Категории:
ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника
Органическая организационная структура управления
Органический тип структур управления более гибкий и способный к адаптации, чем бюрократический. Данная модель предполагает: ° проведение радикальных изменений, обеспечивающих приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности; ° отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов; ° ориентацию на проблемы; ° сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом; ° полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем; ° импровизация ценится выше, чем планирование. Органическая структура управления руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые, больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. Основные свойства, характеризующие органический тип структуры управления: • высокая гибкость, несвязанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда; • решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях; • обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции; • главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации; • творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией; • правила работы формулируются в виде принципов, а не установок; • распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем; • имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений; • ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, организации принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
5.1. Проектные структуры управления
Проектная структура управления – это структура, во главе которой стоит руководитель, отвечающий за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления проекта формируется временная полуавтономная команда лучших специалистов из представителей необходимых функциональных служб. Руководителю проекта полностью подчинены выделенные под его реализацию ресурсы и члены проектной команды (рис. 14.13).
Рис. 14.13. Проектная структура управления
Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий такими характерными чертами, как: ° целостный характер деятельности; ° участие в работе нескольких специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; ° четко сформулированный конечный результат деятельности; ° ограничения во времени и ресурсах, выделенных для достижения результата[121]. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения проектной команды (или группы), работающей на временной основе. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и за сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи и ресурсы между участниками команды, определить приоритеты и конструктивно решать возникающие проблемы. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники (члены проектной группы) переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются)[122]. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации. Преимущества проектной структуры управления: • высокая гибкость; • члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации одного-единственного проекта и не отвлекаются на другие задачи; • сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами; • данная структура является наименее бюрократизированной из всех, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами проектной команды; • при реализации принятых решений отсутствует сопротивление персонала, так как оно не навязано подчиненным вышестоящим руководством; • возможность руководителя проекта обеспечивать высококачественную межфункциональную координацию; • в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный подход к решению нестандартных задач, посредством кооперации между специалистами разного профиля; • данная структура является идеальной организационной базой для решения проблем инновационного характера. Недостатки проектной структуры управления: • очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации; • продолжительный период «настраивания» команды на работу, включающий периоды формирования команды, приспособления ее членов друг к другу и нормализации взаимоотношений внутри коллектива; • не исключено, что нормальные рабочие отношения между членами проектной команды так и не сложатся ввиду отсутствия у руководителя проекта необходимого управленческого опыта и способностей, либо вследствие неоправданной амбициозности некоторых специалистов и их неспособности работать в команде; • дробление ресурсов между проектами; • сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; • усложнение процесса развития организации как единого целого; • дублирование существующих в организации функциональных служб; • по завершении проекта или отказе организации от проекта возникает проблема с трудоустройством высвободившихся специалистов, а неопределенность по поводу будущего создает дополнительное напряжение в проектной команде.
5.2. Матричные структуры управления
Матричная структура управления – это структура, которая применяется, когда хотя бы две переменные (товар, потребитель, регион, технология, функция, сегмент рынка) становятся одинаково важными для организации. В матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую – проектной на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т. д. Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Они представляют собой решетчатую организацию (рис. 14.14), построенную на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которая выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой – руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе.
Рис. 14.14. Матричная структура управления
В составе рабочей команды находятся две группы исполнителей: постоянные члены; другие работники и специалисты, которые выделяются в его распоряжение руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения. Существует два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами, другой – без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур: постоянной и временной. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностью к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ. В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Анализ практики приводит к выводу: они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий. Матричная структура управления рассматривается как способ организации так называемого процессного подхода к управлению. Для его реализации назначается руководитель (его называют владельцем или собственником процесса) и создается бригада, включающая специалистов из разных отделов организации и исполнителей. Руководитель процесса наделяется всеми необходимыми правами и несет полную ответственность за построение (проектирование) процесса, его количественные измерители и обучение работников, занятых в нем. Для координации работы менеджеров организации и менеджеров ключевых процессов рекомендуется формировать «матрицу прав по принятию решений». В ней определяются роли разных менеджеров, которые они играют в принятии каждого важного для организации решения, например, при изменении дизайна процесса, найме работников, определении бюджета и т. д. Матрица детализирует, кто из менеджеров принимает решение, кто осуществляет предварительное консультирование, на кого возлагается обязанность информировать о принятом решении. Практически такая матрица становится руководящим документом для управленческой команды и позволяет значительно повысить сотрудничество между менеджерами организации в целом и менеджерами ключевых процессов. Преимущества матричной структуры: • лучшая ориентация на проектные (или программные) цели; • более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; • более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; • позволяет перераспределять функциональных специалистов между проектами, избегать дублирования функциональных служб; • отсутствует проблема трудоустройства специалистов по завершении проекта; • относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; • улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; • любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; • сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. Недостатки матричных структур: • чрезвычайно сложна в управлении, трудно установить четкую ответственность за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); • значительное увеличение управленческого аппарата, поскольку у каждого человека появляются два начальника; • необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; • ощутимый рост затрат на ведение деловых операций и удлинение сроков принятия решений из-за необходимости многочисленных согласований; • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; • частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; • низкая лояльность работников вследствие частных переходов из одного проекта в другой; • отсутствие четкости в должностных инструкциях, отношениях с начальством и направлениях коммуникаций; • невозможность планирования индивидуального профессионального и служебного роста из-за частой смены менеджеров; • необходимость постоянно сражаться за ресурсы, признание и вознаграждение; • возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Большинство организаций ограничиваются применением матричной структуры только для некоторых важных функций.
5.3. Бригадные структуры управления
Бригадная структура управления – это структура, которая основана на групповой форме организации труда (рис. 14.15).
Рис. 14.15. Бригадная структура управления Основой бригадной структуры является временная форма организации труда. Факторы ее использования: ускорение процессов обновления продукции и технологий, ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. Принципы организации бригадной работы: ° автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности; ° самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами; ° замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами; ° число членов бригады регулируется на базе опыта. Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов. Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей – предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу брига-ды – предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий. Преимущества бригадной структуры: • сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; • возможность применения эффективных методов планирования и управления; • сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной структуры: • усложнение взаимодействия (в особенности для бригадной структуры); • сложность в координации работ отдельных бригад; • высокая квалификация и ответственность персонала; • высокие требования к коммуникациям. Стремление менеджмента адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды привело к появлению ряда управленческих инноваций[123]: гибкие производственные системы – одновременно обеспечивающие большие объемы выпуска и приспособленные к работе под заказ потребителя, что достигается путем перестройки сборочных линий в набор легко программируемых производственных единиц, которые быстро реагируют на колебания потребительского спроса и изменения в технологии; система снабжения канбан («точно в срок») – организация работает практически без производственных запасов за счет доставки сырья и комплектующих на рабочие места точно в назначенное время и с заданными характеристиками; «всеобщий менеджмент качества» производимой продукции – исключается выпуск дефектных изделий; модель «подтянутого производства» – обеспечивает экономию затрат посредством автоматизации труда, компьютеризованного контроля над рабочими, «уплощения» управленческой структуры (например, в виде «полой корпорации», занимающейся посредничеством между финансированием, производством и торговлей на базе созданной торговой марки или индустриального имиджа); модель «горизонтальной корпорации» – горизонтальные внутренние связи (координация деятельности подразделений) и горизонтальные внешние связи (кооперация) оказывают на эффективность работы большее влияние, чем традиционная вертикальная система управления, поэтому сокращается число уровней иерархии управления, а в качестве основных организационных звеньев создаются самоуправляемые комплексные рабочие группы. В результате: ° организационная структура строится вокруг процесса, а не задачи; ° плоская иерархия; ° командный менеджмент; ° измерение результатов по удовлетворенности покупателя; ° вознаграждение, основанное на результатах работы команды; ° максимизация контактов с поставщиками и покупателями; ° информирование, обучение и переподготовка сотрудников на всех уровнях; сетевая структура – предполагает устойчивые отношения координации и взаимодействия между самоуправляемыми организациями. Сети возникают тогда, когда для координации деятельности фирм уже недостаточно чисто рыночных механизмов, а интеграция в рамках единой корпорации не обеспечивает необходимой гибкости системы. Кроме того, в отличие от корпорации, число фирм-участников сети может неограниченно возрастать без потери управляемости системы. Сетевая структура отличается особой гибкостью: сеть может изменять не только выпуск продукции в связи с непредвиденными обстоятельствами, но и собственную структуру – добавлять новые или исключать ненужные фирмы. Примерами сетевых структур являются совместные предприятия, соглашения об участии в совместных исследовательских проектах и производственных программах, консорциумы, франчайзинговые соглашения, субподрядные работы, перекрестный директорат и другие формы. Сетевая кооперация позволяет организациям разделять затраты и комбинировать ресурсы, а также распределять по сети риск неудачного технологического решения. Типы сетей (М. Кастельс)[124]: • сети поставщиков–основаны на субподрядах, соглашениях по первоначальному производству оборудования и первоначальному проектированию между основной компанией и ее поставщиками; • сети производителей –возникают в результате соглашений по совместному производству между конкурирующими производителями с целью расширения своих продуктовых портфелей и географии поставок; • потребительские сети – предполагают форвардные связи производственных компаний с дистрибьюторами, посредниками и конечными пользователями на экспортных или внутренних рынках; • коалиции по стандартам – заключаются с целью перехода как можно большего числа фирм на стандарты продукции компании – инициатора создания коалиции; • сети технологической кооперации – которые поддерживают совместную разработку продуктового дизайна и производственных технологий, обмен научными знаниями и результатами НИОКР. Вопросы для самопроверки
1. Дайте определение понятий «организационная структура» и «организационная структура управления». 2. Охарактеризуйте признаки и основные правила формирования рациональных организационных структур. 3. Охарактеризуйте типы организационных связей и варианты интегрирования организационных структур. 4. Охарактеризуйте основные требования и ключевые понятия организационных структур управления. 5. Охарактеризуйте основные признаки классификации организационных структур управления. 6. Охарактеризуйтебюрократический тип организационных структур управления. 7. Охарактеризуйтеорганический тип организационных структур управления. 8. Охарактеризуйте преимущества и недостатки линейных и функциональных структур управления. 9. Охарактеризуйте преимущества и недостатки матричных структур управления.
Список литературы
1. Беляев, А. А. Системология организации: учебник / А. А. Беляев, Э. М. Коротков. – М., 2000. 2. Борисова, Л. Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления: учебное пособие / Л. Г. Борисова. – М., 2003. 3. Брэддик, У. Менеджмент в организации / У. Брэддик. – М., 1997. 4. Быкова, А. Организационные структуры управления / А. Быкова. – М., 2003. 5. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннелли-мл. – М., 2000. 6. Дафт, Р. Организации: учебник для психологов и экономистов / Р. Дафт. – СПб., 2002. 7. Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления: учебное пособие / Дж. М. Джордж, Г. Р. Джоунс. – М., 2003. 8. Иванова, Т. Ю. Теория организации / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. – СПб., 2004. 9. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. – М., 2005. 10. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие / А. И. Кочеткова. – М., 2003. 11. Латфуллин, Г. Р. Теория организации: учебник / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. – СПб., 2003. 12. Лафта, Дж. К. Теория организации: учебное пособие / Дж. К. Лафта. – М., 2003. 13. Мильнер, Б. З. Теория организаций: учебник / Б. З. Мильнер. – М., 1999. 14. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб., 2002. 15. Основы теории управления: учебное пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М., 2004. 16. Подлесных, В. И. Теория организации: учебник / В. И. Подлесных. – СПб., 2003. 17. Райченко, А. В. Прикладная организация / А. В. Райченко. – СПб., 2003. 18. Рогожин, С. В. Теория организации: учебник / С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина. – СПб., 2002. 19. Румянцева, З. П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3 / З. П. Румянцева, Н. Б. Филинов, Т. Б. Шрамченко. – М., 1999. 20. Смирнов, Э. А. Основы теории организации: учебное пособие / Э. А. Смирнов. – М., 1999. 21. Теория организации: учебник / под ред. В. Г. Алиева. – 2-е изд. – М., 2003. 22. Холл, Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Р. Х. Холл. – СПб., 2001.
Тема 15. Стили руководства
Стиль представляет собой совокупность приемов и методов работы, устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным. Стиль является одной из профессиональных характеристик менеджера, связанной с его личностными качествами.
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-06-08; просмотров: 854
lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...