Бизнес – это непрерывность движения

Стало уже общим правилом говорить, что бизнес – это непрерывно развивающаяся структура, когда остановка невозможна хотя бы из‑за воздействия конкуренции и других рыночных факторов. В силу того, что бизнес– структуры существуют в определенной бизнес‑среде на своем рынке, очень важно определить стадию развития рынка, что имеет в конечном итоге значение для подбора управляющей команды (УК).

Все эти факторы приводят к непрерывной пульсации как на уровне бизнес‑среды, так и на уровне фирмы (см. рис.). Выигрывает тот, кто первым почувствовал этот ритм. Настоящий бизнесмен предугадывает зарождение волн, он предвосхищает рыночный бум вокруг того или иного товара, а кто не успел, тот опоздал!

Экспансия бизнеса

Наиболее благоприятные возможности дает экспансия, расширение зон бизнеса. Здесь возможны четыре варианта развития событий:

1. Внешняя экспансия – все идет само собой – механизм расширения лежит вне фирмы – «судьба ведет!».

С точки зрения УК, это неблагоприятная ситуация, так как она не позволяет точно и объективно оценить менеджерский потенциал. В этом случае слабые менеджеры могут давать отличные показатели (что не обусловливается их личными достижениями).

Внутренняя экспансия – это наиболее тяжелое состояние, когда необходимо принимать усилия по расширению рынка в неблагоприятных условиях. Именно такая экспансия возможна при наличии психотипов Управителей – Маршал (ESTP) или Политик (ESFP). Именно их личностные качества дозволяют переломить ситуацию, направить ее в благоприятное русло.

Оптимальная экспансия – состояние можно сравнить с движением опытного всадника на лихом коне. В этом случае получают те удивительные результаты, которые потрясают мир.

Неоптимальная экспансия – в качестве всадника оказывается человек неадекватного психотипа. И рынок испорчен, и всадник часто падает с коня.

Оптимизация бизнеса

Оптимизация – противоположное экспансии состояние, когда происходит сжатие рынка и возникает необходимость в экономии затрат. Возможны следующие варианты этого явления.

Внешняя оптимизация – обстоятельства объективно вынуждают свернуть дело. Наибольшей проблемой с точки зрения типологии является задача сохранения ядра УК.

Внутренняя оптимизация – является настоятельной необходимостью грамотного ведения бизнеса, потому что позволяет подготовиться к обязательному спаду в бизнесе, который неминуем (вопрос только: когда?). Всегда надо быть готовым к тому, что дела могут пойти плохо, – таково золотое правило бизнесмена. С типологической точки зрения, максимальную помощь в этом оказывают люди, имеющие в своем психотипе экономическую жилку. Они всегда будут поддерживать экономное расходование средств. Именно эти психотипы (Мастер – ISTP и Посредник – ISFP) образуют финансово‑экономический хребет любой организации.

Адекватная (эффективная) оптимизация – характеризуется принятием наиболее адекватных решений по оптимизации, когда возникает совпадение между психотипом руководителя и его должностью (финансового директора). В период адекватной оптимизации эту работу качественно выполнить может только Хранитель (IFSJ).

Неадекватная оптимизация – увлечение построением бизнеса «по учебнику». Это часто вступает в противоречие с психотипом руководителя или с объективными требованиями рынка. Тогда расходы на оптимизацию, превращенную в самоцель, становятся чрезмерными.

Кривая продаж

Жизнь товара отличается естественными перепадами. Схематично этот процесс можно отобразить в виде стандартной кривой жизни товара, которая диктует определенные организационные действия менеджеров на каждом этапе.

Все виды экспансии реализуются на первой стадии жизни товара, в продаже может участвовать менеджер любого психотипа, так как продукцию буквально хватают с колес.

К внутренней оптимизации надо переходить с точки снижения прибыли, которая наступает раньше физического снижения объема продаж. Стадия (фаза) снижения объема продаж – звездный час Управителей, которые могут существенно повлиять на ход продаж. Если и их усилия не увенчались успехом, то это сигнал для проведения необходимой экспертной оценки состояния дел на рынке и принятия стратегических решений, которые могут дать товару вторую жизнь, либо они приведут к выводу об отказе от товара вообще. То есть, если продажи не идут у Политика (ЕSFP) или Маршала (ESTP), надо не их винить, а искать истинную причину неудач.

Кстати, именно на этом примере можно проиллюстрировать взаимосвязь между качеством управленческих решений и их оплатой. Если до пика прибыльности (на этапе внедрения и этапе роста) в стадии внешней экспансии любые мало‑мальски разумные управленческие решения приводят к успеху, к автоматически возникающим результатам, то это требует адекватной, незавышенной материальной оценки. Настоящее материальное стимулирование, хотя бы в виде процентов от объемов продаж, столь любимых нашими бизнесменами, должно быть начато именно на стадии снижения объемов прибыли.