Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Технология иерархического построения целей

В организации

 

Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Процесс установления целей в различных организациях может быть либо централизован, либо де­централизован (первая схема – процесс установления целей идет сверху вниз, вторая схема – процесс установления целей идет снизу вверх) (табл. 16.2). Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

 

Таблица 16.2

 

Централизация целеполагания Децентрализация целеполагания
Преимущество
Все цели определя­ются самым верхним уровнем руководства организации, поэтому они все подчинены единой ориентации В процессе установления целей участ­вуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации
Недостаток
На нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление Цели могут быть рассогласованы и не сформировать единого дерева целей

Основные этапы процесса выработки целей[140]:

• выявление и анализ тенденций функционирования внешней и внутренней среды;

• установление целей для организации в целом;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей и определение видов работ.

Первая фаза. Влияние внешней и внутренней среды сказывается на всем процессе целеполагания. Однако они не должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректи­ровки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением.

Вторая фаза состоит из ряда этапов:

• определение, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу;

• выбор системы критериев, которыми пользу­ются при определении целей, организации, что требует учета:

○ миссии организации;

○ результатов анализа макроокружения;

○ результатов анализа отрасли;

○ результатов анализа конкурентов;

○ результатов анализа положения организации в среде;

○ целей, которые организация имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации;

○ ресурсов организации.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает опреде­ление таких целей для всех уровней организации, достижение кото­рых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей.

Четвертая фаза. Иерархия целей внутри органи­зации должна быть доведена до каждого отдельного работника. В результате каждый работник включается через свои персо­нальные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функци­онирования организации, как и в какой мере их труд будет способст­вовать достижению целей организации.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенных отношениях друг к другу – «дерево целей» (рис. 16.3).

 

 


Рис. 16.3. «Дерево целей»

 

Разработка «дерева целей» необходима в нескольких случаях:

○ ког­да организация только начинает свою деятельность;

○ когда цели уже исчерпа­ли себя на определенном этапе;

○ когда они оказались ошибочными.

Ру­ководителю важно направить поведение работников на преодоление определенных трудностей.

Правила последовательной де­композиции главной цели на подцели:

• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уров­ня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

• фундамент «дерева целей» должны составлять задачи, представляю­щие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены оп­ределенным способом и в заранее установленные сроки.

Рассмотрим вариант формирования «дерева целей» в условной коммерческой фирме. Любая коммерческая организация имеет своей главной, стратегической целью получение прибыли[141]. Это ее ключевой пока­затель. Однако достижение этой цели связано с необходимостью произ­водить для рынка товары и услуги. Причем не производство вооб­ще, а производство только той продукции и услуг, которые необхо­димы потребителю.

При этом менеджмент решает три основные задачи:

• получение прибыли;

• сокращение себестоимости;

• расширение ры­ночного сегмента.

Выделяют три основных типа ориентации коммерческой организации на прибыль[142]:

○ ее максимизацию;

○ получение «удовлетворительной» прибыли;

○ «минимаксимизацию» прибыли.

Максимизация прибыли. Смысл этой целевой ориентации состоит в по­лучении максимально высокой прибыли в каждой деловой сделке как за счет внутренних резервов, так и за счет (выбора) покупате­лей. Эта цель не может считаться оправданной с точки зрения ее социальных последствий. Поэтому как долгосрочная стратегия фирмы, она в таком виде применяется относительно редко. Но для краткосрочной, тактической задачи эта ориентация используется в основном в сферах быстрого экономического роста. Политика мак­симизации прибыли по всем видам деятельности может являться законной с юридической точки зрения, только если положение компании не является монопольным.

Получение «удовлетворительной» прибыли. Смысл этой целевой ориентации состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться сте­пень риска. Ориентиром для фирмы в этом случае становится при­быль, которую можно было бы получить при применении данного капитала в какой-нибудь другой отрасли. «Удовлетворительная» прибыль имеет тенденцию к снижению до такого уровня, который не привлечет слишком много конкурентов в эту отрасль, но и не потребуется вмешательство органов, следящих за тем, чтобы пози­ция фирмы в отрасли не стала монопольной.

«Минимаксимизация» прибыли. Смысл этой целевой ориентации состоит не в максимизации прибыли, а в успешном элиминировании (устранении) влияния рис­ковых ситуаций. Та или иная операция организации должна при­носить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать до­статочно средств, создающих реальную возможность преодолевать возможные риски будущего. При следовании этому варианту ори­ентации стремятся достичь максимум прибыли, но не по всем по­зициям, как в первом случае. При принятии решений берется в расчет не только степень риска, как во втором случае, но и необходи­мость страхования от возможных потерь. Поэтому этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Достижение прибыли, как стратегической цели осуществляется с учетом адаптации к внешней и внутренней среде бизнеса. Поэтому в каждый конкретный период времени фирма может ставить перед собой цели, производные от стратегичес­кой. Кроме того, цели и задачи ставятся перед каждой функциональной областью ме­неджмента и, следовательно, соответствующими подразделениями.

Для коммерческой организации приоритетны производственный ме­неджмент, маркетинг и финансовый менеджмент. Каждая составляющая менеджмента имеет свою структуризацию. Например, производственный менеджмент подразделяется на ряд функциональных областей – производство, управление пер­соналом, техническая служба, снабжение, НИОКР, кадровая служба, каждая со своей стратегической ориентацией, своими спе­цифическими целями (табл. 16.3)[143].

Цели производства определяются главным образом потребителем и тесно взаимосвязаны с маркетингом и фи­нансовым менеджментом. Для определения целей менеджмента можно выделить пять условий реализации товара или услуг, в кото­рых заинтересован потребитель:

Таблица 16.3

Примерные формулировки целей функциональных подсистем

Коммерческих организаций

 

Функциональная подсистема Ключевая цель
Маркетинг   Выйти на первое место по продаже продукции (определен­ного вида) на конкретном рынке
   
Производство Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продук­ции
   
Научно-исследова­тельские разработ­ки (инновации) Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж)
   
Финансы   Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
   
Персонал   Обеспечить условия, необходимые для развития творчес­кого потенциала работников и повышения уровня удовлет­воренности и заинтересованности в работе
   
Общий менеджмент Определить критические области управленческого воздей­ствия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов

 

функциональное предназначение и качество (функции, которые может выполнять изделие, должны соответствовать представлениям о них покупателя, а качество изделия должно быть таковым, чтобы функ­ции выполнялись с определенной надежностью);

количество (потребитель нуждается в совершенно определен­ном количестве товаров и услуг, поэтому количество выпускаемой продукции должно соответствовать количе­ству, требующемуся на рынке);

цена (потребители ограничены в своих доходах и поэтому за те или иные товары могут заплатить лишь определен­ную сумму, если цены будут слишком высокими, потребитель предпочтет альтернативную покупку у конкурентов);

сроки поставки (покупатель хочет получить тот или иной товар или услуги в определенное время, поэтому требования покупателя по сро­кам поставки должны учитываться при установлении сроков вы­полнения работ);

сервис (коммерческая организация берет на себя ответственность за поддержание работоспособности изделия в течение всего време­ни эксплуатации).

При результа­тивном руководстве на основе использования фиксированного объема ресурсов получают большой объем продукции.

Однако более важным для менеджера является правильное определение целей, на достижение которых необходимо сосредоточить деятель­ность фирмы. Правильный выбор целей определяет эффективность деятельности. Результативный менеджер делает правильно, а ме­неджер, действующий эффективно, делает правильное дело. Без эффективности результативность мало что значит. Можно работать весьма производительно какое-то время, но неправильный выбор целей приводит к нулевому эффекту.

Следует отметить, что наряду с целями определяются и задачи, т. е. предписания работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности и находят отражение в должностной инструкции и рассматриваются при этом как необхо­димый вклад в достижение целей организации.

 

Вопросы для самопроверки

 

1. Дайте определение управленческой цели и миссии организации.

2. Выделите критерии классификаций управленческих целей.

3. Охарактеризуйте основные этапы управленческого целеполагания.

4. Охарактеризуйте основные правила и принципы управленческого целеполагания.

5. Охарактеризуйте факторы влияния на формирование миссии организации.

6. Охарактеризуйте технологию «дерева целей».

7. Выделите общие характеристики и функции управленческих целей.

 

Список литературы

 

1. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. – М., 1999.

2. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М., 1999.

3. Карпов, А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А. В. Карпов. – М., 1999.

4. Кузнецов, Ю. В. Основы менеджмента / Ю. В. Кузнецов, В. И. Подлесных. – СПб., 1998.

5. Литвак, Б. Г. Управленческие решения / Б. Г. Литвак. – М., 1998.

6. Общий менеджмент: дайджест учебного курса / под ред. А. К. Казанцева. – М., 1999.

7. Переверзев, М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. – М., 2002.

8. Румянцева, З. П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3 / З. П. Румянцева и др. – М., 1999.

9. Смирнова, В. Г. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2 / В. Г. Смирнова и др. – М., 2000.

10. Управление организацией: учебник / под ред. З. П. Румянцевой, А. Г. Порш-нева, Н. А. Соломатина. – М., 1999.

 

 

 

Последнее изменение этой страницы: 2016-06-08

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...