Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Бюрократическая организационная структура управления

 

Бюрократическую концепцию подхода к построению организационных структур разработал Макс Вебер. В основе этого подхода – «организованные организации», предъявляющие жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей, игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации;

• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, универсальность, ответственность, иерархичность, точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое де­лопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов.

Сам М. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от любой другой.

Преимущества бюрократического типа структуры управления:

• обеспечение слаженной четкой работы больших коллективов людей, работающих на единую цель;

• мобилизация человеческой энергии и кооперирование людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Недостатки бюрократического типа структуры управления:

• не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы;

• вопросы стратегии и тактики развития организации решаются только на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, что своим следствием имеет потерю общего управленческого интеллекта;

• невозможность управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы;

• функциональная специализация элементов структуры управления приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью, что своим следствием имеет противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, замедление прогресса в организации.

 

4.1. Линейные структуры управления

 

Линейная структура управления – это структура, которая построена на основном принципе – вертикальной иерархии, т. е. соподчиненность звеньев управления сни­зу доверху (рис. 14.6).

 


Рис. 14.6. Линейная структура управления

 

Линейный способ управления (когда ис­полнитель подчиняется и получает указания только от одного ру­ководителя) прост, понятен каждому и вполне логичен. Решения руководителя обязательны для выполнения сотрудниками, оптимальной рабочей группой следует считать кол­лектив, с руководством которым справляется один человек.

Реализуемый принцип едино­началия не только концентрирует всю полноту власти в одних руках, но и налагает персональную ответственность на руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их не­посредственного начальника.

Однако в этом случае руководитель, единолично отвечая за все стороны деятельности коллектива, обязан один выполнять весь комплекс управленческих работ и часто испытывает большую ин­формационную перегрузку. Если исполнителей много и они выпол­няют работу различного типа, то управлять ими становится слож­но. Линейная структура оправданно применяется в небольших двух­уровневых организациях или в качестве элемента более сложных, занятых простыми видами деятельности.

Преимущества линейной структуры управления:

• единство распорядительства;

• простота и четкость подчинения;

• полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

• оперативность в принятии решений;

• согласованность действий исполнителей;

• получение нижестоящими звеньями согласованных распоряже­ний и заданий.

Недостатки линейной структуры управления:

• большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчинен­ными, вышестоящими и смежными звеньями;

• высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему ра­ботниками;

• структура пригодна к решению только оперативных текущих задач;

• структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоян­но меняющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные структуры управления в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

 

4.2. Функциональные структуры управления

 

Функциональная структура управления – это структура, которая основана на принципе полного распорядитель­ства, заключающегося в том, что выполнение указаний функциональ­ного органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. 14.7). Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управлен­ческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специали­стов, отвечающих только за определенный участок работы.

 


Рис. 14.7. Функциональная структура управления

 

Функциональный способ управления зна­чительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально. Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетен­тно решать возникающие производственные задачи и имеет пра­во принимать самостоятельные решения в пределах своих полно­мочий.

Эта структура управления особенно плодотворна, если для производственного процесса характерна специализация по нескольким направлениям, что требует и специализации руково­дителей этих видов работ.

Преимущества функциональной структуры управления:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполне­ние конкретных функций;

• сотрудникам легче изучать чужой опыт, что помогает повышать квалификацию и способности, благодаря чему возрастают и личные, и организационные показатели работы;

• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

• ликвидация дублирования в выполнении задач управления от­дельными службами;

• преимущество координационного характера – сотрудники, сгруппированные на основе одинаковых позиций, могут легко участвовать в коммуникациях и обмениваться ин­формацией друг с другом, так как сотрудники, подходящие к про­блемам с одной и той же точки зрения, часто могут принимать решения быстрее и эффективнее, чем люди, взгляды которых на ситуацию различаются;

• руководителям легче контролировать показатели работы каждого сотрудника, вознаграждать за высокие результаты и снижать возможности отлынивания от работы;

• формирование норм, ценностей и групповой сплоченности, в большей степени работающих на повышение показателей работы.

Недостатки функциональной структуры управления:

• нарушение принципа единоначалия при использовании принци­па полноправного распорядительства;

• длительная процедура принятия решений;

• трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу; поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации вцелом.

 

4.3. Линейно-функциональные структуры управления

 

Линейно-функциональная структура управления – это структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций (рис. 14.8).

 


Рис. 14.8. Линейно-функциональная структура управления

 

Линейно-функциональная структура – наиболее цен­трализованная из всех форм организационных структур. Одновре­менно она является наиболее простой в по­строении – за счет однозначности цепочки команд и официальных линий коммуника­ций. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых должны быть очень высоки. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Линейно-функциональная структура применяет­ся в случаях, когда:

° производится один вид продукции или четко выделяется основной ее вид при не­значительной доле остальных;

° подразделения тесно связаны между собой и вносят значительный вклад в производ­ство конечной продукции организации;

° внешняя среда организации отличается стабильностью (относительно невысокая конкуренция, стабилен спрос на продукцию организации, технологии меняются медленно, макроэкономические и политические условия благоприятны);

° процесс труда является относительно про­стым либо может быть разделен на ряд простых операций, поддающихся стандар­тизации.

Простота и однообразие операционной дея­тельности позволяют использовать линейно-функцио­нальную структуру многим организациям.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений, облегчается задача координации деятельности специалис­тов внутри организации (сотрудники говорят «на одном языке»);

• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

• ясно выраженная ответственность, исключается дублирование функций в разных подразделениях организации;

• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

• стимулирование про­фессиональной специализации работников, обеспечивает рост их квалификации, а в результате обеспечивает быстроту и четкость решения профессиональ­ных задач;

• низкие административные расходы;

• работники получают большое моральное удовле­творение от возможности профессионального роста в избранной области и адекватной оцен­ки специалистами их профессиональных до­стижений.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими, т. е. чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов и перегрузка управленцев верхнего уровня;

• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

• большое число «этажей управления» между работниками, выполняющими основные и вспомогательные функции, и лицом, принимающим решение;

• замедленность реакции на изменения внешней среды из-за многозвенных бюрократических процедур согласования;

• ведомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации;

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, неразвитость духа новаторства и предпринимательства.

Линейно-функциональная структура эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоя­нии осуществлять межфункциональную ко­ординацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

 

4.4. Линейно-штабные структуры управления

 

Линейно-штабная структура управления – это структура, в которой в помощь линейному руководителю создается группа специалистов – штаб или оперативный аналитический отдел (рис. 14.9). Его зада­чи – получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства.

 


Рис. 14.9. Линейно-штабная структура управления

Штабы, т. е. аппараты управления, состоят из квалифицированных специалистов по функциям. Линейно-штабная структура управления в значительной мере освобожда­ет высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепен­ных функций в процессе управления.

Достоинства линейно-штабной структуры:

• глубокая проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

• при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления, так как большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек – высший руководи­тель.

 

4.5. Дивизиональные структуры управления

 

Дивизиональная структура управления основана на диверсификации деятельности организации при усложнении взаимодействий с внешней средой. Данная структура предусматривает автономию (полную или частичную) рыночно ориентированных организационных звеньев (дивизионов) от высшего руководящего звена.

Виды дивизионов:

• клиентские (рис. 14.10);

• продуктовые (рис. 14.11);

• региональные (рис. 14.12).

Организация разбивается на дивизионы, каждый из которых оперирует на отдельном целевом рынке. Они возникают тогда, когда у организации появляются несколько групп потребителей, которые для нее настолько важны, а потребнос­ти их настолько специфичны, что организация ре­шает создать подразделения, каждое из которых будет обслуживать только свою группу потребителей и действовать как прак­тически независимая единица.

Организация разбивается на дивизионы, каждый из которых работает с определенным видом продукции. Ру­ководитель продуктового дивизиона, по сути, командует однопродуктовой компанией. Ему подчиняются руководители функциональных служб по производству, сбыту, финансам и т. д.

 

 


Рис. 14.10. Дивизиональная (клиентская) структура управления

 

 


Рис. 14.11. Дивизиональная (продуктовая) структура управления

 


Рис. 14.12. Дивизиональная (региональная) структура управления

 

Организация разбивается на дивизионы (однопродуктовые компании), каждый из которых работает с определенным видом продукции на собственном рынке сырья и сбыта. Это дает возможность сочетать диверсификацию рисков, которые присущи многопрофильным организациям, с эффективностью управления, свойственной узкоспециализированным организациям.

Условия применения дивизиональной структуры:

• наличие оснований для диверсификации деятельности (широкая номенклатура продукции, значительная дифференциа­ция рынков по клиентам и регионам, большие размеры производства);

• ключевым фактором конкурентоспособ­ности становится удовлетворение специ­фических требований целевых рынков, а не качество выполнения функциональных задач;

• отсутствие тесных взаимозависимостей между рыночно ориентированными под­разделениями компании;

• возможность образовать дивизионы, оп­тимальные с точки зрения масштаба про­изводства, отсутствие ограничений по неделимому производственному оборудо­ванию; это означает, что емкость рынка должна быть достаточной, чтобы органи­зовать производство с приемлемым уровнем издержек.

Преимущества дивизиональной структуры:

• корпоративное руководство освобожда­ется от оперативных функций и имеет возможность сконцентрироваться на стратегии;

• использование дивизионами преиму­ществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды;

• организационная гибкость (возмож­ность применения в дивизионах разных организационных структур, процедур и методов управления, степени централизации в соответствии со спецификой среды функционирования дивизиона);

• более тесная связь производства с потребителями;

• опыт руководящей работы на дивизиональном уровне – хорошая школа для подготовки менеджеров высшего уровня.

Недостатки дивизиональной структуры:

• из-за большого количества уровней управленческой вертикали, возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней уп­равления;

• затруднено согласование интересов организации и входящих в нее дивизионов, возможны центробежные тенденции;

• плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, снижение каче­ства выполнения функциональных задач;

• дублирование функций на разных уровнях и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

 

Последнее изменение этой страницы: 2016-06-08

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...