Глава 5. Главные персонажи бизнеса

Собственник

Всех собственников бизнеса можно разделить на две основные группы. К первой группе относится тип классического «хозяина», который непосредственно участвует в управлении своего бизнеса, принимает управленческие решения. Вторая группа пока довольно малочисленна в современном российском бизнесе, но именно за ней будущее. Собственники этой группы дают возможность работать управляющей команде и пользуются результатами их труда. Назовем собственника этого типа «владелец». В его задачу входит сохранение занятой ниши бизнеса.

Собственник в роли «владельца»

По второй группе на сегодня результатов получено не так много, чтобы давать какие‑то конкретные советы и предлагать наработанные техники, но уже наметился ряд проблем, с которыми хотелось бы познакомить.

1. Проблема воли собственника. «Владелец» на каком‑то этапе развития бизнеса должен освободиться от рутины управления и направить свой управленческий потенциал на решение стратегических вопросов сохранения бизнеса: укрепления занятой ниши, экспансии и т. д. Нужно сделать осознанный выбор и принять волевое решение, потому что за повседневными мелкими заботами как следует не видно настоящей стратегии развития дела. Решив проблему воли собственника, удается рационально отделить компетенцию «владельца» от компетенции, круга вопросов, которыми будет заниматься его управленческая команда.

Подбор управляющей команды. Решение этой проблемы вытекает из решения предыдущей. Непросто, что и говорить. «Хозяин» бьется над ней постоянно и самостоятельно, поскольку «встроен» в нее, а «владелец» находит другие пути решения – обращается за помощью к консультантам.

Контроль за действиями управляющей команды. При решении этой проблемы особенно важна роль так называемого регулярного менеджмента, или наведение и поддержание организационного порядка. Следует отметить, что подход «хозяина» бизнеса носит традиционный «процедурный» характер. А «владелец» ориентирован на конечный выход, результат работы управленцев. При этом он не вмешивается в тактическое управление и только вникает в вопросы стратегии.

В качестве технологического элемента как при подборе управляющей команды, так и при контроле за ее действиями выступает делегирование. Его используют и при разделении функций собственника и управляющей команды. Такое технологически сложное делегирование можно проводить только на основе оценки личностных качеств. Наилучшие преемники полномочий «владельца» – Управители, которым дано увидеть весь бизнес целиком. Они способны брать на себя ответственность и принимать решения.

А теперь рассмотрим проблемы, с которыми сталкивается собственник – «хозяин», активный «хозяин». В соответствии с принятым нами типологическим подходом такими собственниками являются представители следующих групп психотипов:

Управители (ESТР – Маршал, ЕSFP – Политик);

Организаторы (ядро психотипа – SJ);

Эксперты (ядро психотипа – NT или NF).

Люди, принадлежащие к этим группам, наряду с несомненными достоинствами обладают и проблемными чертами характера. Поговорим об этом поподробнее.

Собственник в роли «хозяина»

Когда «хозяин» – Управитель.

Наиважнейшая проблема Управителей возникает из– за отсутствия в формулах их психотипов функции J. Такие руководители недостаточно уделяют внимания организационным вопросам, контролю и стуктурированию управляющей команды, что вызывает серьезные трудности, особенно когда бизнес начинает расти. Хотя, надо заметить, в случае отсутствия владельца бизнеса на месте ситуация не замирает – принимаются решения и т. д.

Вторая проблема, с которой сталкиваются «хозяева» – Управители, – это неумение работать с людьми из группы Экспертов. На сегодняшний день специфика российского бизнеса такова, что Управители часто действуют самостоятельно. Но порой не обойтись и без Экспертов. И здесь возникают сложности.

Эксперты группы с ядром NT в силу того, что они должны обладать всей полнотой бизнес‑информации для принятия решений, могут сотрудничать с Управителями только на равноправной основе, а это противоречит природе собственника– «хозяина».

Если например, «хозяин» – Маршал (ESTP), отличающийся жестко прагматичным подходом к использованию человеческого фактора, привлекает Экспертов по кадрам с ядром NF, то им приходится приложить немало сил, доказывая руководителю, что одна логика не может все решить.

Сходная проблема возникает и в случае, когда «хозяин» – Политик (ЕSFP). Он склонен просто манипулировать людьми, считая, что только такое управление обеспечит работоспособную команду, правильно выстроенную структуру, все звенья которой будут «смазаны». Хотя опыт показывает, что при этом настоящей работы не получится.

Когда «хозяин» – Эксперт.

У такого руководителя всегда полно проблем. Первая из основных – это проблема личностного управления, потому что Эксперты по своей природе не способны постоянно самолично управлять и контролировать ситуацию.

Вторая сложность – отсутствие организаторского потенциала, все текущее управление сводится к рывкам, разгонам и нагоняям.

Существуют и другие трудности.

Эксперты группы NT (исследователи) плохо решают вопросы управления кадрами, они даже готовы их вовсе игнорировать. И тем не менее психотип Предприниматель (ENTJ), обладающий развитым эмоциональным интеллектом, является оптимальным собственником в роли «хозяина» (об этом речь пойдет ниже).

Эксперты группы NF (гармонизаторы) строят бизнес на иррациональном начале, на основе человеческих взаимоотношений. Когда же дело становится рационально выстроенной структурой, то возникают всевозможные сбои и проблемы. Мы уже говорили, что в случае, когда руководитель Эксперт‑Инициатор (ENFP), то коллектив может превратиться из рабочего в «чайно‑кофейную компанию».

Когда «хозяин» – Организатор.

Даже если руководитель – представитель группы Организаторов, самой природой предназначенных организовывать и управлять, ему тоже придется преодолевать трудности. Современные условия требуют не столько умения организовывать коллектив, сколько мастерства, гибкости в проведении экспансии(см. выше), во взаимодействии с внешней средой, которая непрерывно меняется. Сегодня действия руководителя больше носят не стратегический, а тактический характер. В столь сложных условиях возрастает роль участия Экспертов в рабочем процессе, но Организаторы часто недооценивают их роль и значение.

Проблемы роста бизнеса

Рост бизнеса вызывает необходимость время от времени делать «переоценку ценностей», которую будут определять особенности каждого типа руководителя. Собственник‑«владелец», как правило, при этом решает вопрос смены управляющей команды. Менеджеры, успешно справлявшиеся с делами в рамках малого бизнеса, при его росте часто не соответствуют новому уровню управления.

У собственника‑«хозяина» свои трудности при возросшем размахе дела.

Если он один из Управителей, то наиболее жестко встает проблема внутренней организации предприятия, потому что в новых условиях разросшийся коллектив окончательно выпадает из‑под непосредственного контроля такого «хозяина».

Для «хозяина», являющегося Экспертом, обостряются проблемы организации бизнеса и делегирования функций членам своей команды. Если их не решить, то дальнейшее развитие бизнеса проблематично.

Когда мы имеем дело с Организатором‑«хозяином», то становятся наиболее важными две проблемы. Это проблема внешнего управления, то есть проблема гибкого взаимодействия с окружающей средой, а также проблема организационной некомпетентности, иначе это называется «возгонкой». Поясним, что имеется в виду. «Хозяин»‑Организатор в процессе роста бизнеса может очень быстро достичь уровня своей организационной некомпетентности и тогда он должен принять принципиальное решение: либо надо вводить кризисное управление, при котором происходит делегирование управленческих функций вышестоящим Организаторам и Управителям, либо он переходит на позиции собственника, проблемы которого мы рассматривали выше.