ТЕМА 4. УПРАВЛЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ И

ТЕМА 4. УПРАВЛЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ И

ПОВЕДЕНИЕМ ГРУПП

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ МОТИВАЦИИ

СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ КОМАНД

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ МОТИВАЦИИ

В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зре­ния возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности деятельности руко­водителей, работающих коллективов, а также целых организаций. В организации должны быть разработаны средства управляющего воздействия на личность через систему побуждений. Руководителю необходимо владеть управленческой ситуацией и уметь предвидеть последствия своих действий.

Принципы построения системы мотивации персонала

На мотивацию работника влияют:

- его индивидуальные качества и усилия по самомотивации;

- задача, которую ставит руководитель;

- характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.);

- группа, в которой он трудится;

- организация в целом, в частности ее структура и культура;

- общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, цен­ности и нормы.

В процессе создания системы мотивации предлагается придержи­ваться проблемно-ориентированного подхода, который определяется принципами соответствия, организационными, методологическими и технологическими принципами.

Принципы соответствия включают:

- соответствие мотивационных задач основным направлениям деятельности компании;

- соответствие функции системы мотивации потребностям управ­ленческого аппарата;

- соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы;

- адаптацию системы мотивации к изменяющимся потребностям компании.

Организационные принципы создания системы мотивации включают:

- управляемое развитие системы: принцип обусловливает необхо­димость выработки стратегических целей компании, в рамках которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала;

- поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельную разработку системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа и обновления системы ор­ганизации труда.

Методологические принципы создания системы мотивации вклю­чают:

- принцип взаимодействия материального стимулирования и не­материальной мотивации;

- принцип системного и ситуационного подходов к формированию системы мотивации;

- основную цель построения системы мотивации – обеспечение здоровья в широком смысле слова и благосостояния с целью осуществ­ления развития компании.

Технологические принципы, определяющие разработку системы мотивации, включают: наличие функциональных, логических и роле­вых связей между компонентами структуры системы мотивации, а так­же между мотивационной системой и системой вознаграждения.

Таким образом, в соответствии с перечисленными принципами проблемно-ориентированного подхода должна быть сформулирована основная концепция системы мотивации персонала, которая должна включать модель предметной области, организационные вопросы, а также этапы построения системы.

Для построения эффективной системы мотивации руководитель должен решить ряд задач.

1. Определить цели таким образом, чтобы они были ясными и не­сли в себе элемент состязательности. Менеджер должен способство­вать тому, чтобы подчиненные осознавали уровень требуемой отдачи, данные цели должны быть достижимы. Недостижимые цели сводят ожидания работников к нулю. Трудно достижимые цели также значи­тельно снижают ожидания в отношении результата.

2. Определить, какой способ действий подчиненных предпочти­тельней в конкретном случае. Как правило, существует несколько путей достижения цели. Например, снижение издержек на предприятии мо­жет быть достигнуто путем эффективного контроля всех затрат или за счет сокращения расходов на чрезмерные запасы сырья. Менеджеры должны знать, что для компании является предпочтительным. Прояс­нение этого вопроса для подчиненных является важной задачей руко­водителя.

3. Устранить барьеры по осуществлению деятельности. Обеспечи­вая соответствующие ресурсы и подготовку работников или устраняя ненужные бюрократические преграды, руководитель увеличивает ожидания работника в отношении результатов труда.

4. Иметь информацию о ценностях работников. Сотрудники орга­низации могут в значительной степени отличаться друг от друга с точ­ки зрения того, что для них является важным. Зная это, руководитель может разработать соответствующую систему мотивации для каждого работника.

5. Вознаграждать за достигнутые результаты. Справедливое возна­граждение может плодотворно повлиять на ожидания работника. Осознание того, что полученная премия является результатом высокой производительности, может способствовать достижению последней.

6. Создать соответствующую рабочую обстановку. Это может быть достигнуто за счет развития духа состязательности, увеличения ответ­ственности и независимости работников, повышения их интереса к работе.

СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ КОМАНД

Понятие «команда» отличается от понятия «группа». Далеко не ка­ждая группа становится или может стать командой. Команда – это ра­бочая группа, в которой обеспечено единство членов, и уровень проти­воречий внутри группы находится на минимальном уровне. Члены ко­манды стремятся к достижению общей цели на основе постоянного взаимодействия и координации своих усилий, демонстрируя ответст­венность и энтузиазм, поддерживая друг друга. Сам термин «команда» в значительной степени связан со спортом и военными действиями. И в первом, и во втором случае от поведения одного человека зависит успех всей команды. Однако данное понятие не является новым и для менеджмента. Еще в середине прошлого столетия Джозеф Джуран, из­вестный специалист в области качества, применил «командный под­ход к решению проблем» в Японии, а затем в США. В последние годы командам уделяется все больше внимания в связи с переносом акцента с поведения отдельных индивидов на деятельность многофункцио­нальных управленческих команд и рабочих групп.

Хотя достаточно часто командой называют любую рабочую группу, между данными понятиями существуют определенные различия.

В ча­стности, рабочая группа, как правило, имеет сильного ярко выраженно­го лидера, в команде же лидерство поделено между ее членами.

В рабо­чей группе существует только личная ответственность, в команде же есть как личная, так и взаимная ответственность.

Предназначение груп­пы всегда совпадает с предназначением организации, команда же может иметь и свое собственное предназначение.

Рабочая группа может произ­водить продукты индивидуальной деятельности, команда – только кол­лективной деятельности.

Существуют и некоторые другие отличия, главная же идея состоит в том, что команда выходит за рамки традици­онной формальной группы благодаря коллективному синергическому эффекту. Как сделать группу командой и как сделать команду эффективной – вопрос, на который пытаются найти ответ все руководители. Существуют общие правила создания команд, которые регулируют два основных момента: обеспечение представительства интересов команды и снижение уровня противоречий внутри команды.

Подходы к процессу изменений

Подходы к осуществлению процесса изменений показаны в таблице 1. Стремление к изменениям может исходить от одного человека, группы лиц или организации. Изменения могут быть запланированы и систематизированы или быть случайными и спонтанными. Систематические изменения обычно разрабатываются и внедряются консультантами, а случайные и спонтанные могут происходить постоянно, наряду с выполнением менеджерами своих обязанностей. В соответствии с целями и объектами изменений методы изменений классифицируются как индивидуальные, групповые и общеорганизационные.

Таблица 1 – Подходы к процессу изменений

Двигатели преобразований в организации

Двигатели преобразований могут быть внутренними и внешними по отношению к организации (рисунок 2). Государство принимает новые законы, которые обязана выполнять каждая организация, новые технологии требуют перехода на выпуск новых видов продукции, ком­пания должна реагировать на действия конкурентов. Кроме того, источниками изменений могут выступать заказчики, потребители, поставщики, общественные организации и т.д.

Рисунок 2 – Модель организационных изменений

Действия различных двигателей преобразований может быть раз­нонаправленным. Например, когда результаты деятельности компа­нии неудовлетворительны, давление может происходить со стороны акционеров. Это давление, как правило, бывает конфликтным. Акцио­неры могут потребовать повышения прибыли и дивидендов, в то время как различные группы, например по защите окружающей среды, будут вынуждать компанию тратить средства на дорогостоящие программы, направленные против загрязнения природы. Двигатели преобразований существуют в различных областях, в которых действует компания, и связаны с изменениями в ее экономической, технологической, поли­тической и социальной жизни. Нормой становится высокоэффективная внешняя среда, определяющая потребность в организационных изменениях.

Изменение размера организации также ведет к преобразованиям. Стиль управления, структура организации, системы и процедуры, ко­торые подходили для небольшой организации, могут не подойти для большой. Централизованная система управления небольшой компа­нии может становиться децентрализованной по мере ее роста. Со вре­менем менеджерам крупных компаний приходится сменять свои при­оритеты и переносить акцент с развития предпринимательского начала и нововведений на прибыльность, контроль за издержками и поиск со­гласия среди большого количества разнообразных заинтересованных групп внутри организации.

Перемена собственности также может вызвать преобразования внутри организации. Тысячи поглощений и объединений компаний произошли в мировой практике за последние несколько лег. Чаше все­го поглощенная организация перенимает стиль управления, филосо­фию и системы поглотившей ее компании, причем за весьма короткий период времени. Перемена собственности, где новым владельцем яв­ляется зарубежная компания, создает дополнительные трудности для организации по причине несхожести культур. Урегулирование возникающих в процессе таких изменений конфликтов является в таких слу­чаях особенно сложным.

Инициаторами изменений могут выступать и собственные сотруд­ники компании. Например, при снижении эффективности работы или возрастании уровня конфликта в организации менеджеры будут стре­миться провести определенные реформы, направленные на стабилиза­цию ситуации. Рост квалификации сотрудников влияет на их требова­ния к условиям труда, технической оснащенности, системе мотива­ции и т.д., что, в свою очередь, требует определенных изменений в подходах к управлению.

Вероятно, самым распространенным двигателем внутренних преобразований является неудовлетворенность деятельностью компании. Неудовлетворительные показатели объема продаж, стоимости производства или качества могут быть двигателями преобразований, Неудовлетворенность деятельностью сотрудников и ошибки при осуществлении деятельности компанией могут также вызвать желание осу­ществить преобразования.

Катализатором преобразований в компании может стать и появле­ние нового члена команды высшего управленческого звена.

Эти внутренние и внешние двигатели преобразований являются комплексными, взаимодействующими и динамичными. Преобразова­ния в одной области, в рамках которой функционирует компания, приведут к преобразованиям в некоторых других областях и к действи­ям внутри самой организации.

Разработка концепции организационного развития во многом была связана с необходимостью преодоления отрицания менеджерами того факта, что любая организация является системой динамических отношений между людьми, что позволяет рассматривать ее как единое целое. Отсюда следует, что воздействие на группы, подразделения и организацию в целом могут поддержать направленные на осуществле­ние преобразований усилия.

Организационное развитие направлено на повышение эффектив­ности функционирования организации, изменений, осуществляемых и ответ на воздействие внешней и внутренней среды и непосредствен­но влияющих на миссию и стратегию организации, ее культуру, стиль лидерства и методы руководства.

Содержание изменений

Осуществляемые в организации изменения обычно касаются пере­мен в задачах, людях, технологиях или структуре. При перемене задач происходят изменения в обязанностях сотрудников организации. Перемена в людях означает усовершенствование их знаний, изменение подхода к делу или развитие навыков. Технологические перемены каса­ются оборудования, процессов, перемещения рабочей силы или мате­риалов. Структурные перемены касаются объединения сотрудников в группы или систем и процедур, которые используются в компании для управления и направления процесса взаимодействия между сотрудни­ками. Однако изменение одного из этих параметров неизбежно ведет к перемене других. Эта взаимозависимость изменений может привести к неудаче общей программы преобразований даже в случае удачного из­менения одного из факторов.

Модель компании McKinsey «7-S» показывает, что ключевая взаимозависимость существует между семью факторами, являющимися основными составляющими успеха компании.

Стратегия является важным элементом в обеспечении конкурентосопобности компании и должна базироваться на ее возможностях. Стратегия интегрирует основные цели организации, ее политику и действия в единое целое, тесно связана со структурой компании, кото­рая играет существенную роль в обеспечении реализации стратегии.

Если стратегия не соответствует структуре компании, то надо либо корректировать стратегию, либо изменять структуру.

Структура компании, независимо оттого, является ли она органической или механической, должна соответствовать стилю управления (директивный – демократический). Кроме того, структура организа­ции связана с системами: планирования производства, контроля каче­ства, определения должностных обязанностей, планирования карьеры и т.д. Системы, которые использует организация, должны отражать особенности работающих людей, их характеры, а также причины объе­динения сотрудников в группы и вхождения в структуру организации, т.е. соответствовать кадровой составляющей.

Реализация стратегии организации в рамках определенной струк­туры и систем предполагает наличие у персонала соответствующих на­выков, знаний и опыта.

Все рассмотренные факторы тесно связаны с организационной культу­рой, являясь ее источниками или проявлениями (иерархическая организационная структура может отражать бюрократический характер культу­ры организации). Кроме того, они влияют на ценностные ориентиры, по­зволяющие повысить эффективность деятельности организации.

Изменение одного из этих элементов неизменно повлияет на измене­ние других.

При проведении изменений любой составляющей организации или протекающего в ней процесса необходимо, как следует из модели McKinsey, знать реакцию всей системы, чтобы оценить возможные последствия изменений.

Этапы процесса изменений

Процесс изменений состоит из трех основных этапов:

- мотивация изменений;

- использование метода эффективных изменений;

- поддержка изменений.

Успешная реализация каждого этапа является залогом успеха про­граммы изменений в целом.

Первый шаг – мотивация причин преобразований – состоит в том, чтобы определить необходимость и возможность изменений для тех, кто планирует их, и тех, кто будет воплощать их в жизнь. Иначе говоря, для определения мотивации необходимо ответить на два основных вопроса: насколько изменения необходимы и могут ли преобразования быть успешно проведены. При определении необходимости преобразований стоит составить приблизительный перечень всех положительных и отрицательных последствий в случае осуществления изменений или же отказа от них.

Мотивация изменений также требует, чтобы лица, вовлеченные в их осуществление, верили в возможность и успех этих преобразований.

В программе изменений для компании необходимо описать желае­мый характер преобразований, их цели. Необходимо также использовать устное убеждение и другие способы оказания социального воздей­ствия для разъяснения цели изменений и повышения веры сотрудников в свои способности их осуществить.

Второй ключевой стадией, когда найдена мотивация для осуществления изменений, является поиск путей их осуществления: преобразование знаний требует иных технологий, нежели преобразование навыков. Методы преобразования индивидуального поведения могут быть абсолютно неэффективны, если их применить для достижения цели преобразований внутри группы лиц.

Третьей ключевой стадией успешных преобразований является поддержка преобразований. Новое поведение, рабочие взаимоотношения, процедуры и т.п. должны привести к положительным результатам преобразований. В противном случае отдельные сотрудники и группы сотрудников организации отвергнут новые условия работы, либо вернутся к прежним условиям, или будут искать другие путем осуществления новых преобразований.

Оценка эффективности программ

На окончательном этапе осуществления преобразований необходимо удостовериться в их эффективности. Изменение сотрудников, групп или организаций требует значительных затрат, поэтому необходимо оценить, насколько эффективна была программа проведения изменений.

Оценка программы изменений осуществляется с помощью слож­ной методики, включающей статистические исследования, что может потребовать привлечения профессионалов. Существует ряд факторов, которые менеджеру следует принимать во внимание при оценке эф­фективности программы изменения и определении того, принесла ли программа желаемые результаты.

При оценке изменений возникает несколько серьезных проблем. Во-первых, трудно изолировать и проанализировать влияние каждо­го из изменений. Предположим, к примеру, что для улучшения отно­шений между группой исследователей и производственными подраз­делениями используется метод создания команды, и одновременно назначается новый руководитель группы исследователей. В таком случае сложно отделить эффект прихода нового руководителя от эф­фекта обучения.

Во-вторых, часто развитие и оценка отделены друг от друга значительным периодом времени. Как внешние, так и внутрен­ние факторы могут повлиять на результаты измерений, что усилит проблему отделения результатов обучения от других факторов. Вре­менные рамки и наличие временного лага также осложняют оценку влияния конкретного фактора. Например, некоторые положитель­ные изменения могут произойти не сразу, а потребовать определен­ного времени. Если оценка была произведена до наступления результата, то может сложиться неправильное впечатление отсутствия всякого эффекта.

В-третьих, очень часто трудно определить, что следует измерять. К примеру, если конечной целью большинства видов обучения является улучшение экономических результатов, то само обу­чение может быть сфокусировано на отношениях внутри группы, учитывая, что их улучшение повысит результативность ее работы. В этом случае оценка изменений по прибыльности может быть не со­всем правильным способом измерения, поскольку, скорее всего, будет нелегко выделить влияние на данный показатель результатов обу­чения.

В-четвертых, в комплексных программах ОР некоторые изме­нения внедряются различными методами. В этом случае практически невозможно определить, какой метод или сочетание методов дает ре­зультат и когда он будет ощутим.

Желательные с точки зрения организации результаты в рамках реализации программ организационного развития включают рост эффективности, повышение качества принимаемых решений и увеличение гибкости фирмы, т.е. усиление ее способности адаптироваться к буду­щим изменениям.

В целом оценка программ организационного развития производится после определения целей программ, описания деятельности по достиже­нию этих целей, определения характера влияния программ на деятель­ность организации, определение исходного базисного уровня для сравне­ния, выявление непредвиденных последствий.

Методы групповых изменений

Для любой груп­пы выбор метода преобразования зависит от влияния, оказываемого группой на конкретного человека. Отношения внутри группы, спло­ченность, согласованность действий, социальная помощь и сила норм поведения внутри группы должны сочетаться с решением задач на­правленных на осуществление перемен.

Тренинг является основным методом групповых изменений. Суще­ствует ряд различных методов тренинга, которые могут использоваться индивидуально или в сочетании с изменением объема знаний, отноше­ний или способностей. Лекционный метод подразумевает односторон­нее общение. Изучение на примерах основано на разборе различных практических ситуаций (кейсов). Широко используется дискуссионный метод, при котором все принимают активное участие в обсуждении проблем. Метод деловых игр и моделирования предполагает имитацию (в том числе компьютерную) реальных ситуаций, в процессе проведения которой участники принимают решения и могут увидеть последствия своих решений. Программное обучение дает возможность саморазвивать­ся, используя предписанную последовательность действий и получения информации. Ролевой метод, при котором участники отрабатывают способы общения между людьми в различных ситуациях, часто исполь­зуется для развития навыков и изменения отношения к чему-либо.

Существует ряд принципов проведения тренингов. Во-первых, не­обходимо убедиться в готовности человека к участию в тренинге – он должен иметь причину и соответствующие способности для его прохо­ждения. Во-вторых, необходимо создать оптимальную атмосферу для проведения тренинга. Участники должны быть способны восприни­мать новые принципы поведения. Материалы по тренингу должны тщательно изучаться, чтобы их можно было использовать на практике при различных обстоятельствах. Очень важно максимальное соответ­ствие рабочих условий и условий тренинга, чтобы обеспечить возмож­ность перенесения полученных навыков в практическую деятельность. В-третьих, участники должны знать о результатах тренинга. Это повы­шает значимость прослушанного материала и позволяет участникам продолжать обучение самостоятельно.

Создание команд представляет собой метод организационного раз­вития, нацеленный на общее совершенствование деятельности орга­низации и в значительной степени ориентированный на задачу. Дан­ный метод ориентирован как на создание группы в рамках конкретно­го подразделения компании, так и на формирование специальных групп, например многофункциональных или целевых.

В первом случае команды, которые часто называют «семейными», призваны обеспечить выполнение заданий подразделения, построить эффективные межличностные отношения между коллегами и в цепоч­ке «начальник – подчиненный», определить роли членов группы в рамках подразделения в процессе осуществления изменений и т.д.

Специальные команды формируются для решения конкретных проблем организации, снижения уровня иррациональных конфликтов между различными подразделениями, укрепления сотрудничества, распределения задач в процессе реализации программ организацион­ного развития, обеспечения коммуникаций и информационного об­мена и т.д.

В последние годы создание команд превратилось в один из наибо­лее популярных методов организационных изменений.

Методы развития организаций

В последние годы организации претерпевают столь революцион­ные изменения, что традиционные подходы и методы организацион­ных изменений в рамках организационного развития уступают место новым методам и даже новой системе мышления. В частности, доста­точно сложный инновационный подход к управлению изменениями базируется на концепции научающихся организаций.

Улучшение работы организации начинается на индивидуальном и групповом уровнях, когда работникам требуется научиться думать и взаимодействовать по-новому. Эти изменения ведут к созданию «са­мообучающейся или научающейся организации», которая постоянно улучшает возможности обеспечить себе будущее и справляется с зада­чами, до этого невыполнимыми.

Что же должна предпринять организация, чтобы стать самообу­чающейся? Прежде всего, людям следует определить свои позиции и степень ответственности, затем необходимо наметить основные шаги по достижению поставленной цели и организовать непрерывное обу­чение.

Первый шаг – это использование системного подхода: надо прини­мать во внимание все факторы и связи между ними, а не реагировать на отдельные события.

Второе направление – совершенствование личного мастерства, ко­гда каждый улучшает свои навыки, повышает восприимчивость и со­средоточивается на выполняемой работе.

В-третьих, изменение своего менталитета, чтобы улучшить вос­приятие и правильно интерпретировать факты.

Четвертая позиция – развитие единого видения для обеспечения тождественности в понимании общих целей.

Наконец, необходимо освоить «игру в команде» для того, чтобы группа людей представляла из себя нечто большее, чем просто сумму составляющих, для сохранения команды как жизнеспособной само­обучающейся единицы.

В процессе реализации программ организационного развития компании сталкиваются с необходимостью изменять задачи, чтобы привести их в соответствие с откорректированными целями. Достиже­ние компанией желаемых результатов в процессе осуществления за­планированных изменений требует постоянного комплексного кон­троля за ходом преобразований, т.е. системного аудита деятельности.

Новые подходы к управлению изменениями призваны помочь ор­ганизациям справиться с растущей в последнее время нестабильно­стью внешней среды.

Планирование проведения изменений и преодоления сопротивления

Подход к минимизации фактов риска при внедрении изменений базируется на их всестороннем планировании, включающем следую­щие аспекты.

1. Оценка необходимости внедрения изменений. Мотив для начала проекта по реорганизации должен быть ясно определен и зафиксиро­ван. Руководство и сотрудники должны быть убеждены, что внедрение инноваций действительно даст существенный результат.

2. Создание системы поддержки внедрения изменений. Процесс из­менений должен контролироваться руководством компании (курато­рами), причем должна быть создана иерархия кураторов, которые от­вечают за ход проекта. Инициирующий куратор – это, как правило, первый руководитель организации, куратор поддержки – это обычно менеджеры среднего звена.

В процессе преобразований должны участвовать сотрудники ком­пании – агенты изменений, т.е. лицо или группа лиц, отвечающая за внедрение изменений и формирующая целевые группы. Агенты изме­нений должны иметь определенные полномочия и создавать атмосфе­ру сотрудничества.

Отметим важнейшие элементы системы поддержки изменений:

- поддержка со стороны менеджмента – наиболее критический фактор успешного внедрения изменений;

- слабые кураторы должны быть обучены или заменены – иначе провал проекта изменений практически гарантирован;

- ответственность куратора не должна делегироваться агентам из­менений;

- инициирующий куратор и куратор поддержки не должны вы­полнить функции друг друга.

3. Управление изменениями с помощью агентов изменений. При осуще­ствлении изменений необходимо выполнение следующих требований:

- самые важные агенты изменений находятся на среднем уровне управления;

- агенты должны быть в хороших деловых отношениях с куратором поддержки;

- агенты должны пройти обучение и иметь четкое описание своей ответственности в проекте;

- агенты изменений должны работать в командах;

- кураторы не должны быть собственными агентами изменений.

4. Создание четкого видения будущего состояния компании. При пла­нировании проекта должны быть максимально детально определены аспекты будущего состояния компании, связанные с человеческим фак­тором, такие как поведение, знания, навыки и ожидания. Обеспечение ясности будущего компании – это процесс организации и доведения до целевых групп информации, необходимой для создания импульса к из­менению. Информация об ожидаемых выгодах должна быть адаптиро­вана и доведена до всех сотрудников, которых затрагивает изменение.

5. Многофакторная оценка готовности организации достичь будуще­го состояния. Готовность компании принять изменение без перехода к дисфункциональному поведению позволяет оценить фактор влияния. Он вычисляется для 14 параметров, каждый из которых оценивается по 10-балльной шкале (чем выше оценка, тем больше вероятность сопро­тивления).

Другими инструментами оценки готовности к изменению являются:

- оценка степени готовности агентов изменения, которая позволя­ет определить, насколько агенты изменения разделяют цели и методы проекта, их способность эффективно сотрудничать и отстаивать цели, их понимание динамики изменений и способов управления ими;

- оценка готовности куратора нацелена на такие аспекты измене­ний, как неудовлетворенность ситуацией, публичная поддержка изме­нений, выделение ресурсов, постоянный контроль, управление аген­тами изменений;

- оценка истории внедрения изменений исследует способы при­нятия решений, уровень поддержки средним звеном, преданность об­щим целям, причины неудач, варианты «выходов из проекта»;

- оценка персональной реакции членов целевой группы на внедряе­мое изменение, на действия спонсоров и агентов изменений, на ожи­даемые результаты изменения;

- оценка корпоративной культуры исследует соответствие сложив­шихся компонентов культуры (лидерство, принятие решений, стиль ведения бизнеса, эффективность каналов коммуникации) будущему состоянию организации.

6. Создание плана перехода к целевому состоянию. Планирование управления изменениями затрагивает такие аспекты, как цена статус-кво, ясность видения будущей ситуации, предвидение и управление со­противлением, приверженность кураторов идеологии компании, разви­тие навыков агентов изменений, выравнивание элементов корпоратив­ной культуры, предвидение и управление событиями, разработка интег­рированного плана перехода и контроль за его исполнением.

7. Организация процесса управления изменениями. Основной целью первого этапа процесса управления изменениями делится на ряд эта­пов. «Подготовка к реализации стратегии» является форми­рованием информированной приверженности руководства проекту внедрения изменений.

Целью этапа «Анализ» является формирование инфраструктуры перехода к новому состоянию и исследование готовности к измене­нию.

Основная задача этапа «Планирование перехода» - разработка плана, связывающего человеческий фактор текущего состояния с на­бором шагов по достижению будущего состояния.

Задача этапа «Управление переходом» - обеспечить адекватное применение плана и методов управления изменениями для достиже­ния целей проекта.

Этап «Оценка» позволяет оценить степень достижения целей изме­нения, определить действия, необходимые для устранения расхожде­ний, и идентифицировать возможности для новых стратегических инициатив.

Управление организационными изменениями необходимо прово­дить по ходу всего проекта реорганизации, уменьшая при этом риск сопротивления сотрудников переменам и увеличивая отдачу для ком­пании.

ТЕМА 4. УПРАВЛЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ И

ПОВЕДЕНИЕМ ГРУПП

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ МОТИВАЦИИ

СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ КОМАНД