Составляющие части организационной культуры

Управленческая деятельность происходит не в пустоте. Управление, как уже отмечалось, действует в сложной среде политических, экономических и социальных сил. Если бы нам нужно было исследовать эти силы в широкой перспективе, то, в первую очередь, следовало бы взглянуть на культуру общества, где эти силы влияют на поведение организаций и индивидов. Нужно охарактеризовать культурные силы и то, как они влияют на управленческое поведение в нескольких культурных средах. Нужно обратиться к описанию характерных черт культуры и управленческого поведения и попробовать избежать любых субъективных или критических оценок относительно каждой культуры.

Культура корпорации – это поведение сотрудников организации, их убеждение и ценности, традиции, уровень взаимоотношений, между менеджерами и работниками, между компанией, ее клиентами и поставщиками. Культура компании формируется годами, потому достаточно стабильная.

Культуру организации нельзя рассматривать как что-то статическое. Она возникает на определенном этапе развития организации и постоянно укрепляется. Новые сотрудники застают и воспринимают культуру такой, какой она есть. В то же время они и изменяют эту культуру, внося внее свои индивидуальные ценности. Новые стратегии предпринимательской деятельности, новая конъюнктура производства, любое изменение в политике организации – все это оказывает влияние на ту или другую организационную культуру.

Культура организации проявляется по-разному. Она может содержать в себе стойкие неписанные правила, стандарты о том, что важно, предубеждение, стандарты общественного этикета и поведения, традиции, которые определяют отношение старшинства и субординации и другие традиции, которые дают понятие работникам, как нужно и как не нужно вести себя. Ежедневная жизнь в организационном обществе преисполнена особенных убеждений, определенного режима и обычаев, которые вместе составляют особенную культурную жизнь.

В первую очередь нам следует дать определение культуры. Культура – это «модели поведения, характерные для членов данного общества, а также оценки, отношения и способы, восприятия, которые эти модели поведения отражают». Культура – это преимущественно неписанные верования, оценки и принятые правила, с помощью которых люди оценивают поведение друг друга в обществе. С самого начала следует заметить, что мы не можем делать широкие обобщения относительно культурного поведения, надеясь, что они точно будут характеризовать всех людей в определенной культуре. В каждом обществе есть много культур или субкультур, которые оказывают позитивное или негативное влияние на деятельность организации, и хотя нельзя избежать обобщений относительно культуры, которые придется, все же следует осознать, что применение этих обобщений и их точность могут обезобразить тех, кто характеризует эту культуру.

Культура состоит из двух базисных компонентов:

- формы, где понятия культуры проявляются и применяются;

- субстанции, т.е. понятие ценностей, норм и убеждений. Рассмотрим самые распространенные формы культуры. Обычай– специально разработанные, спланированы действия относительно любого события, обычно выгодные для коллектива.

Герои– это люди, которые подают пример для успешной работы, характера и человеческих качеств, свойственных сильной культуре. Герои – примеры для имитации, иногда они реальны, иногда они лишь символы референтной группы, которые не существуют реально. Профессиональное достижение героев символизируют то, как нужно вести себя, работая в той или другой компании. Компании с сильной организационной культурой всегда используют примеры героев, что своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой культуры.

Церемониал– совокупность нескольких обычаев, связанных с происхождением какого-то события. Церемонии – это специальные мероприятия, которые подчеркивают ценностные достоинства и достижения, которые объединяют людей, позволяя им принимать участие в этом мероприятии. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Церемонии также проводятся и для того, чтобы называть и чествовать своих героев.

Ритуал– стандартизированное, тщательное установление техники и поведения для управления обеспокоенностью, но редко применяется и не имеет практической важности.

Миф– драматичный рассказ о том, которое сбылось, обычно применяется для объяснения необычных событий или изменений. Также имеется в виду слепая вера в происхождение какого-то события, часто не подтвержденная реальными фактами.

Легенда– рассказ о чем-то красивом, основанный на истории, но приукрашенный вымышленными деталями. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воспроизвести историю возникновения и развития организации. Легенды рассказываются новым сотрудникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации.

История– рассказ, основанный на реальных событиях, но часто смесь правды и выдумки.

Символ– любой объект, поступок, событие, особенность, что служат средством достижения цели и имеют большое значение для других. Относительно корпоративной культуры символы несут в себе значение важнейших ценностей определенной организации.

Язык– определенная форма или манера разговора или письма, используемая членами группы для обмена информацией.

Девиз– это фраза, которая сжато выражает ключевой критерий ценности компании. Много компаний используют девизы или слоганы.

Таким образом организационная культура — это фактически то, как мы ведем себя.

При анализе субстанции организационной культуры можно выделить три блока, которые включают:

- макроблок, т.е. организацию и среду, в которой онанаходится, с ее внешней культурой;

- саму организацию и ее организационную культуру;

- микроблоки, из которых состоит организация, то есть субкультуру.

Рассмотрим роль внешней культуры.

Роль внешнего блока исполняет государство и его многочисленные децентрализованные органы, которые формируют внешнюю культуру и вмешиваются в экономическую и социальную жизнь, разрабатывая руководящие документы, а также целый ряд общественных организаций, в частности профсоюзы, потребительские союзы, экологические организации.

Культура состоит из многих влияний на общество. С влиянием культуры отождествляются пять факторов:

1. Технология: средства производства, которые общество или люди используют для достижения своей цели.

2. Экономика: система, где товары, услуги и богатства, резервируются и распределяются

3. Социальные организации: индивидуальные или групповые взаимоотношения, которые связывают людей.

4. Религия: верования, которые касаются содержания жизни и смерти.

5. Символизм: образы или средства общения, которые с помощью языка, литературы, истории и персоналий, пробуждают общие чувства.

Эти факторы или влияния формируют культуру народа. Взаимодействие и постоянные изменения культурных позиций по новой истории еще больше осложняют определения культуры, а широкие обобщения становятся еще менее точными.

Управление испытывает влияние со стороны культурных ценностей и часто влияет на эти ценности.

Если стать на уровень каждой отдельно взятой организации, то четко видно, что на этом уровне вопросы культуры становятся не менее актуальными, чем на общенациональном. Культура людей, которые работают в организации, используется в качестве могучего инструмента управления, как интегрирующего фактора, который словно в фокусе собирает все особенности субъекта ведения хозяйства – системные, поведенческие, организационные, социокультурные и др. Поэтому теория организационной культуры, которая особенно активно разрабатывается американскими и японскими специалистами, стала одной из новых ведущих мировых школ менеджмента и бизнеса 90-х годов. Следует отметить, что представители этой концепции В. Сате, Е. Шайн, Т. Парсонс, Г. Квин, Дж. Рорбах и др. считают, что организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; то, какие стойкие нормы, принципы жизни и деятельности организации они разделяют; то, что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и много чего другого с того, что принадлежит социальным ценностям и нормам.

Члены коллектива и существующие на предприятии формальные и неформальные объединения, какие они образуют, принимают участие в выработке культурных норм и заданий, с чем связаны как сильные, так и слабые стороны организации. Успех организации зависит от уровня культуры и подготовки ее работников. Это объясняет, почему в случае приобретения организации или сокращения рабочих мест сохраняются рабочие места для самой квалифицированной части персонала.

Культурно-социальный аспект используется и при разработке стратегии. Работники предприятия и определенные социальные группы имеют значительное влияние на разработку стратегии.

На культуру фирмы влияют таки факторы, как ее история, ее окружающая среда, ее персонал и процесс ее организационного развития.

Исследователи определили семь характеристик, которые вместе составляют суть организационной культуры:

1. Структура: совокупность правил, распоряжений и степень контроля за поведением работника.

2. Индивидуальная автономия: степень ответственности, независимости и возможностей проявления инициативы, имеющиеся в организации.

3. Поддержка: степень участия и теплота, что распространяются начальником на своих подчиненных.

4. Сопоставление: степень соответствия работников выполняемым обязанностям.

5. Работа – вознаграждение: степень вознаграждения за выполненную работу.

6. Конфликтная толерантность: степень конфликтности в отношениях между наблюдателями и работниками, а также готовность быть честным и открытым.

7. Допустимость риска: степень активности, новаторства и рискованности рабочих.

Все эти особенности переменчивы. Картина общей культуры может быть составлена после оценки каждого из этих пунктов.

Следовательно, каждая организация представляет собой уникальную культуру. Невозможно просто так сесть за стол и изобразить на чистой грифельной доске какой должна быть культура организации. Каждый член данной культурной группы смотрит на мир сквозь призму собственной культуры.

Но когда об организационной культуре говорит руководитель группы, то он руководствуется не только своей собственной уникальной психологией и мировоззрением, но и нормами, принятыми в этой организации. При этом он опирается на нормы более широкой культуры управления, которая охватывает все, что помогает руководителям лучше понимать и контролировать свою организацию. Дальше она опирается на нормы более широкой культуры образованных кругов, которые:

- включают в себя идею рационального анализа ситуаций, в которых мы оказываемся;

- определяют стандарты мышления и словарь (категории), которыми надлежит пользоваться при обсуждении тех или других вопросов;

- устанавливают критерии ценностей.

Кроме того, формируя культуру своей организации, руководитель должен так же опираться и на нормы более широкой общенациональной культуры.

Все это свидетельствует, что на украинских менеджерах лежит обязанность руководить организациями с максимальной эффективностью, особенно теперь, во времена глобальных изменений, учитывая при этом все многообразие перечисленных выше культур.

Все вышеупомянутое отличает одну организацию от другой, осложняет их жизнь, является источником тревог и радостей, разочарований и возможностей. Таким образом, можно сделать вывод о том, что только учет культурных и производных структурных особенностей организации существенно обусловит успех ее функционирования и выживания на долгосрочную перспективу. А управление не только зависит от организационной культуры и может существенно влиять на ее формирование и развитие, но, что важнее, должно соответствовать ей.

Так же нужно отметить, что в последнее десятилетие в теории и практике зарубежного управления произошли существенные изменения, которые отечественные менеджеры должны внимательно изучить, чтобы избегать грубых ошибок. Позитивный опыт должен внедряться на всех уровнях управления естественно, с учетом особенностей переходного периода и национальной специфики.

Каждая организация сознательно (например, Япония) или бессознательно (Англия, США) устанавливают свою систему ценностей, которая определяется наиболее общими ценностями составляющих ее индивидуумов и ценностями культуры данной организации. В процессе развития эта система ценностей трансформируется в общую культуру или моральный образ организации, которая имеет свою мораль, обычаи, запрещения, ритуалы, а также особенные средства ведения дел или общие черты делового стиля. По результатам исследований были получены такие данные: в украинских кампаниях часть осознанно сформированной организационной культуры составляет 20%, в западных – 50-70%, в восточных – 90%.

Если говорить в целом, то культура организации охватывает все, что осуществляется в ней. Это все, чем живут и что выполняют сотрудники ежедневно, все, что хорошо и правильно, разрешено или неразрешено. Организационная культура является условием и результатом соответствующих управленческих действий.

Уже в обычной организации есть несколько культур – культура самой организации и субкультуры отдельных групп. Члены персонала и имеющиеся на предприятии формальные и неформальные объединения, какие они образуют, принимают участие в выработке культурных норм и заданий, с чем связаны как сильные, так и слабые стороны организации. Успех организации зависит от уровня культуры и подготовки ее работников.

Можно выделить три момента, когда организационная культура оказывается особенно ярко:

- появление новых сотрудников, которые очень чутко воспринимают ценности новой организации и осуществляют свое влияние на ее ценности;

- конфликты субкультур в организации, которые обнаруживают доминантную субкультуру;

- поведение руководителей, что проявляется сквозь призму их персонального поведения и созданных ими формальных систем контроля, оценки и мотивации.

Новые стратегии деятельности, новая конъюнктура рынка, изменения в политике организации все это влияет на ту или иную культуру.

Справиться с таким конгломератом культур нелегко и необходимо высокое управленческое искусство, которое базируется на высоком уровне знаний и опыте.

Чаще всего решающим фактором успеха организации считают исполнительную ответственность работников, их преданность организации и готовность на нее работать, но это достигается не только рациональным руководством. Такое отношение к работе – и есть яркое проявление культуры, что годами формировалась в определенной организации.

Культура, таким образом, является полноценным, но невидимым участником деятельности рядом с другими, ярко выраженными ее аспектами – организационными, плановыми и контрольными факторами.

Очень важно осознать, что культура организации не может рассматриваться, как что-то статическое. Она возникает на определенном этапе развития организации и постоянно видоизменяется. И задание руководителей – поддерживать этот процесс и направлять его в нужное русло.

Рассмотрим такое понятие, как «психологический климат», который крепко переплетается с организационной культурой. Факторы, которые создают такой климат, варьируются от малозаметных к очевидным, они оказываются и в отдельных деталях, и в общем. Психологический климат в организации можно описать такими словами: безразличие, холодность, вежливость, критичность, неприятие критики, правдивость, официальность, откровенность, склонность, к игре, открытость, политизированность, неформальность, целенаправленность, напряженность и другие. Некоторые характеристики психологического климата, скажем, неприятие критики, склонность к игре, безразличие, не способствуют эффективной работе организации. Другие особенности есть делом вкуса: официальные отношения или неофициальные, неформальные. Еще другие характеристики могут определяться темой: взаимоотношения напряжены или украшены юмором. Однако некоторые характеристики являются существенно важными: искренность, открытость, вежливость, критичность, заинтересованность, правдивость, привлеченность, взаимопомощь. Определяя портфель обязанностей, проектируя дизайн помещений, устанавливая требования к эффективной работе, руководители должны сделать все необходимое для создания такого психологического климата, который способствовал бы плодотворному труду.

Существует целый ряд обстоятельств (или индикаторов), которые могут быть подсказкой для руководителя, что ему уже время пересмотреть действующую культуру.

Одним из таких индикаторов есть изменения в лидерстве или руководстве. Появление новых лидеров со своими ценностями, нормами может создать значительные возможности для переосмысления культуры организации. Новые лидеры склонны рассматривать перспективы организации под другим углом зрения и могут вносить новаторские идеи в реорганизацию.

Второй индикатор – изменения во внешнем окружении, что непосредственно влияют на внутренние процессы. Это может быть, кроме всего, новое законодательство, изменение системы расчетов, контингента потребителей, поставщиков. Эти изменения могут требовать перестройки и переориентации ключевых групп организации.

Третий индикатор – это внешние или внутренние проверки. Это может быть процесс аккредитации или финансовый отчет. Проблемы могут быть обнаружены на разных уровнях организации, например, у одного должностного лица, в одной рабочей группе, в отделении или вообще в организации в целом.

Кроме того, могут разрабатываться новые программы или новые виды услуг. Если организация признает наивысшим приоритетом определенную конкретную программу или определен вид услуг, возможно понадобится перестройка работы организации, чтобы влить новые ресурсы в новые участки работы. И наоборот, когда придется отказываться от старых программ, может понадобиться образование субкультур.

Следует определить, что изменения в культуре организации связаны с изменениями в стратегии организации. Одни и те же факторы влияют на изменения и в стратегии, и в культуре организации. Некоторые изменения в стратегии и структуре возможны лишь при наличии достаточного уровня организационной культуры. Можно сказать, что организация работает в среде, которая имеет свою культуру (например, направленную на внедрение изменений и инноваций) и влияет на стратегию и структуру организации.

Возникновение культуры можно проследить по схеме, которая показана на рис. 10.1.

Организационная культура не возникает сама по себе. Невзирая на то, что процесс ее возникновения может развиваться разными средствами, обычно он включает такие этапы:

1. У конкретного человека появляется идея о создании нового предприятия.

2. «Творец» создает скелет организации – группу, которая разделяет его взгляды. Это значит, что каждый в группе считает идею организации отличной, стоящей, чтобы за нее рисковать.

3. Эта группа предпринимает шаги для создания организации путем расширения фондов, завоевания рыночного пространства.

Рис. 10.1. Схема возникновения организационной культуры

4. На этом этапе происходит набор сотрудников и начинает формироваться история фирмы. Как и любая другая культура, она зарождается в глубине человеческого сознания, которое характеризуется на первом этапе конкретным поведением.