Миссия организации. Определение целей организации

Миссия– главная, общая цель организации, которая определяет причину ее существования.

Миссия организации детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на разных организационных уровнях. Формулировка миссии должна охватывать следующее:

- задание фирмы с точки зрения ее основных услуг и изделий, ее основных рынков и основных технологий. В сущности говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

- внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы;

- культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы. Какого типа людей привлекает этот климат.

Согласно определению менеджмента все усилия организации должны быть направлены на достижение целей фирмы. Тот, кто хочет достичь цели, должен ее знать. Лишь искусство выбора, формулировки правильной цели и процесса ее реализации, включая оценку ее достижения, присущее профессиональному руководителю.

«Кто не знает, куда направляется, очень удивится, когда попадает не туда», – отмечал Марк Твен. Руководить – это побуждать других к достижению ясной цели, а не принуждать других делать то, которое считает правильным.

Примером правильно сформулированной миссии может быть формирование миссии одного из ведущих банков США «Сан Бенкс»: «Миссия компании – обеспечение экономического развития и благосостояния клиентов, которые обслуживаются компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые удовлетворяют высоким профессиональным и этическим нормам, обеспечение справедливой и соответствующей прибыли акционеров компаний и справедливого отношения к сотрудникам компании».

Выработанные на основе миссии, целые организации являются критерием для всего следующего процесса принятия управленческих решений.

Если руководители не знают основную цель, то они не будут иметь основу для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии, как ориентира, руководители должны принимать решение на основе своих индивидуальных ценностей. Четкое определение целей предусматривает описание продукции рынков, размер оборота, прибылей.

Цели должны отвечать таким требованиям:

1. Быть конкретными, результаты их осуществления должны измеряться. Например: увеличить долю рынка по продукту А на 10%, уменьшить расходы на себестоимость перевозок на 5%.

2. Иметь четко определенный горизонт планирования. Согласно горизонту планирования различают долгосрочные, тактические и оперативные цели.

3. Быть досягаемыми. Установление целей, которые не обеспечиваются ресурсом организации, или осуществление которых не отвечает внешним условиям, может привести к катастрофическим последствиям. Например, фирма «КСА» чуть ли не обанкротилась, когда пыталась стать основным производителем ЭВМ. Очутилась фирма в таком положении в результате отсутствия опыта, который позволил бы ей конкурировать.

Анализ внешней и внутренней среды организации

После установления миссии и целей руководство фирмы начинает работу со стратегического планирования. Первым шагом в этом направлении является анализ внешней среды.

Анализ внешней среды– это процесс, который помогает распознать возможности и угрозы для достижения целей организации. Специалисты должны решить:

1. Где в настоящий момент находится организация?

2. Где она должна находиться в будущем?

3. Что нужно сделать, чтобы достичь цели?

Анализ внешней среды позволяет организации:

- своевременно дать прогноз появления угроз и возможностей;

- разработать ситуационные планы на случай возникновения непредсказуемых обстоятельств;

- разработать стратегию, которая позволит организации достичь целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут появляться в разных сферах деятельности организации, их можно сгруппировать таким образом.

Экономические факторы

Состояние экономики страны играет решающую роль в жизнедеятельности фирмы.

Среди таких факторов нужно выделить: уровень занятости, стабильность валюты, платежный баланс страны, а также:

- удельный вес конкурентоспособной на внешнем рынке промышленной продукции фирмы страны;

- удельный вес конкурентоспособной на внутреннем рынке промышленной продукции фирмы страны;

- тенденция изменений внешнеэкономических связей;

- дефицит бюджета страны (в процентах);

- среднегодовой темп инфляции;

- удельный вес частной собственности в общей собственности страны;

- наличие стратегии перехода страны на рыночные отношения (и их развитие), которая опубликована в печати открытой;

- удельный вес сырьевых ресурсов в экспорте страны;

- показатели налоговой системы и внешнеэкономической деятельности;

- структура распределения прибылей населения;

- уровень развития финансовой системы страны.

Политические факторы

Руководство фирмы должно учитывать политическую ситуацию в стране, строить свою деятельность в соответствии с нормами, законами и другими правовыми аспектами.

Во время анализа политических факторов нужно следить за:

- соглашениями по тарифам и торговле между странами;

- таможенной политикой, направленной против третьих стран;

- нормативными актами местных органов власти и центрального правительства;

- уровнем развития правовой регуляции экономики;

- отношением государства и главных политиков к антимонопольному законодательству;

- кредитной политикой местной власти;

- криминальным состоянием в стране;

- вероятностью возвращения к прошлой политической системе.

Рыночные факторы

Эти факторы во многом влияютдостижение поставленных целей.

Включают много характеристик, которые влияют непосредственно на эффективность работы организации, их анализ позволяет руководству фирмы уточнить стратегию организации и закрепить ее позицию на рынке. Здесь исследуют:

- изменения демографических условий;

- уровень пдоходов населения и их распределение;

- жизненные циклы разных товаров и услуг;

- уровень конкуренции;

- емкость рынка и защита его правительством;

- легкость выхода на рынок.

Технологические факторы

Их должно определить руководство в отрасли применения технологий. Руководство организации должно постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не пропустить появления в ней тех изменений, которые составляют угрозу организации, ее существованию. Нужно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий применения вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг в управлении, изменений в технологии сбора, обработки и передачи информации.

Международные факторы

Очень много как больших, так и малых фирм разворачивают свою деятельность за рубежом. Угрозы или возможности фирмы во многом зависят от международных отношений, протекционистских законов, доступа в другой стране к ресурсам и т.п.

Анализ этих факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отказа от государственной монополии на внешнюю торговлю. Поэтому руководство должно тщательным образом следить за ситуацией, которая складывается в этом сегменте. Нужно отслеживать политику других стран, которая предусматривает усилие по защите или расширению национального рынка в целом и в отдельных отраслях.

С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты в правительстве против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

Факторы конкуренции

Во время анализа конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

1. Анализ будущих целей конкурентов.

2. Оценка текущих стратегий конкурентов.

3. Обзор предпосылок относительно конкурентов и отрасли, в которой работает компания.

4. Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы помочь руководству исследовать названные элементы, следует ответить на такие вопросы:

1. Что двигает конкурентов?

2. Что делает конкурент?

3. Что может сделать конкурент?

4. Доволен ли конкурент своим состоянием сегодня?

5. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии будут сделаны конкурентом?

6. В чем уязвимый конкурент?

7. Что может спровоцировать конкурента на наиболее эффективные и ответственные шаги?

Социальные факторы

Отражают отношения, права, обычаи общества; именно они наносят много хлопот самой организации. Включают изменения общественных ценностей, надежды. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождается много проблем, которые составляют большую угрозу для организации. Поэтому организация, как социальная система, должна приспосабливаться к внешней среде. В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрели особое значение. К ней относятся:

- заостренные национальные чувства;

- отношение основной массы населения к предпринимательству;

- роль женщины и национальных меньшинств в обществе;

- развитие движения по вопросам защиты потребителей;

- смена роли руководителей на производстве и их социальных принципов;

- изменение общественных ценностей.

Анализ внутренней среды

После анализа вышеупомянутых факторов складывается список угроз и возможностей фирмы, о сильных и слабых сторонах организации. Процесс, с помощью которого проводится диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Маркетинг: сферы для анализа:

- доля рынка и конкурентоспособность;

- разновидности и качество ассортимента изделий;

- демографическая статистика;

- рыночные разработки (новые товары);

- обслуживание продаж;

- реклама продвижения товара;

- прибыль.

Анализ внутренней среды необходим фирме, чтобы воспользоваться возможностями внешней среды, а также для выявления внутренних слабых сторон, которые могут осложнить угрозы, связанные с внешними опасностями.

Складывается анализ внутренней среды из пяти составляющих: маркетинга, финансов, производственной базы, кадровых ресурсов и культуры (репутации) фирмы.

Стратегия фирмы

В зависимости от классификационного признака различают стратегии:

- по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия;

- по стадии «жизненного цикла» предприятия;

- по характеру поведения на рынке.

В зависимости от уровня управления, на котором разрабатываются стратегии, различают:

- корпоративную;

- деловую;

- функциональную;

- ресурсную;

- оперативную стратегии.

Среди общих стратегий, которые имеют место на протяжении «жизненного цикла» предприятия, различают:

- стратегии роста;

- стратегии стабилизации;

- стратегии сокращения.

По характеру поведения на рынке различают:

- активную;

- пассивную стратегии.

Выбор стратегии предопределен целями организации (легкими или сложными), риском, на который идет компания, внешней и внутренней средой фирмы.

Различают активную и пассивную стратегии.

Активная (наступательная, экспансивная) стратегия характеризуется:

1. Диверсификацией (постоянным расширением деятельности фирмы).

2. Технологической ориентацией (фирма разрабатывает новую продукцию, а затем оценивает возможности рынка).

3. Наступательностью (желание опередить конкурентов в выпуске и продаже новой продукции).

Пассивная (реактивная) стратегия характеризуется:

1. Концентрацией деятельности фирмы в определенной сфере.

2. Рыночной ориентацией (фирма сначала изучает запросы потребителей, а затем определяет технологические возможности для разработки товара, который может удовлетворить эти запросы).

3. Обороной (фирма защищает свою долю рынка путем обновления продукции в ответ на действия конкурентов).

Пассивный вид стратегий может приобретать две формы: рецептивную и адаптивную.

Для рецептивной стратегии характерное ограничение инноваций, использования уже проверенных управленческих решений и методов.

Адаптивная стратегия имеет целью удержаться среди новаторских фирм путем немедленного использования новых решений, образцов.

Типы стратегий бизнеса

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится организация. Однако существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии и некоторые общие границы, которые ограничивают стратегии.

В общем виде стратегия – это генеральное направление действий организации, следование, которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только с точки зрения высшеегоуровня управления организации.

Для низшего уровня в иерархии стратегия высшегоуровня превращается в цель. Например: стратегия поведения на рынке, разработанная для фирмы в целом, для отдела маркетинга этой фирмы выглядит как целевые установки.

Мы будем рассматривать стратегию в целом для организации. При определении стратегии фирмы руководство решает три основных вопроса, связанного с состоянием организации на рынке:

- какой бизнес (вид деятельности) прекратить;

- какой бизнес продлить;

- в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание:

- что организация делает и что не делает;

- что более важно и что менее важно в деятельности организации.

Как считает известный теоретик по вопросам стратегического планирования М. Портер, существуют три основных области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

1. Первая область связана с лидерством в минимизации расходов производства. Этот тип стратегии связан с тем, что организация добивается самых низких расходов производства и реализации своей продукции. За счет этого она может позволить себе низшие цены на аналогичную продукцию и таким образом отвоевать долю рынка. Такие фирмы должны иметь высокую организацию производства и снабжение, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также эффективную систему распределения продукции. Т.е., чтобы достичь наименьших расходов, нужно, чтобы себестоимость продукции была наименьшей. Маркетинг при такой стратегии не нуждается в высоком развитии.

2. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают эту марку товара, даже если цена достаточно высока. Такая фирма должна иметь высокий потенциал для научных разработок, дизайнеров, систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

3. Третья область определения стратегии относится к фиксации сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на нем. Она не работает на всем рынке, а тщательным образом изучает потребности рынка определенного конкретного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению расходов или проводить политику специализации в производстве продукта. Но основным для организации, если она проводит стратегию третьего вида, есть обязательное построение своей деятельности прежде всего на анализе потребностей клиентов конкретного сегмента рынка. Т.е. она должна учитывать потребности не рынка вообще, а полностью определенных, возможно даже конкретных, клиентов.

Наиболее распространенные, проверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными. Они освещают четыре разных подхода к росту организации и связанные с изменениями одного или несколько элементов:

- продукта;

- рынка;

- отрасли;

- состояния организации внутри отрасли;

- технологии.

Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух положений:

а) существующее положение;

б) новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые «стратегии концентрированного роста».

К ним относятся стратегии, которые связаны с изменениями продукта и рынка и не задевают три других элемента. В таком случае фирма пытается улучшить свой продукт или начать выпускать новый продукт, не изменяя при этом отрасль. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего состояния на существующем рынке или перехода на новый. К этой группе стратегий концентрированного роста относятся стратегии:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, когда фирма делает все, чтобы с этим продуктом на этом рынке завоевать наилучшие позиции.

Для реализации этой стратегии необходимы большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», благодаря которой организация пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, которая предусматривает поиск новых рынков для продукта, который уже производится.

3. Стратегия развития продукта предусматривает рост за счет производства нового продукта и его реализацию на рынке, который охватила организация.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предусматривают расширение организации путем придания новых структур. Эти стратегии имеют название стратегий интегрированного роста. Организация может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом происходят изменения положения фирмы в отрасли.

Можно выделить два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля по поставщикам, а также за счет образования дочерних структур, которые являются поставщиками.

Такая стратегия может предоставить фирме позитивные результаты, которые связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие изделия и запросов поставщиков. В этом случае поставки, как вид расходов для фирмы, могут превратиться в вид прибылей.

2. Стратегия вертикальной интеграции, которая шагает вперед. Она определяется ростом приобретения или контроля над структурами, которые находятся между фирмой и потребителем, т.е. контроля над системой распределения и продажи.

Такой тип интеграции выгоден тогда, когда услуги посредников очень расширяются, или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работ.

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса составляет стратегии диверсифицированного роста.

Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма дальше не может развиваться на этом рынке с этим продуктом в пределах этой отрасли. Стратегиями такого типа являются следующие:

1. Стратегия центрируемой диверсификации, которая базируется на поиске и использовании в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые существуют:

а) в освоенном рынке;

б) согласно технологии, которая используется, или в других сильных сторонах действующей фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, которая предусматривает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции. Такая стратегия требует новой технологии, которая отличается от существующей.

Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы действующие возможности фирмы (например, в отрасли снабжения). Из-за того, что новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, за своими качествами он должен сопутствовать продукту, который производится.

Важным условием по вопросам реализации такой стратегии является предыдущая оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации, которая состоит в том, что фирма расширяется за счет производства продукции, технологически не связанной с новыми продуктами, которые производятся и реализуются на новых рынках. Это самая сложная для реализации стратегия, потому что успешное воплощение зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии сокращения.

Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длинного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спад и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка). В таком случае фирмы сознательно используют целеустремленное и спланированное сокращение.

Этот процесс не проходит для фирмы безболезненно. Но нужно осознавать, что эти стратегии являются такими же стратегиями развития фирмы, как и рассмотрены выше стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать, как единственную возможность обновления бизнеса. Выделяются такие типы стратегий целенаправленные по сокращению бизнеса:

1) стратегия ликвидации. Применяется в крайнем случае, когда фирма не может вести дальше бизнес;

2) стратегия сокращения. Состоит в том, что фирма закрывает или продает один из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса. Такая стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных или для начала новых целей, которые отвечают долгосрочным целям фирмы;

3) стратегия сокращения расходов. Основная идея – это имеет поиск возможностей уменьшения расходов и проведения соответствующих мероприятий по их сокращению. Характерной особенностью этой стратегии является то, что она рассчитана на устранение достаточно небольших источников расходов, а также то, что ее реализация носит характер временных и краткосрочных мероприятий. Реализация этой стратегии связана с понижением производственных расходов, повышением производительности, сокращением найма и даже освобождением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено в многоотраслевых компаниях.

Фирма может проводить последовательность в реализации стратегий, тогда считают, что фирма реализует комбинированную стратегию.

Выработка стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии охватывает следующие основные шаги:

1) осознание текущей стратегии;

2) проведение анализа портфеля продукции;

3) выбор стратегии фирмы;

4) оценка выбранной стратегии.

Осознать текущую стратегию очень важно потому, что нельзя принимать решение по поводу будущего, не имея четкого представления, в каком состоянии находится организация и какие стратегии реализует. Исследователи Томпсон и Стрикленд считают, что это состояние необходимо оценивать по таким внешним и внутренним факторам:

Внешние:

- размах деятельности фирмы и степень разновидности выработанной продукции;

- диверсифицированность фирмы;

- общий характер и природа новых приобретений фирмы и продажа ею своей собственности;

- структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

- возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

- отношение к внешним угрозам.

Внутренние:

- цели фирмы;

- критерии распределения ресурсов и структура, которая сложилась, капиталовложений из выработанной продукции;

- отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, которая осуществляется финансовой политикой;

- уровень и степень концентрации усилий по вопросам научных разработок;

- стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Для выработки стратегии фирмы руководство должно провести анализ портфеля продукции.

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Можно выделить шесть шагов проведения анализа портфеля продукции:

1) выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации;

2) фиксация единиц анализа, которые называются стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того, чтобы их использовать при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. СЕБ могут охватывать один продукт или несколько продуктов, которые удовлетворяют похожие потребности;

3) определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы выбрать переменные, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных может быть размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темпы роста рынка, степень распространенности рынка в мире;

4) измерение силы бизнеса. Для этого могут быть использованы следующие переменные:

- доля рынка;

- рост доли рынка;

- относительная доля рынка по отношению к ведущей марке;

- лидерство в качестве или другие характеристики (например потери, прибыльность по отношению к лидеру).

При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц объемов, норм приведения к единственной базе, интервалов времени и др.;

5) сбор и анализ данных, которые проводятся по многим направлениям, из которых выделяют четыре важнейших направления:

- привлекательность отрасли из позиции наличия позитивных и негативных аспектов в отрасли, характера и степени риска и др.;

- конкурентная позиция фирмы;

- возможности и угрозы фирме, которые оцениваются относительно фирмы, а не по отношению к отрасли;

- ресурсы и квалификация кадров, которые рассматриваются из позиции наличия в фирме потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли;

6) построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения предоставления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководство может сделать прогноз по вопросам будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы;

7) разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы выяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к цели, которая стоит перед фирмой. Для этого нужно выяснить следующие характеристики состояния продукции, которая прогнозируется:

- охватывает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях?

- предоставляет ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег?

- очень уязвимый портфель в случае появления негативных тенденций?

- много ли в портфеле бизнесов, слабых, с точки зрения конкуренции?

В зависимости от ответа на эти вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции. Как вывод следует подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами не являются инструментом принятия решения. Они только указывают на состояние портфеля продукции, который должен учитываться руководством во время принятия решений.

Выбор стратегии

Выбор стратегии проводится руководством на основании анализа ключевых факторов, которые характеризуют состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности стратегий, которые реализуются.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть учтены во время выбора стратегии, являются:

1. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы очень часто могут быть решающими во время выбора стратегии роста фирмы. Ведущие, могучие фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, какие они имеют благодаря их доминирующему состоянию и закреплению этого состояния. В этом случае нужно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, которые имеют задатки роста. Доминирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать разные стратегии роста. Так например, если отрасль приходит в упадок, то нужно опираться на стратегию диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен быть стратегией концентрированного роста или стратегией интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя иначе. Им нужно выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если они таких стратегий не имеют, то нужно оставить эту отрасль, или внедрить стратегию сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 7.1).

2. Цели фирмы. Если цели фирмы не предусматривают интенсивного роста, то, соответственно, и не выбираются соответствующие стратегии роста, обращая внимание на то, что есть на рынке, в отрасли, в потенциале фирмы.

3. Интересы и отношения руководства. Руководство может любыми путями избегать риска, а может, напротив, желать рисковать. Этот фактор очень влияет на выбор стратегии.

4. Финансовые ресурсы фирмы. Любые изменения в поведении фирмы – выход на новые рынки, разработка нового продукта, переход в новую отрасль – требуют больших финансовых расходов.

5. Квалификация работников. Не имея достаточную информацию о квалификационном потенциале, руководство не может сделать правильный выбор стратегии.

Примечание. Стратегии предложены в порядке возможного преимущества.

Рис. 7.1 Матрица Томпсона и Стрикленда

6. Обязательство фирмы. При переходе к новым стратегиям еще некоторое время будут действовать обязательства прошлых лет, которые будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

7. Степень зависимости от внешней среды. Зависимость фирмы от поставщиков или покупателей продукции, правовая регуляция, политические факторы и др.

8. Фактор времени. Всегда нужно учитывать календарное время, период, в течение которого будут происходить изменения и др.

9. Оценка выбранной стратегии. Процедура оценки избранной стратегии должна подчиняться одному: приведет ли избранная стратегия к достижению цели организации. Это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если она отвечает целям организации, то последующая оценка ее проводится в следующих направлениях:

- соответствие избранной стратегии состоянию и требованиям окружающей среды (динамика роста рынка, динамика роста жизненного цикла продукта);

- соответствие избранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы (персонал; реальная ли во времени);

- приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправдания риска проводится по трем направлениям:

а) реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии;

б) к каким негативным последствиям для фирмы может привести невыполнение стратегии;

в) оправдывает ли возможный позитивный результат риск расходов от невыполнения во время реализации стратегии.

Выполнение стратегии

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии – это почти то же, что и обычное управление. Но для понимания роли и сущности стадий выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее. Важным свойством выполнения стратегии является то, что она не только может благодаря плохому осуществлению хорошей стратегии создать для организации трудности, а также и то, что при условии хорошего осуществления она может предоставить организации шанс для успеха, даже если были ошибки во время выработки стратегии. Хорошее выполнение стратегии имеет свойство компенсации негативных последствий, которые могут возникнуть во время осуществления стратегии благодаря ее недостаткам или в результате появления в среде непредвиденных изменений.

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач.

Во-первых – установление приоритета среди административных задач, чтобы их относительная значимость отвечала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как:

- распределение ресурсов;

- установление организационных отношений;

- создание вспомогательных систем.

Во-вторых – установление соответствия между избранной стратегией и процессами внутри организации для того, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление избранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто из таких характеристик, как:

- ее структура;

- система мотивирования и стимулирования;

- нормы и правила поведения;

- квалификация работников и менеджеров и др.

В-третьих – это выбор и согласование осуществляемого стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все эти три задачи решаются с помощью изменений. Поэтому именно изменения являются стержнем выполнения стратегии. Именно поэтому изменения, которые проводятся во время выполнения стратегии, имеют название стратегических изменений. Проведение изменений в организации приводит к тому, что создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, которая отвечает избранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависит от того, как организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают случаи, когда выполнение стратегии предусматривает проведение очень глубоких превращений.

В зависимости от состояния основных факторов, которые требуют изменений, а именно состояние рынка, состояние организации, состояние отрасли, состояние продукта можно выделить такие типы изменений:

- перестройка организации предусматривает фундаментальные изменения в организации, которые задевают ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменений может возникнуть тогда, когда организация изменяет свою отрасль и соответственно изменяется ее продукт и место на рынке. Очень большие изменения происходят при создании новой организационной культуры, в технологической отрасли, а также в вопросах трудовых ресурсов;

- радикальные превращения, если организация не изменяет свою отрасль, то, например, сливается с аналогичной организацией. В таком случае слияния разных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных изменений внутри организации, особенно это касается организационной структуры;

- умеренные превращения осуществляются в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается захватить покупателя. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с заострением внимания к продукту. Эти изменения не являются существенными, и они не изменяют деятельность организации в целом.

Любые изменения встречают сопротивление, которое может быть таким сильным, что его не возможно преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для