Методы организационных изменений

Действия по реализации программ организационного развития могут быть спланированы и выполнены различными путями. Созда­ние эффективной команды, создание новой системы мотивации, ори­ентация на управление по целям или разработка организационных стратегий – все это использовалось и было признано эффективным для преобразований в организациях. Важным аспектом каждого из них подходов является то, что они систематически задействуют чле­нов организации на протяжении всего процесса изменения, и то, что они основаны на постоянном мониторинге изменений.

Изменение индивидуумов – основа организационных преобразо­ваний: если изменятся сотрудники организации, то изменится и организация в целом. Важнейшая составляющая успеха организационных изменений – ориентированность на преобразования ключевых со­трудников организации.

Часто сотрудники сами настроены на преобразования. Они могли получить негативную оценку своей деятельности от других или просто быть недовольны работой. Они осознают, что их настоящая деятель­ность неудовлетворительна, и они должны изменить свое поведение, чтобы предотвратить его неблагоприятные последствия.

Для правильной оценки результатов своей работы сотрудники должны хорошо знать, чего от них ожидает руководство. Им должны быть известны стандарты, но которым оценивается рабо­та, они должны понимать, насколько их деятельность позволяет дос­тигнуть поставленных перед ними целей.

Такую информацию можно получить через систему формальных и неформальных внешних связей. Внешние связи, в частности влияние со стороны руководства, во-первых, способствуют укреплению дисци­плины, во-вторых, повышают самоорганизованность, когда сотрудни­ки видят, в правильном ли направлении они двигаются для решения общей задачи.

Методы индивидуальных преобразований

Существует множество различных методов осуществления индиви­дуальных преобразований. Программы укрепления здоровья сотрудни­ков (морального и физического), отучения от вредных привычек (чрез­мерного питания, увлечения алкоголем, курения и т.п.) и программы развития карьеры могут разрабатываться на уровне государства и реализовываться как на государственном уровне, так и на уровне организаций. Программы индивидуальных преобразований в организации включают индивидуальные занятия и рекомендации, консультации и проведение тренингов.

Индивидуальные занятия и рекомендации являются одним из наибо­лее часто используемых методов индивидуальных изменений. Советы и указания руководителя своим подчиненным представляют собой одну из форм реализации этого метода. Во многих организациях суще­ствует практика, когда старшие и опытные сотрудники помогают мо­лодым, менее опытным сотрудникам ориентироваться в работе. При этом старший сотрудник не обязательно должен быть непосредственным формальным руководителем младшего сотрудника. Некоторые организации реализуют программы наставничества, когда к каждому опытному сотруднику прикрепляют новичка, но в большинстве случа­ев эти отношения неформальны и существуют в основном для реше­ния обоюдных проблем.

Консультирование – это основа большинства программ помощи сотрудникам. Эти программы помогают сотрудникам решать многие проблемы, снижая возможность возникновения стрессов. Консульти­рование представляет собой процесс, ориентированный на решение проблем, целью которого является стимулирование обучения, профес­сиональною роста и изменение поведения сотрудников. Внутри организации консультации помогают разобраться с такими проблемами, как отношения с руководителями, вопросы заработной платы, отно­шения с коллегами по работе. В последнее время стало особенно важно готовить людей к карьерным изменениям, таким как профессиональ­ный рост, уход на пенсию, сокращения сотрудников при реструктуризации, помогать сотрудникам в определении ими более реалистиче­ских перспектив их карьерною роста с целью повышения их удовлетворенности работой.

Консультирование в форме советов может по-разному сказаться на сотрудниках. Рассмотрим некоторые последствия советов.

1. Совет может помочь сотруднику разобраться с его проблемами, хоти принятие совета, безусловно, может не быть однозначным.

2. Совет может укрепить и повысить самооценку сотрудника при преодолении трудностей, связанных с изменениями в организации.

3. Совет может выявить причины проблем сотрудников, которые не заметил менеджер, и способствовать развитию взаимного общения, что упростит осуществление преобразований.

4. Совет может способствовать избавлению от эмоционального на­пряжения и чувства огорчения. Это может явиться первым важным шагом к решению личных проблем.

5. Консультант может оказать помощь сотруднику в понимании того, что небольшие неприятности могут иногда быть слишком пре­увеличены и что всегда есть выход из проблемной ситуации.

6. Консультант может помочь сотруднику осознать основные цели его деятельности путем определения границ возможностей конкретного сотрудника. Сотрудник сможет увидеть более реалистичную карти­ну своих возможностей.

Консультации могут быть направлены на достаточно простые пре­образования в поведении, либо на совершение кардинальных преобразований в характере человека или на облегчение эмоциональных пере­живаний. В последнем случае эти консультации приобретают сходство с психотерапией. Большинство программ организационных консуль­таций имеют поверхностные задачи, хотя некоторые компании при­влекают при необходимости специалистов. В случаях, когда компания желает использовать своего менеджера в качестве консультанта, он должен быть обучен таким образом, чтобы понимать роль консультан­та, круг проблем, которые ему придется решать, и свои ограничения в решении психологических проблем.

Консультации могут иметь положительный эффект, если человек желает перемениться, если эти встречи и беседы могут убедить его в возможности и необходимости перемен, когда избранный метод обще­ния соответствует сложившейся ситуации и если консультант поддер­жит желаемые направления преобразований.

Существует три различных направления консультаций. При дирек­тивном консультировании консультант выслушивает сотрудника, ре­шает, что необходимо сделать, и затем инструктирует, каким образом это сделать. Это может привести к продуктивным результатам, однако может также вызвать возникновение зависимости или недовольства. При недирективном консультировании консультант просто выслуши­вает проблемы сотрудника. Рассказывая о своих проблемах, сотрудник начинает непроизвольно понимать их. Роль недирективного консуль­танта заключается в убеждении сотрудника решать его проблемы. Этот подход может потребовать больше времени и способностей консуль­танта. Кооперативное консультирование подразумевает взаимный об­мен идеями между людьми с целью решения проблемы.

Консультирование не обязательно должно быть формальным и за­планированным и может происходить в рамках неформальной беседы, как, например, в кафетерии за обедом.

Исследования по поводу эффективности консультирования со­трудников показывают, что оно значительно способствует преобразо­ваниям и улучшениям. В одном из экспериментов 80% опрошенных со­трудников, прошедших консультирование, сообщили, что их ситуация улучшилась, 74% были удовлетворены полученной помощью.

Тренинги используются как для индивидуальных, так и для группо­вых преобразований, где играют значительную роль.

Методы групповых изменений

Для любой груп­пы выбор метода преобразования зависит от влияния, оказываемого группой на конкретного человека. Отношения внутри группы, спло­ченность, согласованность действий, социальная помощь и сила норм поведения внутри группы должны сочетаться с решением задач на­правленных на осуществление перемен.

Тренинг является основным методом групповых изменений. Суще­ствует ряд различных методов тренинга, которые могут использоваться индивидуально или в сочетании с изменением объема знаний, отноше­ний или способностей. Лекционный метод подразумевает односторон­нее общение. Изучение на примерах основано на разборе различных практических ситуаций (кейсов). Широко используется дискуссионный метод, при котором все принимают активное участие в обсуждении проблем. Метод деловых игр и моделирования предполагает имитацию (в том числе компьютерную) реальных ситуаций, в процессе проведения которой участники принимают решения и могут увидеть последствия своих решений. Программное обучение дает возможность саморазвивать­ся, используя предписанную последовательность действий и получения информации. Ролевой метод, при котором участники отрабатывают способы общения между людьми в различных ситуациях, часто исполь­зуется для развития навыков и изменения отношения к чему-либо.

Существует ряд принципов проведения тренингов. Во-первых, не­обходимо убедиться в готовности человека к участию в тренинге – он должен иметь причину и соответствующие способности для его прохо­ждения. Во-вторых, необходимо создать оптимальную атмосферу для проведения тренинга. Участники должны быть способны восприни­мать новые принципы поведения. Материалы по тренингу должны тщательно изучаться, чтобы их можно было использовать на практике при различных обстоятельствах. Очень важно максимальное соответ­ствие рабочих условий и условий тренинга, чтобы обеспечить возмож­ность перенесения полученных навыков в практическую деятельность. В-третьих, участники должны знать о результатах тренинга. Это повы­шает значимость прослушанного материала и позволяет участникам продолжать обучение самостоятельно.

Создание команд представляет собой метод организационного раз­вития, нацеленный на общее совершенствование деятельности орга­низации и в значительной степени ориентированный на задачу. Дан­ный метод ориентирован как на создание группы в рамках конкретно­го подразделения компании, так и на формирование специальных групп, например многофункциональных или целевых.

В первом случае команды, которые часто называют «семейными», призваны обеспечить выполнение заданий подразделения, построить эффективные межличностные отношения между коллегами и в цепоч­ке «начальник – подчиненный», определить роли членов группы в рамках подразделения в процессе осуществления изменений и т.д.

Специальные команды формируются для решения конкретных проблем организации, снижения уровня иррациональных конфликтов между различными подразделениями, укрепления сотрудничества, распределения задач в процессе реализации программ организацион­ного развития, обеспечения коммуникаций и информационного об­мена и т.д.

В последние годы создание команд превратилось в один из наибо­лее популярных методов организационных изменений.

Методы развития организаций

В последние годы организации претерпевают столь революцион­ные изменения, что традиционные подходы и методы организацион­ных изменений в рамках организационного развития уступают место новым методам и даже новой системе мышления. В частности, доста­точно сложный инновационный подход к управлению изменениями базируется на концепции научающихся организаций.

Улучшение работы организации начинается на индивидуальном и групповом уровнях, когда работникам требуется научиться думать и взаимодействовать по-новому. Эти изменения ведут к созданию «са­мообучающейся или научающейся организации», которая постоянно улучшает возможности обеспечить себе будущее и справляется с зада­чами, до этого невыполнимыми.

Что же должна предпринять организация, чтобы стать самообу­чающейся? Прежде всего, людям следует определить свои позиции и степень ответственности, затем необходимо наметить основные шаги по достижению поставленной цели и организовать непрерывное обу­чение.

Первый шаг – это использование системного подхода: надо прини­мать во внимание все факторы и связи между ними, а не реагировать на отдельные события.

Второе направление – совершенствование личного мастерства, ко­гда каждый улучшает свои навыки, повышает восприимчивость и со­средоточивается на выполняемой работе.

В-третьих, изменение своего менталитета, чтобы улучшить вос­приятие и правильно интерпретировать факты.

Четвертая позиция – развитие единого видения для обеспечения тождественности в понимании общих целей.

Наконец, необходимо освоить «игру в команде» для того, чтобы группа людей представляла из себя нечто большее, чем просто сумму составляющих, для сохранения команды как жизнеспособной само­обучающейся единицы.

В процессе реализации программ организационного развития компании сталкиваются с необходимостью изменять задачи, чтобы привести их в соответствие с откорректированными целями. Достиже­ние компанией желаемых результатов в процессе осуществления за­планированных изменений требует постоянного комплексного кон­троля за ходом преобразований, т.е. системного аудита деятельности.

Новые подходы к управлению изменениями призваны помочь ор­ганизациям справиться с растущей в последнее время нестабильно­стью внешней среды.