Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Органическая организационная структура управления

 

Органический тип структур управления более гибкий и способный к адаптации, чем бюрократический. Данная модель предполагает:

° проведение радикальных изменений, обеспечивающих приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности;

° отказ от излишней формализации и бюрократизации про­цессов;

° ориентацию на проблемы;

° сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции меж­ду персоналом;

° полицентризм и смена лидеров в зависимости от реша­емых проблем;

° импровизация ценится выше, чем планирование.

Органическая структура управления руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые, больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

Основные свойства, характеризующие органический тип структуры управления:

• высокая гибкость, несвязанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда;

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

• обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

• главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации;

• творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

• распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

• имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений;

• ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, разви­тие и самоорганизацию персонала.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, организации принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

 

5.1. Проектные структуры управления

 

Проектная структура управления – это структура, во главе которой стоит руково­дитель, отвечающий за реализацию про­екта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления про­екта формируется временная полуавтономная команда луч­ших специалистов из представителей необходимых функциональных служб. Руководителю проекта полностью подчинены выделенные под его реализацию ресурсы и чле­ны проектной команды (рис. 14.13).

 


Рис. 14.13. Проектная структура управления

 

Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий такими характерными чертами, как:

° целостный характер деятельности;

° участие в работе нескольких специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

° четко сформулированный конечный результат деятельности;

° ограничения во времени и ресурсах, выделенных для достижения результата[121].

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения проектной команды (или группы), работающей на временной основе. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и за сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи и ресурсы между участниками команды, определить приоритеты и конструктивно решать возникающие проблемы. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники (члены проектной группы) переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются)[122].

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.

Преимущества проектной структуры управления:

• высокая гибкость;

• члены проектной команды и ее руководи­тель концентрируются на реализации одного-единственного проекта и не отвлекаются на другие задачи;

• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;

• данная структура является наименее бюро­кратизированной из всех, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами проектной команды;

• при реа­лизации принятых решений отсутствует сопротивление персонала, так как оно не навязано подчиненным вышестоящим руководством;

• возможность руководителя проекта обеспечивать высококачественную межфункциональную координацию;

• в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный под­ход к решению нестандартных задач, посредством кооперации между специалистами разного профиля;

• данная структура является идеальной ор­ганизационной базой для решения проблем инновационного характера.

Недостатки проектной структуры управления:

• очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации;

• продол­жительный период «настраивания» команды на работу, включающий периоды формирова­ния команды, приспособления ее членов друг к другу и нормализации взаимоотноше­ний внутри коллектива;

• не исключено, что нор­мальные рабочие отношения между членами проектной команды так и не сложатся ввиду отсутствия у руководителя проекта не­обходимого управленческого опыта и спо­собностей, либо вследствие неоправданной амбициозности некоторых специалистов и их неспособности работать в команде;

• дробление ресурсов между проектами;

• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

• усложнение процесса развития организации как единого целого;

• дублирование существую­щих в организации функциональных служб;

• по завершении проекта или отказе организа­ции от проекта возникает проблема с трудоус­тройством высвободившихся специалистов, а неопределенность по поводу будущего создает дополнительное напряжение в проектной команде.

 

5.2. Матричные структуры управления

 

Матричная структура управления – это структура, которая применяется, когда хо­тя бы две переменные (товар, потребитель, регион, технология, функция, сегмент рын­ка) становятся одинаково важными для организации. В матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую – проектной на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т. д.

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Они представляют собой решетчатую организацию (рис. 14.14), построенную на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которая выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой – руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе.

 


Рис. 14.14. Матричная структура управления

 

В составе рабочей команды находятся две группы исполнителей: постоянные члены; другие работники и специалисты, которые выделяются в его распоряжение руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения. Существует два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами, другой – без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур: постоянной и временной.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностью к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ. В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала.

Анализ практики приводит к выводу: они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий. Матричная структура управления рассматривается как способ организации так называемого процессного подхода к управлению. Для его реализации назначается руководитель (его называют владельцем или собственником процесса) и создается бригада, включающая специалистов из разных отделов организации и исполнителей. Руководитель процесса наделяется всеми необходимыми правами и несет полную ответственность за построение (проектирование) процесса, его количественные измерители и обучение работников, занятых в нем.

Для координации работы менеджеров организации и менеджеров ключевых процессов рекомендуется формировать «матрицу прав по принятию решений». В ней определяются роли разных менеджеров, которые они играют в принятии каждого важного для организации решения, например, при изменении дизайна процесса, найме работников, определении бюджета и т. д. Матрица детализирует, кто из менеджеров принимает решение, кто осуществляет предварительное консультирование, на кого возлагается обязанность информировать о принятом решении. Практически такая матрица становится руководящим документом для управленческой команды и позволяет значительно повысить сотрудничество между менеджерами организации в целом и менеджерами ключевых процессов.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели;

• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

• позволяет перераспреде­лять функциональных специалистов между про­ектами, избегать дублирования функциональных служб;

• отсутствует проблема трудоустрой­ства специалистов по завершении проекта;

• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• чрезвычайно сложна в управлении, трудно установить четкую ответственность за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

• значительное уве­личение управленческого аппарата, поскольку у каждого человека появляются два началь­ника;

• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

• ощутимый рост затрат на ведение деловых операций и удли­нение сроков принятия решений из-за необ­ходимости многочисленных согласований;

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

• низкая лояльность работников вследствие частных переходов из одного проекта в другой;

• отсутствие четкости в должностных инст­рукциях, отношениях с начальством и на­правлениях коммуникаций;

• невозможность планирования индивиду­ального профессионального и служебного роста из-за частой смены менеджеров;

• необходимость постоянно сражаться за ре­сурсы, признание и вознаграждение;

• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Большинство организаций ограничиваются применением матричной структуры только для некоторых важных функций.

 

 

5.3. Бригадные структуры управления

 

Бригадная структура управления – это структура, которая основана на групповой форме организации труда (рис. 14.15).

 

 


Рис. 14.15. Бригадная структура управления

Основой бригадной структуры является временная форма организации труда. Факторы ее использования: ускорение процессов обновления продукции и технологий, ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. Принципы организации бригадной работы:

° автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности;

° самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами;

° замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами;

° число членов бригады регулируется на базе опыта.

Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов. Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей – предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу брига-ды – предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.

Преимущества бригадной структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

• возможность применения эффективных методов планирования и управления;

• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для бригадной структуры);

• сложность в координации работ отдельных бригад;

• высокая квалификация и ответственность персонала;

• высокие требования к коммуникациям.

Стремление менеджмента адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды привело к появлению ряда управленческих инноваций[123]:

гибкие производственные системы – одновременно обеспечивающие большие объемы выпуска и приспособленные к работе под заказ потребителя, что достигается путем перестройки сборочных линий в набор легко программируемых производственных еди­ниц, которые быстро реагируют на колеба­ния потребительского спроса и изменения в технологии;

система снабжения канбан («точно в срок») – организация работает практически без производственных запасов за счет до­ставки сырья и комплектующих на рабо­чие места точно в назначенное время и с заданными характеристиками;

«всеобщий менеджмент качества» произ­водимой продукции – исключается выпуск дефектных изделий;

модель «подтянутого производства» – обеспечивает экономию затрат посредст­вом автоматизации труда, компьютеризован­ного контроля над рабочими, «уплощения» управленческой структуры (например, в виде «полой корпорации», занимающейся посредничеством между финансированием, производством и торговлей на базе создан­ной торговой марки или индустриального имиджа);

модель «горизонтальной корпорации» – гори­зонтальные внутренние связи (координация деятельности подразделений) и горизонталь­ные внешние связи (кооперация) оказывают на эффективность работы большее влияние, чем традиционная вертикальная система управле­ния, поэтому сокращается число уровней иерархии управления, а в качестве основных организационных звеньев создаются самоуправ­ляемые комплексные рабочие группы. В результате:

° организационная структура строится вокруг процесса, а не задачи;

° плоская иерархия;

° командный менеджмент;

° измерение результатов по удовлетворен­ности покупателя;

° вознаграждение, основанное на результа­тах работы команды;

° максимизация контактов с поставщиками и покупателями;

° информирование, обучение и переподго­товка сотрудников на всех уровнях;

сетевая структура – предполагает устойчи­вые отношения координации и взаимо­действия между самоуправляемыми организациями. Сети возникают тогда, когда для координа­ции деятельности фирм уже недостаточно чисто рыночных механизмов, а интеграция в рамках единой корпорации не обеспечивает необходимой гибкости системы. Кроме того, в отличие от корпорации, число фирм-участ­ников сети может неограниченно возрастать без потери управляемости системы.

Сетевая структура отличается особой гибко­стью: сеть может изменять не только вы­пуск продукции в связи с непредвиденными обстоятельствами, но и собственную струк­туру – добавлять новые или исключать не­нужные фирмы.

Примерами сетевых структур являются сов­местные предприятия, соглашения об участии в совместных исследовательских проек­тах и производственных программах, консор­циумы, франчайзинговые соглашения, субподрядные работы, перекрестный дирек­торат и другие формы.

Сетевая кооперация позволяет организациям раз­делять затраты и комбинировать ресурсы, а также распределять по сети риск неудачного технологического решения.

Типы сетей (М. Кастельс)[124]:

• сети поставщиковоснованы на субпод­рядах, соглашениях по первоначальному производству оборудования и первоначальному проектированию между основной компанией и ее поставщиками;

• сети производителей возникают в ре­зультате соглашений по совместному производству между конкурирующими производителями с целью расширения своих продуктовых портфелей и геогра­фии поставок;

• потребительские сети – предполагают форвардные связи производственных компаний с дистрибьюторами, посред­никами и конечными пользователями на экспортных или внутренних рынках;

• коалиции по стандартам – заключаются с целью перехода как можно большего чис­ла фирм на стандарты продукции компа­нии – инициатора создания коалиции;

• сети технологической кооперации – которые поддерживают совместную разработку продуктового дизайна и производствен­ных технологий, обмен научными знания­ми и результатами НИОКР.

Вопросы для самопроверки

 

1. Дайте определение понятий «организационная структура» и «организационная структура управления».

2. Охарактеризуйте признаки и основные правила формирования рациональных организационных структур.

3. Охарактеризуйте типы организационных связей и варианты интегрирования организационных структур.

4. Охарактеризуйте основные требования и ключевые понятия организационных структур управления.

5. Охарактеризуйте основные признаки классификации организационных структур управления.

6. Охарактеризуйтебюрократический тип организационных структур управления.

7. Охарактеризуйтеорганический тип организационных структур управления.

8. Охарактеризуйте преимущества и недостатки линейных и функциональных структур управления.

9. Охарактеризуйте преимущества и недостатки матричных структур управления.

 

Список литературы

 

1. Беляев, А. А. Системология организации: учебник / А. А. Беляев, Э. М. Коротков. – М., 2000.

2. Борисова, Л. Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления: учебное пособие / Л. Г. Борисова. – М., 2003.

3. Брэддик, У. Менеджмент в организации / У. Брэддик. – М., 1997.

4. Быкова, А. Организационные структуры управления / А. Быкова. – М., 2003.

5. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннелли-мл. – М., 2000.

6. Дафт, Р. Организации: учебник для психологов и экономистов / Р. Дафт. – СПб., 2002.

7. Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления: учебное пособие / Дж. М. Джордж, Г. Р. Джоунс. – М., 2003.

8. Иванова, Т. Ю. Теория организации / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. – СПб., 2004.

9. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. – М., 2005.

10. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие / А. И. Кочеткова. – М., 2003.

11. Латфуллин, Г. Р. Теория организации: учебник / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. – СПб., 2003.

12. Лафта, Дж. К. Теория организации: учебное пособие / Дж. К. Лафта. – М., 2003.

13. Мильнер, Б. З. Теория организаций: учебник / Б. З. Мильнер. – М., 1999.

14. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб., 2002.

15. Основы теории управления: учебное пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М., 2004.

16. Подлесных, В. И. Теория организации: учебник / В. И. Подлесных. – СПб., 2003.

17. Райченко, А. В. Прикладная организация / А. В. Райченко. – СПб., 2003.

18. Рогожин, С. В. Теория организации: учебник / С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина. – СПб., 2002.

19. Румянцева, З. П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3 / З. П. Румянцева, Н. Б. Филинов, Т. Б. Шрамченко. – М., 1999.

20. Смирнов, Э. А. Основы теории организации: учебное пособие / Э. А. Смирнов. – М., 1999.

21. Теория организации: учебник / под ред. В. Г. Алиева. – 2-е изд. – М., 2003.

22. Холл, Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Р. Х. Холл. – СПб., 2001.

 

 

Тема 15. Стили руководства

 

Стиль представляет собой совокупность приемов и методов работы, устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным. Стиль является одной из профессиональных характеристик менеджера, связанной с его личностными качествами.

 

Последнее изменение этой страницы: 2016-06-08

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...