Зондирование внутри переходных процессов

Другая часть посвященных проблемам конфигурации исследований глубоко зондирует периоды важнейших организационных перемен. Один из лучших образцов работы Эндрю Петтигрю, посвященные исследованию трансформации в английской химической компании ICI, в которых сводится воедино материал нескольких наших школ (Pettigrew, 1985, 1987). Э. Петтигрю рассматривал те же самые изменения, но не как эпизоды, а как серию эпизодов и утверждал, что их исследование требует выхода за рамки рационально-линейных теорий, настаивая на необходимости

…одновременного анализа рационального и политического, поиска эффективности и части, роли исключительных (людей) и экстремальных условий, внезапно появляю­щихся шансов, сил, действующих во внешней среде, и условий, в которых все это «перемешивается».

Анализ переходных процессов в компании ICI в период с 1969 по 1986 г. позволил Э.Петтигрю сделать следующие заключения:

1. Происходившие изменения не обладали признаками продолжительного
инскрементального процесса,

2. В определенные периоды трансформационная схема соответствовала свой-
ственной радикальным периодам перемен. Из этих трех периодов активиза­ции изменений два - а именно период с 1960 по 1964 г. и период" с 1980 по 1986 г. — разумно обозначить как революционные, поскольку имели место значительные инновации в идеологических, структурных и деловых страте­гиях... Периоды между этими комплексными согласованными изменениями характеризуются внедрением инноваций и их закреплением... для организа­ционного обучения и подготовки идеологических предпосылок нового рево­люционного прорыва...

3. Каждый из периодов повышенной трансформационной активности был свя­зан со спадами в мировой экономике, с их влиянием на... работу ICI. Иначе говоря, значительные перемены происходили в 1С! только тогда, когда ком­пания испытывала серьезные экономические затруднения. Но ключевыми аспектами таких периодов перемен были... также и активные стратегии, раз­работанные менеджерами во время преодоления трудностей, характерных
для отрезков бурных изменений...

4. Революционные периоды перемен были также связаны с изменениями, про­исходящими в руководстве и властных структурах ICI...

5. Наконец, нам не удалось получить подтверждений тезиса А. Чандлсра... что
структура следует за стратегией. Схема изменений в ICI, скорее, была та­кой: сначала сложный процесс адаптации администраторов, принимающих решения на самом высоком уровне, за которым следовали изменения в структуре, системах и поощрениях... перемены в самих стратегиях, развива­ющихся и реализуемых, после того как [эти] изменения ...были узаконены и внедрены, происходили гораздо медленнее (1987:664-665).

Обратите внимание на то, что выводы Э. Петтнгрю подкрепляют концепцию Д. Миллера о скачкообразности изменений, а также о том, что различные периоды жизни организации, как правило, описываются разными школами стратегическо­го мышления.

Еще одно зондирование подобного характера (английская компания рознич­ной торговли одеждой) было проведено Джерри Джонсоном (Johnson, 1987). Его заключения (см. гл. 9) были сфокусированы на интерпретативной стороне стратегии, но в переплетении с рационалистической и адаптивной (или инкрементальной). Дж. Джонсон приходит к заключению, что участвовавшие в исследовании менеджеры «видели себя логическими инкременталистами и полагал, что это и есть самый разумный путь управления». Однако на самом деле ими двигали наборы индивидуальных основных убеждений, реально определявших истолкование и решение возникавших проблем, что весьма затрудняло процессы преобразований. Но в тех случаях, когда имеют место стратегический «дрейф» и снижение показателей производительности, в организации возникает

потребность в фундаментальных изменениях: «необходимо "разморозить" парадигму разрушить... политические альянсы, ритуалы и рутину...», обратиться к помощи "аутсайдеров», которые могут сыграть ключевую роль в осознании новыхх перспектив и идей.

Вероятно, процесс перемен будет определен только в общих чертах. Членам организации будет известно о происходящих изменениях, однако их цели и реальное содержание останутся туманными. Тем не менее описанный нами трансформационный процесс нередко является обязательным условием перехода к специальным стратегиям.

Возможно, «потребуется обращение к аналитическим и плановым подходам, которые обычно определяются с помощью рационалистического, научного менеджмента. Но это «не может быть эффективным, пока происходящие перемены не разрушат задействованные в процессе [старые убеждения]» (270-274).

Наконец, в основанной не на эмпирических исследованиях, а на реальном опыте руководства организацией работе Дэвида Герста процесс перемен описывается с помощью модели «экоциклов» кризиса и обновления. Как показано на рис. 11.2, модель состоит из двух петель, которые, пересекаясь, образуют символ бесконечности. К примеру, экоцикл леса включает в себя фазы роста и эксплуатации: «мгновенной колонизации любого подходящего пространства» (98); затем через фазу консервации, стабильных взаимосвязей между упрочившимися ор­ганизмами; за ней следует фаза творческого разрушения, роль которого исполняют естественные лесные пожары; за которыми следует возрождение — и так до бесконечности. Так же и организационные циклы представляют собой «хождение кругами» между новыми и вынужденными действиями. Предпринимательское действие ведет к консервации или к установлению определенной процедуры, во многом аналогичной описанной А. Чандлером, что в итоге вызывает кризисы и всеобщую неразбериху, а это в свою очередь стимулирует ответные творческие

реакции — и таким образом запускается новый цикл, «Передняя» часть петли, или
«петля исполнения» модели (показанная сплошной линией), являет собой «при-
вычный жизненный цикл». Именно здесь, по Д. Герсту, и обнаруживается «страте­гический менеджмент». Задняя часть петли, или «петля обучения» (пунктирная
линия), представляет собой «менее известный цикл обновления — "смерть", а за-
тем появление "новой концепции"». Мы вступаем в Царство «харизматического
лидера»(104).

Мы видим резкий контраст между линейным жизненным циклом А. Чандлера и экомоделью, описывающей бесконечный процесс чередования кризисов и об­новлений, в которых можно последовательно увидеть подходы многих других школ. Иногда связи между стадиями являются сглаженными, близкими к линей­ным (иначе говоря, неосязаемыми, или «бесшовными»), но гораздо чаще они из­меняются быстро и нелинейно («бугорчатые»).

Д. Герст отмечал, что его модель, описывающая, как «несвязные элементы ста­новятся организациями» и как компании «вновь распадаются на элементы», выхо­дит за пределы организации (105). «Условие перестройки — разрушение». «Жизне­способные организации на разных стадиях развития должны частично вырубаться» (так же, как производится рубка леса) (105).

Трансформирующиеся организации

Направленные на оказание помощи в осуществлении значительных организаци­онных изменений консалтинговые литература и практика весьма обширны.. Пред­лагаются такие методы, как «поворот кругом», ревитализация, уменьшение раз­меров организации и т. д. Для того чтобы проанализировать их, понадобилось бы издание второго тома нашей работы, но, честно говоря, в данный момент такая идея нас не вдохновляет (подозреваем, что и вы бы этому не порадовались); Мы постараемся дать некий общий обзор и проиллюстрировать ею примерами. Но прежде чем мы отправимся в путь, хотелось бы высказать одно предостере­жение. Поскольку речь пойдет об «управляемых изменениях», не кажется ли вам, что такое словосочетание — «остроумно глупо», о чем прямо объявляется в тексте Дж. Клеммера (см. «Менеджмент перемен — это оксюморон»). Перемены не мо­гут быть «управляемыми» — по крайней мере, если это слово применяется в значе­нии «принуждение». Менеджеры часто говорят, что сотрудники организации сопротивляются переменам. Вполне возможно, так оно и есть. И, скорее всего, потому, что этими людьми «переуправляли». В таких случаях наилучший способ «управления» переменами — пустить их на «самотек», т. е. создать условия, при которых люди, следуя естественной склонности к экспериментам, самостоятельно внесут коррективы в свое поведение. Как говорится: «Меняйся к лучшему и твое время обязательно придет».

Изменяется что?

Возникает первый вопрос: что можно изменить в организации? Ответ на него вы найдете во вставке «Куб изменений». Очевидно, что всесторонние организационные перемены есть трансформации стратегии и структуры, варьирующиеся концептуальных до абсолютно конкретных, от высшей мере формального и до совершенно неформального.

КУБ ИЗМЕНЕНИЙ

Генри Минцберг

На передней грани куба представлены два основных измерения перемен. На его левой стороне — изменения, связанные со стратегией, т. е. с направле­нием деятельности организации, на правой — с самой организацией, т. е. с состоянием, в котором она находится. В период организационных измене­ний нам необходимо рассмотреть как правую, так и левую сторону.

Если идти по кубу сверху вниз, то и стратегия, и организация будут меняться от высококонцептуальных, или абстрактных, до исключительно конкретных, или материальных. Из измерений стратегии наиболее концептуальной (пере­осмысление, ревиталиэация) является видение (или стратегическая перспек­тива), из измерений организации — культура (новая энергия, новые жизненные силы). Идя по кубу вниз, т. е. по направлению к более конкретному, вы можете поменять соответственно на одной и другой стороне сначала стратегические позиции (репозиционирование, реконфигурация) и структуру организации (ре­организации, сокращение размеров), затем программы и системы (репрогра-мирование, перестройка работы, новые разработки). И наконец, товары и лю­дей (редизайн, переобучение, перемещение). Возможен и подход с точки зрения изменений в действиях — с одной стороны, и перемен, касающихся действующих лиц, — с другой. Самые широкие, но в то же время и самые абст­рактные изменяемые категории — это видение и культура, а наиболее конкрет­ные и актуальные — товары и реальные люди (перемещение служащих органи­зации по иерархической лестнице либо корректировка поведения).

Организация может с легкостью изменить только один вид производимой продукции или только одного человека. Но попытки трансформации, ска­жем, видения или структуры при сохранении остальных элементов системы представляются нам пустыми и неразумными. Короче говоря, в каком бы месте вы ни вмешались бы в куб, вам придется изменить все то, что находит­ся ниже. Так, не имеет смысла изменять структуру без трансформации сие тем и людей или изменять видение без переосмысления позиций, э также без отказа от старых программ и товаров.

В итоге мы имеем дело с колебаниями а диапазоне от очевидного и формального (передняя грань куба) до имплицитного и неформального (на задней грани). К примеру, стратегическая позиция может быть либо более продуманной (формальной), либо более развивающейся (неформальной), в то время как воздействия на людей носят либо формальный (обучение), либо неформальный (тренировки и наставничество) характер.

Основная идея всего вышесказанного заключается в том, что серь­езные организационные изменения затрагивают куб в целом: как стра­тегию, так и организацию, все в них — от наиболее концептуального до наиболее конкретного, от неформального до формального.

Или, как сформулировал Д. Герст: «Рулевой управляет переменами все время. Но штурман изменяет курс не так уж часто и только тогда, когда это диктуют обстоятельства. Капитан может изменить курс, но он делает это еше реже, так как принятое решение потребует изменения всех организационных ценностей. Ну а первооткрыватель, тот вообще может открыть новую землю только раз в жизни» (неопубликованные материалы).

Очевидно, что в нашей книге мы главным образом имеем дело с макростороной карты, а то, что на ней представлены все уровни без исключения, связано с двумя причинами. Во-первых, наши читатели получают представление о различных ас­пектах изменений, о контексте в целом. Во-вторых, микроперемены нередко имеют макропос.чедствия, и прежде всего в случаях развивающихся стратегии, когда про­стые действия приводят к укоренению поведенческих образцов, когда, к примеру, появление нового продукта означает радикальное изменение рыночных позиций

организации.

Организационное развитие есть усилия (1) запланированные, (2) охватывающие всю организацию и (3) управляемые сверху, (4) направленные на повышение эффек­тивности и жизнеспособности организации путем (5) планируемых воздействий на протекающие в организации «процессы», с применением знаний, почерпнутых из би-хевиоралъной науки (Beckhard, 1969:9; выделено курсивом в оригинале).

Ведомые изменения направляются одним человеком или небольшой группой, обычно обладающими необходимыми властными полномочиями, надзирающими за трансформациями и наблюдающими за их результатами. Здесь мы находим очень много слов с приставкой «пере» или «ре», от реструктурирования до ревитализации*.

Анализ процесса и последствий последовательных изменений стратегического, организационного и эмоционального (культурного) контекстов представлен в работе Й. Доза и Г. Тенхайзера {Doz and Thanheiser, 1996). Последовательность таких ведомых изменений показана на диаграмме, читающейся по диагонали от самых незначительных изменений, приближающихся к запланированным, до самыхкрупных, приближающихся к развивиающимся. Она включает в себя изменение опера-ционных затрат, организационной структуры, стратегических позиций, настроя менеджеров и всеобщей культуры. (Последние три пункта относятся к концепциям школ позиционирования, познания и культуры соответственно.) Наконец, развивающиеся трансформации являются органичными, разновидноть «просто происходящего» или по крайней мере того, что управляется людьми, находящимися в стороне от власти, нередко в каких-нибудь «темных углах» организации. В противоположность другим двум подходам, которые ведомы или в опрделенном смысле «управляются» либо более формальными процедурами, либо не формальными менеджерами, третий подход к переменам не предполагает ни руководства, ни контроля .

Ближе к микроизменениям находятся политические проблемы (которые могут приближаться и к макроизменениям, например при рассматривающихся в школе власти корпоративных переворотах), в центре мы видим внутреннее предпринимательство, а ближе к стороне макроизменений — стратегическое обучение (и то и другое обсуждалось в школе обучения).

Программа всесторонних перемен

Любой менеджер имеет возможность попробовать изменить нечто самостоятельно: повысить уровень обучения штатных торговых агентов, например, или реорганизовать научную лабораторию. Большинство организационных перемен относится к частичным изменениям, непрерывно происходящим то тут, то там. Одним из ярых сторонников зарекомендовал себя Том Питерс (он называет частичные изменения «ломтями»). «Попав в болото, хватайтесь за что-нибудь и изменяйте». Однако куб изменений предлагает, что данный метод эффективен скорее на более конкретном (и микро) уровне, чем на концептуальном (и макро). Да, в ваших силах организовать переподготовку группы работников или реорганизацию одного из подразделений компании, но вам никогда не удастся репозиционировать стратегию или изменить культуру организации, не затрагивая других связанных с ними составляющих куба. В действительности «изменение только культуры» — пустые слова. Как отмечалось ранее, не может быть никаких перемен в культуре, когда ниче­го более не изменяется.

В настоящее время появляется масса публикаций, авторы которых предлагают обширные программы всесторонних изменений (или «трансформации»). В них рассматриваются способы комбинирования различных методов изменений, в ре­зультате приводящие к «повороту кругом» или к «обновлению организации». («Поворот кругом» подразумевает быструю, драматическую революцию, а обновление — медленное выстраивание всесторонних изменений.) Но тут очень легко запутаться, так как почти каждый автор и каждая консультационная фирма выво­дят свою собственную формулу успеха. Отсутствует консенсус и относительно наиболее эффективных методов трансформации, ибо у каждого свои предпочте­ния. Чаще говорят о методах, которые дали сбой, тут же объявляя их модой про­шлого сезона. (Каждый из нас может вырезать заметки из газет, в которых с вос­торгом рассказывается о кардинальных поворотах в деятельности корпорации, и прочесть их снова, лет эдак через пять-десять. Вы вспомнили великие революции в компаниях Phillips или Kodak! Быть может, восстанавливая в памяти то, что ког­да-то считалось кардинальным поворотом, мы раз и навсегда прекратим выносить столь громкие и скороспелые заключения?!)

Мы не обладаем магической формулой. Где-то оптимальны «изменения лом­тями», где-то чрезмерным оказывается всестороннее обновление. Вопреки беззас­тенчивой рекламе не все организации нуждаются в том, чтобы непрерывно что-нибудь да изменять. Наиболее адекватный термин для подобных состояний — «анархия». Фокус заключается в том, чтобы уравновесить изменения и постоян­ство: осуществлять перемены там, где и когда это необходимо, одновременно под­держивая «железный» порядок. Обнимать новое, пока спит старое, конечно воз­можно, это даже очень современно, но в основном более эффективно, хотя и более трудно, найти пути объединения лучшего нового с тем полезным, что остается в старом. Слишком многие организации подвергаются чрезмерным болезненно вос­принимаемым переменам. Появление нового руководителя или нового увлечения еще не повод для всеобщей суматохи.

В то же время в определенных ситуациях организации приходится идти на се­рьезные всесторонние трансформации. Тогда весь фокус менеджмента состоит в том, чтобы определить, в каком месте необходимо вмешаться, что следует изме­нить самому, а что оставить на долю других — а также когда, как быстро и в какой последовательности. Начинаем с малого и постепенно все перестраиваем или же пытаемся сделать нечто впечатляющее? Начинаем с перемещения сотрудников, с пересмотра представлений или же с построения новых графиков? А что после это­го? На чем сконцентрировать внимание? На стратегии, на структуре, на культуре или же на акционерной стоимости? Изменить все сразу или «ломтями»?

А если эти вопросы задаются не в том контексте? Быть может, менеджерам следует лишь создавать условия для изменений, а затем просто позволять им осуществляться? Не стоит ли отложить их? Возможно, пора «приземлить» изменения, начиная их в фабричном уголке или после посещения заказчика? Так ли уж часто перемены заканчиваются «внизу», после того как они были спущены «сверху». А как насчет окончания на «вершине» (после общения с клиентами сотрудники убедили руководство, что организация столкнулась с серьезными проблемами)? Или изменения должны инициироваться внешними силами? Все ужасно запутано, особенно когда принимаешь в расчет все сопротивляющиеся организационным переменам силы. И все же пора что-то менять. Надежду дает нам французский философ Ален, по мнению которого «все изменения кажутся невозможными. Но, однажды свершившись, становится невозможным то состояние, в котором вас уже нет». Вновь попав в прошлое, вы наверняка воскликнули бы: «И как переживали это?» Но в чем могла бы состоять некая общая структура перемен? 1995 г. была опубликована интересная статья консультантов из компании McKinsey, в которой авторы на основании исследований опыта 25 компаний обрисовали 6 основных трансформационных стратегий (Dickhout, Denhan, Blackwell, 1995):

- Эволюционно-институциональное строительство. Постепенное реформи­рование «ценностей компании, структур высшего уровня и оценок работы исполнителей, так чтобы линейные менеджеры получали возможность уп­равлять переменами».

- Встряски и рефокусирование. Для того чтобы «встряхнуть оказавшуюся в застое мощную структуру», руководители «резко оставляют... прежние занятия: определяют новые сферы бизнеса и перестраивают процесс управления».

- Гонка за лидером. Способна принести незамедлительные результаты. Руководители «инициируют основные изменения наверху» — например, продают бизнес, который не приносит дохода, «устраняя тем самым наиболее узкие места в организации».

- Многоплановый фокус. В этом случае «перемены инициируются и осуще­ствляются специальной командой, перед которой стоят более широкие задачи» — снижение издержек, стимулирование сбыта и т. д.

- Систематическая перестройка. И вновь специальная команда управляет процессом, для того чтобы повысить уровень исполнения, но «перестройка ключевых процессов и другие организационные перемены обычно планируются параллельно».

- Мобилизация на уровне отдела. «Руководитель уполномочивает целевые группы подключиться к осуществлению идей менеджеров среднего звена и сотрудников передовой линии» (102-104).

Таким образом, здесь описываются первоначальные или сфокусированные действия. Но основной вопрос, который задают себе работающие в этой области специалисты, звучит так: а какова должна быть последовательность действий в процессе осуществления планируемых преобразований? Давайте рассмотрим изменения, идущие сверху вниз, а затем перемены, направленные снизу вверх.

И3МЕНЕНИЯ СВЕРХУ ВНИЗ?

Возможно, наиболее популярным является метод, с помощью которого руководителю General Electric Джеку Уэлчу удалось добиться радикальной трансформации деятельности корпорации. С. Шерман описывают его как «драму из трех актов» — Пробуждения, Воображаемых картин и Воссоздании. Дэвид Ульрих, чья практическая деятельность преследовала те же цели, которые стояли перед Дж. Уэлчем, в написанной в соавторстве с Ричардом Битти статье охарактеризовал процесс трансформации несколько по-иному. В его представле­нии в руководимой им компании осуществлялся процесс, включавший в себя пять этапов (порядок которых может быть различным) и предъявлявший особые требо­вания как к «аппаратным устройствам» организации (стратегия, структуры, систе­мы), так и к ее «программному обеспечению» (поведение работников и их умонас­троения). Д. Ульрих начинает описание с процесса реструктуризации, в ходе которой уменьшаются размеры организации, удаляются слои «управленческого жирка». За ним следует анализ бюрократических завалов, «для того чтобы изба­виться от ненужных отчетов, получения ненужных одобрений, ненужных встреч, ненужных проверок» и т. п. Затем идет стадия наделения властью сотрудников, чтобы «запустить» процесс усовершенствований еще до того, как «прорастут остальные четыре этапа». К этому моменту в организационной культуре произойду фундаментальные изменения (Beatty and Ulrich, 1991:22,24-29).

Модель «крещендо омолаживания» К. Бадена-Фуллера и Дж. Стопфорда в многом напоминает модель Д. Ульриха:

1. Гальванизация. Создание «наверху» преданной обновлению команды.

2. Упрощение. Избавление от ненужных сложностей.

3. Создание нового. Развитие новых способностей.

4. Система рычагов. Поддержка движущих сил перемен и развитие преиму­ществ. (Baden-Fuller and Stopford, 1992).

Й. Доз и Г. Тенхайзер (Doz and Thanheiser, 1996) отмечают в своем обзоре сорок компаний, каждая из которых включила в портфели трансформационных усилий реструктуризацию, привлечение внешних источников ресурсов, сокращение размеров, контрольные сравнения, меры, направленные на совершенствование процессов, и управление качеством. Они выявили, что определенные «пе-риоды интенсивной деятельности... обычно провоцировались различными поворотными моментами («суровыми испытаниями») и такими событиями, как внезапные препятствия, семинары и другие встречи служащих и менеджеров» на подобие тех, что приняты в General Electric. Прибегая к «более эффективным и более длинным выражениям», авторы описывают следующую схему процесса трансформации:

«От внутреннего фокуса к внешнему». Прежде всего — повышение эффек­тивности, а затем — создание новых возможностей.

«От спускаемых сверху приказов к делегированию полномочий». «Процесс разрушения обычно по инерции управляется сверху», даже несмотря на то что «трансформация иногда проводится подразделением... еще до того, как перемены распространяются на всю компанию»; последовательная актив­ность зачастую «инициируется именно подразделениями».

«От эмоций и интеллектуальных усилий к организации». «Почти во всех случаях... цикл начальной трансформации инициируется новым стратегическим пониманием, в основе которого — некие эмоциональные процессы (сопряженные с временами «суровых испытаний»), что находит отражение в более интенсивных, изощренных и многоплановых изменениях в органи­зационном контексте »(10-11).

По сути, именно первоначальные эмоциональные проявления исполнительных
руководителей, отвергающих одни виды бизнеса и сразу «сердцем» принимающих
другие, и есть ключевой момент при переходе к следующему этапу. Благодаря «пе­ременам в эмоциональном контексте и становятся возможны последующие, более
сложные изменения в стратегическом контексте», равно как и в организационном,
потому что при таком положении дел исполнительные руководители могут «по­зволить децентрализованные развивающиеся инициативы».

Таким образом, процесс трансформации в целом характеризуется чередованием всплесков концентрации энергии и периодов ее рассеивания до уровня незначитель­ных, едва заметных пульсаций. Процесс трансформации можно назвать успешным в том случае, когда на смену корпоративному перевороту приходит продолжитель­ное обучение и обновление организации (11).

ИЗМЕНЕНИЯ СНИЗУ ВВЕРХ?

Очевидно, что описанный нами трансформа­ционный процесс имеет много общего со стратегическим менеджментом, так как деятельность компании инициируется сверху вниз. Но, отталкиваясь от ранних ра­бот об «организационном развитии», некоторые исследователи описывают транс­формацию, скорее, как восходящий процесс, в котором, казалось бы, незначитель­ные изменения инициируют всеобщие перемены. Авторы подобных работ рассматривают изменения не как предопределенную траекторию, а, скорее, как ис­следовательское путешествие, не как запланированный или ведомый процесс, а как процесс обучения. Даже если в нем и присутствует управление сверху вниз, его влияние на стратегии действий незначительно.

Именно эти идеи отстаиваются в опубликованной в «Harvard Business Review» статье «Почему программируемые изменения никак не влияют на реальные пере­мены?» (Seeret al., 1990). После обсуждения «ошибок в планировании изменений» М. Вир переходит к анализу «успешных трансформаций». По результатам его исследования такие преобразования «обычно начинаются на периферии корпорации, отдаленных от головной организации заводах и подразделениях» и «воз­главляются руководителями подразделений, а не исполнительными директорами компаний или членами команды высшего менеджмента» (159). Мудрые исполни­тельные руководители создают «рынок изменений», но позволяют другим решать как именно инициировать перемены, а позже используют наиболее удачные варианты обновления в качестве модели для остальных подразделений компани (см. «Шесть шагов к эффективным изменениям»).

Через несколько лет в «Harvard Business Review» под примечательно похожи заголовком «Опережающие перемены: почему не удаются попытки трансформции?» появилась статья Джона Коттера, коллеги М. Вира, работающего на том самом факультете Гарвардской бизнес-школы. Но коттеровские «Восемь ступеней к трансормации вашей корпорации» ведут не вверх, а сверху вниз.

Перемены «Снизу вверх»

Шесть шагов к эффективным изменениям» для менеджеров бизнес-под­разделений или предприятий

(Beer.Aisenstat, Spector, 1990:161-164)

Стимулируйте участие в переменах путем совместного диагностирова­ния бизнес-проблем... Побуждая сотрудников к совместному выявлению| организационных проблем и вариантов их устранения, генеральный ме­неджер [подразделения] мобилизует их изначальную личную привержен­ность, что является необходимым условием инициации процесса пере­мен...

Стремитесь к общему видению организации и управления конкурентоспособностью. Как только ядро группы сотрудников организации принимает на себя обязательства в отношении конкретного анализа проблем, генеральный менеджер должен постараться добиться всеобщего призна­ния своей мировоззренческой концепции, нацеленной на устранение организационных проблем, что в свою очередь ведет к перераспределе­нию ролей и ответственности...

Старайтесь как можно быстрее прийти к консенсусу относительно новых Iпредставлений, компетенции, необходимых для их легитимизации и требующихся для их продвижения сплоченности...

Распространяйте ревитализацию по всем отделам, избегая проталкивания ее сверху... Искушение силой внедрить новинки во всех отделах организации может быть очень велико, особенно когда назревает необходимость в быстрых переменах. Однако «проталкивание» запрограммированных изме­нений — большая ошибка, чреватая «коротким замыканием» процесса преобразований. Позвольте каждому отделу «изобрести свой велосипед» — т. е. найти свой собственный путь к новой организации... Ревитализация институционализируется посредством проведения официальной политики, формальными системами и структурами... Новый подход должен укорениться...

В ответ на возникающие в процессе ревитализации проблемы осуществ­ляйте контроль над реализацией стратегий, своевременно вносите кор­рективы... Назначение перемен — создать... обучающуюся организацию, способную приспосабливаться к изменяющейся конкурентной внешней среде... Кто-то может сказать, что за это отвечают менеджеры. Но мони­торинг процесса перемен — общая задача всех сотрудников трансформации, ни модели, позволяющей определить, с чего следует начинать из­менения, не существует.

По сути, сотрудники компании McKeansey, набор трансформационных страте­гий которых был представлен в начале раздела, одними из первых заявили о том, что методы преобразований должны выбираться в зависимости от целей организации, ее потребностей и возможностей. В соответствии с результатами проведен­ных ими исследований «каждая трансформация была уникальным ответом на конкретный набор проблем и возможностей... Возглавляли их лидеры, способные "взломать" скрытые внутри организаций "коды"... [после чего] высвобождавшая­ся энергия направлялась на осуществление усовершенствований...» (Dickhout, Denhan, Blackwell, 1995:20). Мудрые слова для завершения дискуссии — отыскать их удается не так уж часто.

Аналогиис религиями

Популярная литература о трансформациях есть, по сути, литература о планируе­мых и ведомых изменениях — другими словами, о процессах преобразований, ко­торые «управляются» или более формально посредством процедур, или менее формально лидером (даже если он действует внутри организации, как в предлага­емом М. Биром подходе). Возможно, управляемый трансформационный процесс приведет к органическим организационным изменениям, но сам по себе данный Подход едва ли отличается органичностью. Конечно же, его защитники твердо сто­ят на том, что изменениями в организации можно управлять; мы же в таких случа­ях интересуемся, какова тут доля влияния самомнения менеджера и заработков консультантов, а не личных убеждений?

Представьте себе собрание, на котором берет слово исполнительный директор: «Эй, ребята, я постоянно размышляю о переменах. Я не такой герой, как вы дума­ете. Если уж нам придется идти на преобразования, то осуществлять их придется вам. Я же здесь для того, чтобы помогать, координировать процесс, воодушевлять вас на новые свершения. А ваша обязанность — сделать нашу организацию». Как вы думаете, суждено ли этому менеджеру увидеть свою фотографию на обложке журнала «Fortune»? А что вы думаете по поводу такого вот совета, полученного в вашем любимом консалтинговом бутике: «Да, у вас действительно очень трудный период. Но ведь в вашей организации — "букет" квалифицированных умнейших специалистов. Они с радостью возьмут в свои руки инициативу, если у них по­явится такой шанс. Попробуйте. Возможно, вас ждут сюрпризы. С вас 55 долла­ров, пожалуйста».

Ну и, наконец, что вы думаете по поводу корпорации, которая уже потеряла на­дежду? Не кажется ли вам, что легче позволить умереть ей естественной смертью. чем пытаться что-то в ней изменить? Нужны ли нам всем эти консультации по бо­лезням старческого возраста, все эти пациенты, жизнедеятельность которых поддер' живается исключительно комплексными системами жизненного обеспечения?

Чтобы завершить дискуссию о трансформации на мажорной ноте (т. е. мы не теря­ем надежду преобразовать и наши собственные писания), мы представим вашему вни­манию рассмотрение аналогичных проблем в несколько ином ракурсе и рассмотри'"1 опыт выживания некоторых из общественных институтов-долгожителей.

ТРАНСФОРМАЦИЯ «СВЕРХУ ВНИЗ»

«Восемь шагов к трансформации вашей организации» для всех менеджеров

(Kotter, 1995:61)

Развивайте в себе чувство безотлагательности. Проверяйте рыночные и конкурентные реалии; определяйте и обсуждайте кризисы, потенциаль­ные проблемы и возможности своей организации.

Формируйте сильные коалиции руководителей. Создавайте группы, ко­торые будут обладать достаточной властью для того, чтобы возглавить организацию в период перемен; побуждайте членов группы к совместной работе в команде.

Формируйте мировоззренческую концепцию. Ваше видение будущего на­правляет действия организации, а стратегии призваны реализовать пред­видение.

Обогащайте видение. Используйте любые средства, чтобы обогатить свое видение — в частности, видение новых стратегий; учитесь на приме­ре руководящих коалиций.

Предоставляйте другим право действовать в соответствии с их собствен­ным видением. Преодолевайте возникающие на пути перемен препят­ствия, изменяйте системы и структуры, которые серьезно подрывают но­вое видение, поощряйте рискованные, а также нетрадиционные идеи и действия.

Определите краткосрочные цели и добивайтесь их достижения. Плани­руйте действия, которые приведут к видимому улучшению показателей деятельности, осуществляйте их, вознаграждайте сотрудников, приняв­ших участие в акциях, которые в итоге привели к улучшениям.

Консолидируйтесь в целях перестройки, стремитесь к переменам. Вос­пользуйтесь возросшим доверием к изменениям в системах, структуре и политике, пусть даже они не укладываются в рамки вашего видения. Принимайте на работу новых людей, обладающих собственными мировоззрен­ческими концепциями и способных внедрять их в жизнь. Тем самым вы сообщите процессу перемен дополнительную энергию.

Институционализируйте новые подходы. Четко определите взаимосвязи между новыми образцами поведения и успехом корпорации, разрабатывай­те и применяйте методы повышения инициативности и преемственности.

Базовое образование Фрэнсис Уэстли — социология религии. По получении оного ей удался удачный переход к должности профессора менеджмента в Универ-Ге Макгилла. В написанной в соавторстве с Г. Минцбергом статье о «Циклах организационных изменений» знания Ф. Уэстли в области истории религиозных инстиитутов позволили нам предложить три модели их развития. временем каждая организация претерпевает изменения, угрожающие самому ее