ПОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

(из Mintzberg. 1984:214-216)

1. Создание стратегий не имеет ничего общего с выращиванием помидоров в теплице, они растут как сорняки в саду. Другими словами, процесс фор­мирования стратегии может обходиться безо всякого контроля; иногда важ­нее дать модели возможность развиваться, нежели преждевременно навязывать ей искусственный уход. Теплица, если это необходимо, подождет.

2. «Ростки» стратегий могут пустить «корни» где угодно, практически везде люди имеют и возможности для обучения, и обеспечивающие его ресурсы. В определенных случаях столкнувшиеся с благоприятной возможностью индивид или группа лиц неосознанно создают свою собственную схему дей­ствий, прецедент... Случается и так, что действия накладываются на стра­тегию путем взаимного приспособления — иногда это происходит шаг за шагом, иногда спонтанно. И... внутреннее окружение может навязывать шаблонные действия ничего не подозревающему коллективу. Дело в том, что организации далеко не всегда планируют конкретные места «всплы­тия» стратегий, полностью «доверяясь» естественному ходу событий.

3. Постепенно такие «частные» схемы действия становятся коллективными, распространяются на организацию в целом, приобретают характер стра­тегии. Нередко сорняки заполоняют собой весь огород, и полезные рас­тения могут просто исчезнуть. Аналогичным образом спонтанно возника­ющие стратегии иногда вытесняют стратегии предначертанные. Конечно, что такое сорняк, как не растение, которого не ждали? Но при изменении перспективы может случиться так, что спонтанная стратегия, как это бывает с сорняком, станет тем, что ценится особо высоко (так, европей­цы в восторге от салата из одуванчиков — растения, которое американцы считают зловреднейшим),

4. Процессы "размножения" могут быть сознательными, а могут и не быть; точно так же, как ими можно управлять, а можно и не управлять. Процессы, при которых изначальные схемы действий пробивают себе дорогу в органи­зации, не обязательно должны быть сознательно предначертанными — ни для официального руководства, ни для неформальных лидеров. Схемы мо­гут просто распространяться посредством коллективной деятельности, точ­но так же как размножаются растения. Разумеется, менеджмент имеет воз­можность управлять процессом распространения признанных ценными стратегий (точно так же, как садовник избирательно разводит растения).

5. Новые постоянно возникающие стратегии проникают в организацию во время перемен, прерывающих периоды наибольшей последовательности. Или, выражаясь проще, организации, подобно огородам, могут принять библейскую заповедь о том, что есть время для сеяния и есть время для сбора плодов (хотя иногда они могут пожинать то, что и не собирались сеять}. Отрезки конвергенции, когда организация эксплуатирует домини­рующие, укрепившиеся стратегии, прерываются периодами дивергенции, во время которых она экспериментирует и, следовательно, воспринима­ет новые стратегические темы...

6. Управление стратегическим процессом означает осознание появления стратегии, ее оценку и умение в случае необходимости предпринять кор­ректирующие воздействия. Вредный сорняк лучше всего вырвать с корнем сразу же, как увидишь. Но если появляются сомнения а том, сорняк это или растение, способное приносить плоды, то лучше всего понаблюдать за ним — возможно, вы даже примете решение построить теплицу. Управ­ление з этом контексте означает создание особого климата, в котором смогут развиваться самые разные стратегии... и наблюдение за их рос­том. Не следует спешить вырывать из земли неожиданно вытянувшийся стебель... Кроме всего прочего, менеджеры должны уметь выбирать мо­мент, когда для поддержания внутренней оперативности следует воспре­пятствовать изменениям, а когда, ради внешней адаптации, содейство­вать им. Другими словами, необходимо чувствовать, когда пришла пора воспользоваться созревшим урожаем стратегий, а когда попытаться за­менить их новыми сортами...

ПАРНИКОВАЯ МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Генри Минцберг

1. Есть только один стратег, и этот человек - исполнительный директор (другие менеджеры могут принимать участие в отдельных операциях; пла­новики обеспечивают поддержку).

2. Исполнительный директор формулирует стратегии в процессе созна­тельного, контролируемого мышления — но многом это напоминает про­цесс выращивания помидоров в теплице, их сбора и отправку на рынок.

3. После того как стратегии выйдут из этого процесса полностью сформи­ровавшимися, необходимо окончательно с ними определиться, точно также, как собирают и отправляют на рынок зрелые помидоры.

4. Эти четко выраженные стратегии впоследствии реализуются официаль­ным образом (что включает в себя разработку необходимых финансовых смет и программ, а также создание соответствующей структуры).

5. Управление стратегическим процессом предполагает анализ информа­ции, предвидение появления нежных ростков стратегий и затем заботли­вое их выращивание в соответствии с графиком

Многие полагают, что обучение должно прекращаться до начала действий. Если вы хотите расширить свое влияние, проанализируйте свои сильные и слабые сторо­ны и выберите рынок. Затем идите и завоевывайте его. Звучит очень убедительно. Вся проблема в том, что очень часто данный рецепт не срабатывает. К. Вейк убеж­ден, что, ничего не делая, нельзя ничему научиться. В ходе критического рассмотре­ния школы дизайна мы пришли к выводу, что организации просто обязаны зншъ свои сильные и слабые стороны.

Таким образом, стремящаяся к расширению своего влияния компания может одновременно «высадить десант» на нескольких рынках и в зависимости от «захва­ченных плацдармов» (оценив свои силы и слабости) продолжить их расширение на наиболее перспективных направлениях. Постепенно, переосмысливая все эти яв''е' ния, компания приходит к наиболее адекватным ее потребностям стратегиям Д'1' версификации. Во вставке «Опыт диверсификации» вы можете познакомиться с примером из реальной жизни, а именно с тем, как несколько табачных компанШ расширялись! но к сбыта продукции, причем процесс их обучения продолжался п°" чти два десятилетия.

ОПЫТ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

(из Mites, 1982:186-169)

Размышляя над опытом диверсификации компании Philip Morris (и преж­де всего легендарным приобретением и обновлением пивоваренной компа­нии Miller), а также над аналогичной практикой R.J. Reynolds, Ligett and Meyers, Роберт Майлс в своей книге «Гробовые гвозди и корпоративные стратегии» разработал ряд положений «от обучения до модификации», включая следующие:

• Решения, принятые в начале процесса формирования стратегии, адек­ватны исключительно исходной ситуации и с течением дремени начинают выступать как ограничитель диапазона стратегического выбора. Все три компании подходили к введению стратегий диверсификации с большой осторожностью, проявляя при приобретении небольших, тесно связан­ных с их традиционной сферой бизнеса или имеющих хоть какое-то отно­шение к ней (расфасовка, упаковка) компаний здоровый консерватизм... Уже из первых экспериментов старшие менеджеры всех трех компаний извлекли уроки, которые помогли им в будущем усовершенствовать стра­тегию диверсификации...

• Степень «связанности» одной деятельности с другой прояснилась толь­ко после проведения экспериментов в новых областях. Сходство между традиционными и новыми предприятиями, которое казалось столь оче­видным в начале разработки стратегии диверсификации, было гораздо более иллюзорным, чем можно было ожидать. Несмотря на то что все три компании в итоге пришли к уже знакомой им деятельности: закупкам и поиску оптимальной потребительской расфасовки — области, кото­рая была весьма популярной на рынке сигарет, вскоре все они обнару­жили, что их «отличительные компетенции» далеко не всегда находят себе применение. Их текущая деловая практика значительно отлича­лась от предыдущей, возникали проблемы с освоением технологий, ры­ночные цены, спрос и предложение отличались высокой степенью нео­пределенности.

• С опытом работы в новом бизнесе пришло более точное представление о «других» и о «себе». Анализ приобретенного опыта показал, что диверси­фикация требует более точной оценки контекста и критических факторов успеха нового бизнеса, чем первоначальные расчеты. В начале большин­ство старших менеджеров этих трех компаний не были готовы к тому, что­бы правильно отобрать поставщиков, поскольку их опыт ограничивался Табачной отраслью. К тому же условия, в которых можно было бы приоб­рести нечто ценное, не вдохновляли на глубокий систематический анализ и попытки контролировать ситуацию. Привлекательный товар появлялся на рынке неожиданно и также неожиданно исчезал. Поэтому ответствен­ные за закупки исполнители, если они хотели добиться приемлемых цен, Должны были демонстрировать чудеса реакции. Однако с течением вре­мени и приобретением опыта компании получали все больше информа­ции о рынке, менеджменте, поставщиках, покупателях... Что очень важно, Диверсификация потребовала более тщательной, чем это первоначально предполагалось, оценки сильных и слабых сторон головной организа­ции... Опыт каждой из трех компаний со всей очевидностью показывает, что понимание сильных и слабых сторон как потенциальных поставщи­ков, так и самой организации, возникает в ходе реализации стратегий диверсификации и процессов ассимиляции, организации и управления новым бизнесом...

• Через 15-20 лет опыта работы со стратегиями диверсификации исполни­тельные директора табачных компаний приобрели обширную базу знаний, которая в настоящее время прочно укоренилась в системе управления и узаконена официальными документами планирования, направляющими бу­дущее развитие каждого из игроков.

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ. Комбинации процессов развития и переос­мысления открывают путь к разнообразным возможностям. Например, обучение организации может осуществляться в процессе идентификации образцов своего собственного поведения, превращения спонтанных стратегий прошлого в предна­чертанные будущие. Следовательно, поведение, которое представляется антиподом планирования, при определенных обстоятельствах может обеспечивать его инфор­мацией, новыми творческими стратегиями программирования. Обучение также может занять место внутри широкого видения — зонтичной стратегии (см. табл. 7.1), которая является предначертанной в своей общей перспективе, но спонтанной в конкретных проявлениях (когда находящиеся иод «зонтом» индивиды подучают, возможность адаптации). Аналогичным образом организация может воспользо­ваться стратегией процесса, когда центральное руководство управляет процессом (например, поощряя предпринимательство и стратегические инициативы), остав­ляя определение его содержания (то, какими должны быть эти стратегии) на усмот­рение подчиненных.

Анализ процесса взаимодействий мышления и действии наводит на весьма ин­тересные вопросы. Из каких деталей состоит механизм распространения стратеги­ческих замыслов не только сверху вниз иерархии, но и снизу вверх, и на другие виды деятельности? А как насчет, казалось бы, непостижимой концепции «коллек­тивного разума*? Что происходит, когда у люден, Так сказать, одна голова на всех? Откуда берется «коллективное познание»? Интересно, что, как мы увидим в гл. 9, ключ к ответам на эти вопросы дает не столько когнитивная школа, сколько школа культуры.

В данной дискуссии предполагается, что обучающая модель формирования стратегии возникает сама, но себе, выходя из нижнего правого угла приведенной на рис. 7.2 матрицы, причем происходящие процессы не соответствуют нашим основным представлениям о разработке стратегии.

Основные положения школы обучения

Теперь мы можем подвести черту под это» дискуссией и выделить основные поло­жения школы обучения.

1. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять необходимые дл_я выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного кон­троля; выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения — по крайней мере в тот период времени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми.

2. Возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководи­тель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве орга­низаций есть много потенциальных стратегов.

3. Процедура обучения носит развивающийся характер, через поведение, кото­рое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысле­ние предпринимавшихся действии. Стратегические инициативы осуществ­ляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Таким образом, стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необыч­ным образом. Некоторые инициативы развиваются сами по себе или мето­дом проб и ошибок, в то время как другие подхватываются защитниками
новых идей из числа менеджеров, которые распространяют их в коллективе
и/или доводят до высшего руководства, что стимулирует их развитие. Удач­ные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схе­му, т. е. развивающуюся стратегию. Однажды получив признание, такие дей­ствия нередко принимают форму предначертанной стратегии.

4. Следовательно, роль руководства заключается не в попытках заранее пред­ставить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. Мы имеем все основания заявить, что стратегический ме­неджмент включает в себя мастерство распознавания трудно уловимых взаимосвязей между мыслями и действиями, контролем и обучением, стабиль­ностью и переменами.

5. Таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий
из прошлого; вероятно, некоторые из них превращаются в планы на будущее
и в конечном итоге их можно воспринимать как перспективы направления
общей деятельности.