласит, что определенная цепь взаимосвя­зей может привести к схематично логичному, Во и целом совершенно неожиданно­му исходу. Другими словами, «порядок может быть причиной хаоса, а хаос может принести к новому порядку...» (Stacey, 1992:98-99) Вспомним: «Не было гвоздя, — подкова пропала. Не было подковы, — лошадь захромала...» и так далее до командира и проигранного королевством сражения.

В наши дни популярна метафора, впервые приведенная Эдвардом Лоренцем него знаменитой, произнесенной в 1972 г. речи, в которой говорилось о бразильской ба­бочке, один взмах крыльев которой может вызвать ураган в Техасе (Lorenz, 1993:181-184). «Никто не может знать, что в этих системах является случайным... а что лишь выглядит таковым, хотя на самом деле контролируется точными законами» Вспомним также, что наши описанные в начале главы, произвольно движущиеся мухи в итоге преуспели куда больше, чем организованные пчелы..

Традиционный подход к менеджменту указывает на первостепенную важность контроля, порядка и предсказуемости. Хаос и беспорядок рассматриваются враж­дебными самому понятию организации, которая призвана ввести в определенные рамки действующие в ней деструктивные силы. Даже процесс обучения, когорый на первый взгляд может показаться разрушительным, в итоге способен органично вписаться в рутинную деятельность организации.

Однако такие исследователи, как А. Нонака (Nonaka, 1988) и Р. Степей (Stacey 1992), утверждают, что беспорядок и хаос имеют гораздо большее значение для организации, чем изучение отличительных особенностей конкурентов. Постоянные перемены, с которыми борются менеджеры, содержат в себе богатые творческие воз­можности, которые могут быть использованы для проведения обучения, выходящего эа рамки укоренившихся методов стратегического мышления. Как следствие, органи­зации — скажем те, которые симпатизируют теории хаоса, — должны рассматриваться Как динамические системы в постоянном состоянии дисбаланса., и действительно, их менеджерам приходится преднамеренно вводить элементы хаоса в работу, с тем, чтобы вызванные ими непоследовательные действия помогли выработаты новые энания. Другими словами, хаотически управляемая организация есть организация саморазрушающей.. Она приветствует нестабильность и стремится изучать кризис как средство выхода за ограничения — можно сказать, что она находится в состоянии перманентного революционного процесса. Эти идеи, возможно, несколько утрированы, но в них есть несколько крупиц истины.

Р. Стейси рассматривает допущения традиционного менеджмента, которые под­еваются теорией хаоса, — например, что и «далекое будущее можно тоже предвидеть», что «внешняя среда есть нечто данное», к которому «удачливая компания адаптируется» путем идентификации «логичных причин и эффективных взаимодействий» (Stacey, 1992:99-100). Напротив, теория хаоса предполагает, что случиться может практически все, что иррациональность является фундаментальной отличительной особенностью организации, которая нередко использует в своих целях «едва различимые, случайные волнения». Следовательно, менеджерам не стоит полагаться на структуру, системы, правила и процедуры: они должны быть готовы­ми во «всеоружии» встретить любые новые обстоятельства.

В результате все выглядит так, как будто говорить о выборе менеджера просто неуместно: как можно заниматься делом в таких условиях? На самом же деле хаос и неопределенность, напротив, предоставляют более широкий выбор — по крайней мере, умному стратегу. Как говорится в приведенном ниже отрывке «Теория хаоса для стратегического менеджмента», события происходят настолько хаотично, так беспорядочно, что тот, кто способен быстро и гибко реагировать на них, может «ухватить» удачу за «хвост» где угодно. А пострадавшими оказываются исключительно бюрократы и плановики.

КРИТИКА ШКОЛЫ ОБУЧЕНИЯ

Вряд ли мы имеем право рассчитывать на сколько-нибудь объективную критику школы обучения со стороны ее восторженных приверженцев. Мы поддерживаем дан­ную школу, так как считаем, что она уравновешивает ту «рациональную» предначертанность, которая так долго доминировала в литературе и практике стратегического менеджмента. Одновременно мы стараемся сохранить объективность. Всегда суще­ствует опасность броситься в другую крайность. «Обучение» сейчас в моде, и здесь о,чень важно не допустить предельной дезинтеграции стратегии. Рассмотрим пробле­мы отсутствия стратегии, потерянной стратегии и неправильной стратегии.

Отсутствие стратегии

К. Эндрюс относился к «продиранию сквозь неразбериху» организации Ч. Линдблома как к чему-то «бесполезному» (Andrews, 1980). Он же характеризовал статью Г. Рэппа о хороших менеджерах, которые не принимают политических решений (Wrapp, 1967), как «антистратегическую». Возможно, данная критика по отно­шению к более поздним работам школы, выходящим за рамки частного инкре-ментализма к конвергентному обучению, выглядит несправделивой, однако дейст­вительно существует опасность, что в условиях инкрементализма (постоянного закидывания удочки в места предположительно хорошего клева) основное направ­ление движения организации может полностью «раствориться» в тактическом маневрировании. Ряд рациональных действий способен исказить рациональ­ность активности в целом. Или, как говаривал канадский юморист Стивен Ликок: « Он кинулся прочь из комнаты, вскочил на коня и как сумасшедший поскакал во все стороны». Р. Хейс и Р. Якумар, говоря о «рациональном» инкрементализме, упо­минают компании, которые для собственного спокойствия бессистемно внедряют новшество за новшеством — выдавая мешанину технологий и систем, которые вместе оказываются меньше суммы своих составляющих (Hayes and Jaikutnai'' 1988). Груда бивней — это еще не слон.

В критике школы дизайна мы отмечали, что организации далеко не всегда нуждаются в четко сформулированных стратегиях (так, иногда браконьера обо­гащает повстречавшаяся на пути груда бивней). Но правда и то, что многие организации страдают от отсутствия таких стратегий (нередко охотники возвращаются домой с пустыми руками). Не так давно П. Гаддис предложил концепций «суперорганизации, способный шаг за шагом выстраивать стратегию в направлю нии к счастливому (неопределенному) будущему» (Gaddis, 1997). Он упомиНЗ'

Если эта организация занимается производством игрушек, ее менеджеры могут ответить: «Кого это волнует? Продукция выпускается, ее покупают. Ну и что? Важ­на не стратегия, а конечный результат*. Но если речь заходит о производстве ядер­ных реакторов, или сборочных конвейерах, или даже о внешней политике органи­зации, тогда связность имеет для нее жизненно важное значение. Другими словами, для этих организаций важно не просто обучение, а коллективное обучение.

Возьмем внешнюю политику. Сигналы, которые поступают в правительство, очень разнятся, так как отражают различного рода давление и интересы самых раз­ных группировок. Правительство должно иметь некие средства, руководствуясь которыми оно поддерживает одни группы и игнорирует другие. И эти средства дает им стратегическая перспектива. Без нее чиновники будут маневрировать, кто как хочет, разбредаясь по всем направлениям.

Правительство может закончить тем, что его одновременно потянут во все сто­роны, все вокруг переметается, а бюджет «уйдет в песок». Разумеется, существует и противоположная опасность, она не менее серьезна и не менее очевидна: излиш­няя «твердолобость» в достижении однажды поставленной цели, как правило, не позволяет вовремя учесть данные о происходящих во внешней среде изменениях.

Потерянная стратегия

Излишний упор на обучение может оказывать негативное воздействие на характер стратегии (ее последовательность и жизнеспособность), ибо обучение нередко но­сит бесцельный характер, когда инициативы отстаиваются просто потому, что они новее или интереснее. Но учтите, что ни одна наука в конечном счете не является организацией.

Данная проблема рассматривается в концепции стратегического дрейфа (Johnson, 1987:244-247). Постепенно, шаг за шагом, возможно, даже не замечая этого, органи­зация отходит от принятой стратегии, и может случиться так, что никто в ее рядах не испытывает поэтому поводу им малейших сожалений. Тут уместно вспомнить хоро­шо известную историю о лягушке. Бросьте лягушку в кипящую воду, и она выпрыг­нет. Положите лягушку в холодную воду и медленно доводите ее до кипения. Подопытный экземпляр, по-видимому, погибнет. Лягушка не хочет умирать, она просто не замечает беды до тех пор, пока не становится слишком поздно.

Школа обучения не должна относиться к обучению как к святыне. Обучение - скорее, наука, помогающая почувствовать, в каком направлении следует двигаться и когда необходимо изменить ориентиры, — т. е. наука установления стратегических перспектив. Возможно, потребуются длительные эксперименты, но организация по­лучает возможность воспользоваться подвернувшимся шансом, привнести в практи­ку новые эффективные методы. Но постоянные изменения — это другое дело. Как мы увидим в гл. 11, фокус не в том, чтобы непрерывно изменять все подряд. Необходимо точно знать, что и когда следует изменить, а значит, добиться установления баланса изменчивости и постоянства. Эффективность управления заключается в том, чтобы одновременно успевать учиться и реализовывать действенные стратегии. Есть время сеять стратегии и есть время их пожинать.

Обучение по краям «стратегического зонта» требует большой сноровки, когда приходится то отказываться от выходящих за его «края» инициатив, то, осознавая действенность определенных приемов, раскрывать его пошире. Менеджеры не мо­гут постоянно расширять стратегическую перспективу организации — но и тоже время не сюит и фиксировать ее так, что вы не имеете возможности внести в стра­тегию ни одного изменения.

ШКОЛА ВЛАСТИ

Построение стратегии как

ПЕРЕГОВОРНЫЙ ПРОЦЕСС

Вообразите, что представляла бы из себя игра в шахматы, если бы деревянные фигуры обладали страстями и разумом, пусть ограниченным, но изворотливым; если бы вы не знали не толь­ко то, как поведет себя «войско» противника, но и ваше соб­ственное; что если бы ваш конь самым коварным образом пе­репрыгивал с одной клетки на другую; если бы ваша ладья невзирая на рокировку, вновь переместилась на исходную по­зицию; а ваши пешки, ненавидя вас просто за то, что они всего лишь пешки, вдруг разом подставились бы под бой противни­ка, так что в итоге вы нежданно-негаданно получаете мат? Воз­можно, вы самый высоколобый, осторожный, предусмотри­тельный игрок, но где гарантия, что вас не побьют ваши же пешки? Даже очень вероятно, что вы будете биты, раз вы само­надеянно полагаетесь лишь на математическую смекалку и без должного уважения относитесь к своим эмоциям.

Джордж Элиот, «Феликс Холт, радикал» (Eliot, Felix Holt, The Radical, 1980:237)

Школа обучения, и прежде всего в лице таких ее представителей, как Дж. Куинн и Ч. Линдблом, ввела в контекст анализа полностью игнорируемые школами дизайна, планирования, позиционирования и познания проблемы власти и политики. Вслед за ней «белые перчатки» снимают и предста­вители направления, которое мы в нашей книге характеризуем как школу власти, трактующие процесс формирования стратегии как открытую борьбу за влияние, делающие особый акцент на важности использования менеджерами властных и толитических методов.

Используя термин «власть», мы стремились обозначить влияния, выходящие за пределы чистой экономики (включая экономическую власть, используемую вне традиционных сфер рыночной конкуренции), что подводит нас достаточно близко к политике (категория, широко используемая в этой главе). В определенном смысле мы реверсируем тем самым позицию школы позиционирования: если задачей коммерческих организаций является «легитимная» конкуренция на рыночном пространстве, то термин «политические» означает привнесение в процесс не вполне законных моментов. Политика в данном контексте означает использование власти иным, нежели чисто экономическим, образом. Подобный подход совершенно очевидно предполагает использование скрытых, нарушающих нор­мальное течение экономических процессов (как, например, создание картелей), методов, приемов, ходов, однако он в равной степени допускает и заключение феследующих аналогичные цели взаимовыгодных соглашений, альянсов.

Таким образом, при небольшом изменении угла восприятия все генерические стратегии школы позиционирования в данном контексте могут быть названы политическими. (А в какой точке расширение рыночной позиции становится разрушиетльным для процесса конкуренции?) Точно так же мы можем использовать понятия М. Портера для обсуждения политических стратегических групп и политических генерических стратегий, поскольку разграничительная линия между экономическими целями и политическими намерениями весьма тонка, размыта. Если школа позиционирования столь однозначно ставит себя по одну ее сторону, естественно, что школа власти оказывается по другую. Но в целом различия между ними представляются нам искусственными . Реальное поведение охватывает обе эти стороны, причем в некоторых смежных областях провести разграничение между ними просто невозможно. '

Властные взаимосвязи не только опутывают каждую организацию, но и вплетаются в них, что нашло отражение в формировании двух ветвей школы власти. То, что мы называем микровластыо, имеет отношение к игре политических сил — не-легитимной, или алегитимной, власти — внутри организации, и прежде всего в процессах стратегического управления. Макрополитика рассматривает использование властных рычагов самой организацией. Примером ситуации первого рода может быть конфликт вокруг дивестиций в одном из подразделений, пример ситуации второго рода — выбивание находящейся на грани банкротства организацией правительственных кредитных гарантий. Одна ветвь фокусируется на конфликтах отстаивающих различные интересы менеджеров, в центре внимания другой — компания в целом, преследующая свои интересы как в конфликтных и вэаимовыгодных отношениях с другими организациями.

Но четко относящиеся к школе власти научные труды весьма немногочисленны. В начале 1970-гг. их можно было сравнить, скорее, с ручейком, в последнее время несколъко окрепшим (по большей части речь шла о проблемах совместных предприятий и коммерческих альянсов). В этом плане власть подобна пресловутой «пятой колонне все про нее все знают, однако никто не берется всерьез исследовать, Конечно же, на практике власть и политика никогда не были отделены непроходимой стеной ни отбизнеса (в особенности от крупного), ни от стратегических процессов. Однако «официальное» признание данного факта в научных публикациях и потребовало определенного времени. В конце 1970-х гг. появилось несколько интересных публикаций (такие работы, как «Формулирование стратегии: полити-Ириэнцепции» А. Макмиллана (МасМШап, 1978); посвященное политическим аспектам планирования исследование Дж. Сарразин {Sarrazin, 1975, 1977-1978), Ир). Петтигрю (Pettigrew, 1977) и Дж. Боуера и Й. Доза (Bower and Doz, 1979), в которых формулирование формулирование стратегии рассматривалось как политический процесс. Если добавить к этому списку еще и политологическую литературу, посвященную публичной политике, то он окажется довольно длинным.

Мы разделим главу на три основные части: микровласть, макровласть, а в третьей части — критические замечания, описания контекста школы власти и ее вклада в развитие экономики.

Микровласть

Работавшие в рамках школы власти авторы стремились обратить внимание стратегических менеджеров на основные реалии жизни любой организации. Организация состоит из индивидов, каждый из которых мечтает, надеется, ревнует, испытывает страх, имеет определенные интересы. Данное «наблюдение» может показаться очевидным, но очень долгое время из ученых трактатов следовало, что разумными действующими лицами в организации являются исключительно определяющие стратегию высшие менеджеры, а все остальные ее сотрудники — лишь послушные и лояльные «трудовые ресурсы», озабоченные исключительно реализацией планов

руководства. По контрасту с этим мы, прежде чем делать заключения о позитивном вкладе микрополитики, рассмотрим построение стратегий как политический процесс, а сами стратегии — как политику.

Создание стратегий как политический процесс

Если мы рассматриваем создание стратегии как процесс планирования и анализа, познания и научения, то, безусловно, мы имеем право трактовать ею и как сделку или компромисс между конфликтующими индивидами, группами или коалици­ями- Достаточно ввести некий фактор неопределенности, будь то изменчивость внешней среды, двусмысленность поставленных целен, различные варианты вос­приятия ситуации, степень доступности ресурсов — и МЫ уже имеем дело с поли­тикой.(Соответственно сторонники данной школы утверждают, что оптимальная стратегия не только не может быть осуществлена, но и сформулировать ее невоз­можно в принципеу конкурентные цели индивидов и коалиции неминуемо идут к тому, что любая заранее разработанная стратегия будет постоянно нарушаться и искажаться, тем более что люди беспрерывно играют в разного рода «политические игры» (см. «Политические игры в организации).

Л. Болман и Т. Дил выдвинули следующие тезисы о мире организационной политики:

1. Организации представляют собой коалиции различных индивидов и групп
объединенных на основе общего интереса.

2. Между членами коалиции существуют устойчивые различия в системах цен­ностей, верований, уровнях информированности, интересах и восприятии реальности.

3. Важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов — кто
что получаст.

4. Ограниченность ресурсов и устойчивость различии создают основу для кон­фликта и делают его центральным моментом организационной динамики, а власть — наиважнейшим ресурсом.

5. Цели и решения являются результатом сделок, переговоров и жонглирования
позициями между заинтересованными группами (Во/шял and Deal, 1997:163).

(Данные тезисы заставляют отказаться от прежнего взгляда на формирование стратегии как на замысел одного «архитектора» или гомогенной «стратегической» команды. Вместо этого перед нами возникает картина множества действующих лиц и коалиции, преследующих свои собственные интересы и выполняющих свои собственные задачи. Школа власти предупреждает нас об «опасности трактовки стратегии как результата единых коллективных усилии... внутреннее единство руководства само но себе проблематично... и его степень может изменяться в зависи­мости от ситуации. {Cressey, Eldridge, Maclnnes, 1985:141)Д

Кроме того, на процесс определения и изменения стратегии могут оказывать влияние некоторые подчиненные группы. Поэтому школа власти делает упор на более четкую трактовку ролей организованных и неорганизованных индивидов в формировании и изменении поведения организации в целом. Она утверждает, что появляющиеся в результате такого процесса стратегии далеко не всегда являются оптимальными. Скорее, они отражают интересы наиболее мощных групп данной организации. Если угодно, стратегия — это своеобразная карта властной структуры организации.

Как мы уже отмечали, па формирование бизнес-стратегии значительное влияние оказывает политика правительства, по поводу чего имеется более чем обшИИ пая литература. Но в ней, как правило, рассматриваются определенные элементы политики (например, внешней политики или политики реформ), а потому она не слишком интересна для стратегического менеджмента в целому Имеется также значительное число работ, в которых проблемы политики рассматриваются приверженцами знакомых нам школ. Чаше всего — школы планирования, несколько реже — школы обучения (к примеру, цитированный нами Ч. Ландблом), а также когнитивной школы (см.: Sreinbniner, 1974).

Пожалуй, наибольшую известность получила базирующаяся на результатах исследования Карибского ракетного кризиса модель «правительственной политики» Грэхема Аллисона (Allison, 1971), являющаяся более полным описанием процесса формирования стратегии как процесса внутриполитического. Еще одна интересная политологическая работа посвящена «пробуксовыванию поли­тики» " «политическому дрейфу» (Majone and Wildavsky, 1978:105; Kress et al., 1980; Lipsky. 1978). Пробуксовывание означает искажение первоначальных намерений в ходе реализации стратегии, а дрейф (мы уже упоминали об этом явле­нии в гл. 8) — серия «более или менее "рациональных" согласований и компро­миссов, которые в совокупности вызывают изменения, затрагивающие самые основы первоначальных намерений» (Kress et a]., 1980:1101). Или, в терминах, веденных нами в гл.1, первое положение касается нереализованных стратегий, а второе - отчасти стратегий спонтанных, развивающихся. В своей посвященной обсуждению деятельности общественного сектора работе Г. Мэджон и А. Вильдавский критически оценивают представления о государственных служащих как всего лишь «роботах», которые занимаются осуществлением стратегий, по­являющихся «полностью готовыми из головы вездесущего политика» (Majone and Wildazsky, 1978:113). Совсем как шахматисты, о которых мы говорили в са­мом начале главы!

Практически все мыслимые частные и общественные организации в большей или меньшей степени являются политическими. Лишь самые малые и самые автокра-тичные из них могут обойтись сколько-нибудь продолжительное время без откры­того использования политических методов. С другой стороны, некоторые органи­зации настолько погрязли в извращенной политике, что любое стратегическое решение превращается в поле битвы. Такие организации становятся открытой «по­литической ареной», причем в отличие от государственных структур — в самых уродливых формах. Например, нам доводилось наблюдать ситуацию, когда осно­ватели крохотной фирмы, родные братья, один из которых занимался маркетин­гом и продажами, а другой — производством, практически не разговаривали друг с другом. Небольшая фирма вряд ли сможет долго работать в таких условиях, аналогичные отношения между менеджерами крупных компании в стабильной Внешней среде могут сохраняться годами.

В периоды серьезных перемен власть перераспределяется непредсказуемым образом, превращая в арены политической борьбы даже те организации, которые в другое время ведут вполне устойчивое существование. В подобных обстоятельствах многое решает обыкновенный захват власти и хищнический подход, а потому люди чувствуют себя неуверенно. Все это является питательной почвой для политических конфликтов, особенно в сфере определения стратегии, так как став­ки в ней наиболее высоки.

Макровласть

Понятие «макровласти» характеризует взаимоотношения между индивидами и группами внутри организации. Напротив, «макровласть» имеет дело с взаимосвя­зями между организацией и внешней средой. Организации постоянно взаимодей­ствуют с поставщиками и покупателями, профсоюзами и конкурентами, банкирами и инвесторами и правительственными чиновниками, не говоря уже о постоянно растущем числе ориентированных на ту или иную сферу их деятельности групп давления. Стратегия в перспективе макровластн заключается, во-первых, в уме­нии отвечать запросам внешних участников игры и, во-вторых, использовать по­следних на благо органиэацин.