Управленческие мотивационные стратегии

К наиболее распространенным управленческим мотивационным стратегиям, основанным на положениях содержательных и процессных теорий мотивации, относятся:

1. Создание организации с высокой степенью вовлеченности работни­ков. Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников является одним из подходов к построению структуры, обеспечи­вающей создание мотивационного окружения, и имеет своей целью обеспечить условия, в которых сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения поставленных целей.

Первоначально в сфере организационного поведения при оценке условий труда обращали внимание только на подходы, связанные с обогащением труда. В настоящее время, когда качество трудовой жиз­ни становится важнейшей социальной проблемой, условия труда стали рассматриваться в более широком аспекте. Качество трудовой жизни имеет своей целью улучшить отношения между менеджерами и работ­никами, придать им форму сотрудничества. При создании условий труда, обеспечивающих вовлеченность работников, используют раз­личные методы управления, включая обогащение труда, совместное принятие решений, самоуправляемые рабочие группы, управление ка­чеством, улучшенные условия работы и безопасности и т.д.

Тем не менее, обогащение труда продолжает оставаться важнейшим фактором, влияющим на степень вовлеченности работников, а страте­гии обогащения труда широко используются на практике. Рассмотрим их более подробно.

Методика обогащения труда базируется на двухфакторной теории мотивации Герцберга и исходит из предположения о том, что для мо­тивации персонала должны быть созданы условия труда, обеспечивающие возможность продвижения и роста, признания, достижения. Обо­гащение труда, в частности, предполагает повышение разнообразия содержания работы и повышенные требования к знаниям и навыкам работника. Кроме того, работники должны иметь высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля за своей деятельностью. Такие условия труда обеспе­чивают большие возможности для личностного роста и приобретения трудового опыта.

В отличие от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку, обогащение труда повышает возможности рабочего места по вертикали. При этом необязательно увеличивается число заданий, но расширяются полномочия и ответственность.

Стратегии обогащения труда базируются на модели характеристик работы, включающей такие параметры, как разнообразие навыков, оп­ределенность рабочего задания, значимость рабочего задания, автономность, обратная связь (рисунок 1), и направлены на увеличение мотивационного потенциала работы.

Рисунок 1 – Стратегии обогащения труда

- Стратегия укрупнения и комбинирования задач направлена на то, чтобы объединить небольшие задачи в более масштабные. В том случае, если задача слишком комплексна для одного работника, она может быть поручена рабочей группе, например самоуправляемой ко­манде. Комбинирование задач может способствовать увеличению числа навыков и повышению степени идентичности заданий.

- Стратегия формирования рабочих групп предполагает распреде­ление задач таким образом, чтобы большая часть работы по их выпол­нению осуществлялась внутри рабочей группы. Это ведет к вырабаты­ванию чувства «собственника» по отношению к работе, увеличивая степень определенности задач, равно как и их значимость.

- Стратегия установления контактов с клиентами предполагает установление связей между работником и покупателем (если это воз­можно), либо создание системы обратной связи «работник – потребитель». Установление партнерских взаимоотношений с клиентом способствует приобретению дополнительных навыков, автономности, усилению информационного обмена.

- Стратегия обогащения работы, направленная на обеспечение вер­тикальной связи и передачу ответственности, предполагает передачу ответственности с высших уровней управления на низшие. Вертикаль­ные связи обеспечивают повышение чувства ответственности работ­ника за результат.

- Стратегия создания каналов обратной связи предполагает два пути реализации: в одном случае работник сам знает, как оценивать результат, исходя из содержания работы, в другом – такая информация исходит от руководителя или из различных отчетов.

При формировании условий, обеспечивающих вовлеченность работников, следует также учитывать влияние внешней среды, т.е. той социальной информации, которую получает человек. Индивидуумы, будучи адаптирующимися организмами, приспосабливают свои взгляды, формы поведения и убеждения к социальному контексту своего существования, к реальности своего собственного прошлого и нынешнего поведения, а также к ситуации. Социальная информация, получаемая от других людей и организационного окружения, формирует восприятие, взгляды и поведение работника, его отношение к полученному заданию и вознаграждению.

2. Целеполагание. Целеполагание – часто используемый в последние годы управленческий подход, в основе которого лежит определение целей отдельными работниками, координация целей и совместная работа по их достижению.

Целеполагание базируется на теории постановки целей Эдвина Локка, объясняющей взаимосвязь между целями и осуществляемыми действиями с помощью понятия значимости ценностей (валентности) и результата.

Целеполагание как управленческая стратегия мотивации требует выполнения следующих условий. Во-первых, управление по целям должно распространяться на всю организацию. Во-вторых, менеджеры и подчиненные должны иметь желание осуществлять работу по достижению установленных целей. При этом менеджерам и подчиненным необходимо прийти к согласию относительно непосредственно целей, которые необходимо достичь за определенный период времени, средств их достижения и способов оценки результата.

При формулировании целей следует помнить о том, что цели долж­ны отвечать следующим критериям:

- конкретность;

- неизмеримость;

- определенность во времени;

- достижимость;

- гибкость;

- сопоставимость;

- непротиворечивость.

В частности, конкретные цели всегда лучше, чем нечеткие и туман­ные, например, «делай как можно лучше». Другими словами, сотруд­ник должен точно знать, чего от него ожидают (число деталей за смену, количество напечатанных страниц и т.д.).

С точки зрения мотивации постановка сложных и проблемных задач предпочтительнее простых. Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность. Однако существует точка, начиная с которой при увеличении сложности задачи результаты снижаются. Если цель оказывается недостижимой из-за сложности задачи, результатом часто оказывается возмущение и разочарование.

Кроме того, необходимым (но не достаточным) условием успеш­ного использования постановки целей для мотивации сотрудников яв­ляется объективная своевременная обратная связь, информирующая о продвижении к цели.

Ответственность за разработку корпоративных целей лежит на высшем управленческом звене (совете директоров, вице-президентах компании). Когда генеральные цели определены, на их основе разрабатываются цели более низкого уровня (например, хозяйственных подразделений), которые должны быть сопоставимы с целями более высокого уровня и не должны им противоречить. После этого форму­лируются цели отделов, цехов и т.д.

Стратегия целеполагания будет успешной только в том случае, если она стала частью философии и культуры компании, если она поддерживается всеми менеджерами. Если же одни руководители ориентируются на данную стратегию, а другие нет, то вряд ли организация добьется положительных результатов.

3. Программы изменения организационного поведения. Данные программы базируются на усилении позитивной мотивации сотрудников путем использования определенных стимулов.

На первом этапе реализации программы выявляются конкретные по­веденческие проблемы, которые должны быть решены. Эти проблемы должны быть точно сформулированы и оценены. Оценка характеризует исходный уровень, с которым сравниваются полученные после выполне­ния программы результаты. Например, если речь идет об улучшении работы секретарей, то исходно необходимо определить, какое количество ошибок допускает каждый из работающих в организации секретарей.

На втором этапе необходимо определить связь между целевым пове­дением, его результатами и стимулами. Предположим, что в рассмат­риваемом примере секретарей не поощряют при небольшом количестве допущенных ошибок и не наказывают при высоком уровне ошибок.

На третьем этапе формулируется цель для каждого работника с уче­том оценок, полученных на первом этапе. Например, каждый секре­тарь должен снизить уровень допускаемых ошибок на 30%.

На четвертом этапе реализации программы осуществляется кон­троль за движением к достижению цели и фиксирование промежуточ­ных результатов. Такой контроль целесообразно осу­ществлять самому сотруднику: оценивая достигнутые результаты, он может следить за тем, насколько приблизился к своей цели.

На финальном этапе принимается решение о том, привело ли опре­деленное поведение сотрудника к продвижению к намеченной цели. В случае положительного результата руководитель должен поощрить сотрудника, демонстрирующего желаемое поведение. Поощрение мо­жет принимать различные формы: похвала, признание достижений, материальное вознаграждение, предоставление свободного графика работы, продвижение по службе и т.д.

Для обеспечения эффективности реализации данной программы необходимо выполнение следующих условий.

- Используемое поощрение должно представлять ценность для ра­ботников. В противном случае поощрение не приведет к изменению поведения.

- Необходимо установить взаимосвязь между поведением и поощре­нием. Высокие результаты должны быть отмечены сразу, как только они достигнуты.

- Размер поощрения должен соответствовать достигнутым резуль­татам. Слишком незначительное поощрение за высокие достижения может не удовлетворить сотрудника.

- Работника, работающего лучше, необходимо поощрять в боль­шей степени, чем работника, достигшего более скромных результатов.

- Поощрение должно быть частым. Некоторые менеджеры не вы­полняют данное условие, опасаясь «испортить» работника. Однако справедливое поощрение не означает, что работнику дают то, что он хочет, когда он пожелает. Если поощрение базируется на достижениях, то оно не оказывает негативного воздействия на отношение работника к своим обязанностям.

- Поощрение должно производиться после того, как получен пози­тивный результат. Необходимо избегать предшествующего желаемому поведению поощрения, так как обычно работник воспринимает любое поощрение как награду за предшествующее поведение. Крайне редко предварительное поощрение улучшает поведение работника.

4. Участие в прибылях. Большинство стратегий мотивации ориен­тируется на признание индивидуальных различий работников, в то вре­мя как стратегия участия в прибылях базируется на признании взаим­ных интересов, когда работники заинтересованы в экономическом ус­пехе работодателя, так как от этого зависит размер их вознаграждения. Наиболее целесообразно использование такой стратегии в небольших организациях, оперирующих в наукоемких, характеризующихся жесткой конкуренцией отраслях.

Участие в прибылях представляет собой систему распределения определенной части прибыли компании между ее работниками либо непосредственно по итогам работы, либо по истечении определенного срока. Исследования демонстрируют, что участие в прибылях усиливает мотивацию и повышает эффективность бригадной работы.

Социальные аспекты стратегии участия в прибылях не менее значимы, чем экономические. Для того чтобы участие в прибылях способствовало развитию подлинной общности интересов, сотрудники организации должны разбираться в механизмах системы и на собственном опыте убедиться в справедливости ее основных положений.

При использовании вышеперечисленных стратегий мотивации организации могут столкнуться со значительными трудностями, для их реализации необходимы знания, опыт и настойчивость менеджеров. Однако их эффективное применение будет способствовать увеличению производительности и повышению показателей деятельности компании.

СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ КОМАНД

Понятие «команда» отличается от понятия «группа». Далеко не ка­ждая группа становится или может стать командой. Команда – это ра­бочая группа, в которой обеспечено единство членов, и уровень проти­воречий внутри группы находится на минимальном уровне. Члены ко­манды стремятся к достижению общей цели на основе постоянного взаимодействия и координации своих усилий, демонстрируя ответст­венность и энтузиазм, поддерживая друг друга. Сам термин «команда» в значительной степени связан со спортом и военными действиями. И в первом, и во втором случае от поведения одного человека зависит успех всей команды. Однако данное понятие не является новым и для менеджмента. Еще в середине прошлого столетия Джозеф Джуран, из­вестный специалист в области качества, применил «командный под­ход к решению проблем» в Японии, а затем в США. В последние годы командам уделяется все больше внимания в связи с переносом акцента с поведения отдельных индивидов на деятельность многофункцио­нальных управленческих команд и рабочих групп.

Хотя достаточно часто командой называют любую рабочую группу, между данными понятиями существуют определенные различия.

В ча­стности, рабочая группа, как правило, имеет сильного ярко выраженно­го лидера, в команде же лидерство поделено между ее членами.

В рабо­чей группе существует только личная ответственность, в команде же есть как личная, так и взаимная ответственность.

Предназначение груп­пы всегда совпадает с предназначением организации, команда же может иметь и свое собственное предназначение.

Рабочая группа может произ­водить продукты индивидуальной деятельности, команда – только кол­лективной деятельности.

Существуют и некоторые другие отличия, главная же идея состоит в том, что команда выходит за рамки традици­онной формальной группы благодаря коллективному синергическому эффекту. Как сделать группу командой и как сделать команду эффективной – вопрос, на который пытаются найти ответ все руководители. Существуют общие правила создания команд, которые регулируют два основных момента: обеспечение представительства интересов команды и снижение уровня противоречий внутри команды.