УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Современный подход к управлению изменениями в организации и развитию человеческих ресурсов базируется на концепции организационного развития.

Организационное развитие представляет собой комплекс меро­приятий в области менеджмента, направленных на осуществление масштабных преобразований в организации. Оно основано на долго­срочных программах по совершенствованию процессов организаци­онного управления и принятия решений и тесно связано со стратегическим менеджментом. По мнению специалистов, организационное развитие предполагает разработку стратегии переобучения сотрудни­ков через влияние на их убеждения, оценки и отношение к работе. Цель такого переобучения – лучшая адаптация организации к высо­ким темпам изменения внешней среды.

Исторически организационное развитие возникло из прикладных наук о поведении и социальной психологии. Оно базируется на попытках применить на практике результаты лабораторных испытаний и обратную связь по итогам наблюдений.

Организационное развитие создает условия для гуманизации про­цесса управления, роста осведомленности работников о стратегических направлениях осуществляемых преобразований, участия сотрудников в принятии решений и т.д. Основными целями запланированных преоб­разований в рамках развития организации являются повышение:

- качества трудовой жизни;

- производительности;

- устойчивости – эффективности компании.

В рамках основных целей организационного развития формулиру­ют три подцели:

- изменение отношения к работе;

- модификация поведения;

- стимулирование к изменениям в структуре и политике.

Однако стратегия организационного развития в зависимости от конкретной ситуации может быть направлена на достижение какой-то одной подцели, не затрагивая остальные. В то же время организационное развитие обеспечивает интеграцию индивидуальных и организационных целей.

Преобразования могут быть направлены на одного человека. В этом случае основной задачей является повысить качество его деятельности или изменить отношение к работе.

Объектом преобразований может также быть группа лиц или отдел внутри компании. Чтобы достичь улучшения деятельности отдела, необходимо вынудить отдел функционировать по-другому. Допустим отдел НИОКР показывает очень плохие результаты в предложении новых идей. Возможно, люди внутри отдела недостаточно сотрудничают? Это может нанести серьезный ущерб эффективности, если, например решения, требующиеся для выхода из сложных ситуаций, необходимо принять усилиями нескольких сотрудников. Иногда преградой к преобразованиям могут стать отношения между двумя или более отделами, в случае, когда, например, отдел маркетинга неэффективно сотрудничает с отделом кадров.

Наконец, объектом может стать сама компания, когда речь идет о глобальных преобразованиях внутри организаций, таких как изменение бюджета, стратегии или культуры. Преобразования обычно взаимосвязаны: они начинаются с изменения отдельного человека, затем группы и, наконец, преобразуют организацию в целом.

Подходы к процессу изменений

Подходы к осуществлению процесса изменений показаны в таблице 1. Стремление к изменениям может исходить от одного человека, группы лиц или организации. Изменения могут быть запланированы и систематизированы или быть случайными и спонтанными. Систематические изменения обычно разрабатываются и внедряются консультантами, а случайные и спонтанные могут происходить постоянно, наряду с выполнением менеджерами своих обязанностей. В соответствии с целями и объектами изменений методы изменений классифицируются как индивидуальные, групповые и общеорганизационные.

Таблица 1 – Подходы к процессу изменений

Двигатели преобразований в организации

Двигатели преобразований могут быть внутренними и внешними по отношению к организации (рисунок 2). Государство принимает новые законы, которые обязана выполнять каждая организация, новые технологии требуют перехода на выпуск новых видов продукции, ком­пания должна реагировать на действия конкурентов. Кроме того, источниками изменений могут выступать заказчики, потребители, поставщики, общественные организации и т.д.

Рисунок 2 – Модель организационных изменений

Действия различных двигателей преобразований может быть раз­нонаправленным. Например, когда результаты деятельности компа­нии неудовлетворительны, давление может происходить со стороны акционеров. Это давление, как правило, бывает конфликтным. Акцио­неры могут потребовать повышения прибыли и дивидендов, в то время как различные группы, например по защите окружающей среды, будут вынуждать компанию тратить средства на дорогостоящие программы, направленные против загрязнения природы. Двигатели преобразований существуют в различных областях, в которых действует компания, и связаны с изменениями в ее экономической, технологической, поли­тической и социальной жизни. Нормой становится высокоэффективная внешняя среда, определяющая потребность в организационных изменениях.

Изменение размера организации также ведет к преобразованиям. Стиль управления, структура организации, системы и процедуры, ко­торые подходили для небольшой организации, могут не подойти для большой. Централизованная система управления небольшой компа­нии может становиться децентрализованной по мере ее роста. Со вре­менем менеджерам крупных компаний приходится сменять свои при­оритеты и переносить акцент с развития предпринимательского начала и нововведений на прибыльность, контроль за издержками и поиск со­гласия среди большого количества разнообразных заинтересованных групп внутри организации.

Перемена собственности также может вызвать преобразования внутри организации. Тысячи поглощений и объединений компаний произошли в мировой практике за последние несколько лег. Чаше все­го поглощенная организация перенимает стиль управления, филосо­фию и системы поглотившей ее компании, причем за весьма короткий период времени. Перемена собственности, где новым владельцем яв­ляется зарубежная компания, создает дополнительные трудности для организации по причине несхожести культур. Урегулирование возникающих в процессе таких изменений конфликтов является в таких слу­чаях особенно сложным.

Инициаторами изменений могут выступать и собственные сотруд­ники компании. Например, при снижении эффективности работы или возрастании уровня конфликта в организации менеджеры будут стре­миться провести определенные реформы, направленные на стабилиза­цию ситуации. Рост квалификации сотрудников влияет на их требова­ния к условиям труда, технической оснащенности, системе мотива­ции и т.д., что, в свою очередь, требует определенных изменений в подходах к управлению.

Вероятно, самым распространенным двигателем внутренних преобразований является неудовлетворенность деятельностью компании. Неудовлетворительные показатели объема продаж, стоимости производства или качества могут быть двигателями преобразований, Неудовлетворенность деятельностью сотрудников и ошибки при осуществлении деятельности компанией могут также вызвать желание осу­ществить преобразования.

Катализатором преобразований в компании может стать и появле­ние нового члена команды высшего управленческого звена.

Эти внутренние и внешние двигатели преобразований являются комплексными, взаимодействующими и динамичными. Преобразова­ния в одной области, в рамках которой функционирует компания, приведут к преобразованиям в некоторых других областях и к действи­ям внутри самой организации.

Разработка концепции организационного развития во многом была связана с необходимостью преодоления отрицания менеджерами того факта, что любая организация является системой динамических отношений между людьми, что позволяет рассматривать ее как единое целое. Отсюда следует, что воздействие на группы, подразделения и организацию в целом могут поддержать направленные на осуществле­ние преобразований усилия.

Организационное развитие направлено на повышение эффектив­ности функционирования организации, изменений, осуществляемых и ответ на воздействие внешней и внутренней среды и непосредствен­но влияющих на миссию и стратегию организации, ее культуру, стиль лидерства и методы руководства.

Содержание изменений

Осуществляемые в организации изменения обычно касаются пере­мен в задачах, людях, технологиях или структуре. При перемене задач происходят изменения в обязанностях сотрудников организации. Перемена в людях означает усовершенствование их знаний, изменение подхода к делу или развитие навыков. Технологические перемены каса­ются оборудования, процессов, перемещения рабочей силы или мате­риалов. Структурные перемены касаются объединения сотрудников в группы или систем и процедур, которые используются в компании для управления и направления процесса взаимодействия между сотрудни­ками. Однако изменение одного из этих параметров неизбежно ведет к перемене других. Эта взаимозависимость изменений может привести к неудаче общей программы преобразований даже в случае удачного из­менения одного из факторов.

Модель компании McKinsey «7-S» показывает, что ключевая взаимозависимость существует между семью факторами, являющимися основными составляющими успеха компании.

Стратегия является важным элементом в обеспечении конкурентосопобности компании и должна базироваться на ее возможностях. Стратегия интегрирует основные цели организации, ее политику и действия в единое целое, тесно связана со структурой компании, кото­рая играет существенную роль в обеспечении реализации стратегии.

Если стратегия не соответствует структуре компании, то надо либо корректировать стратегию, либо изменять структуру.

Структура компании, независимо оттого, является ли она органической или механической, должна соответствовать стилю управления (директивный – демократический). Кроме того, структура организа­ции связана с системами: планирования производства, контроля каче­ства, определения должностных обязанностей, планирования карьеры и т.д. Системы, которые использует организация, должны отражать особенности работающих людей, их характеры, а также причины объе­динения сотрудников в группы и вхождения в структуру организации, т.е. соответствовать кадровой составляющей.

Реализация стратегии организации в рамках определенной струк­туры и систем предполагает наличие у персонала соответствующих на­выков, знаний и опыта.

Все рассмотренные факторы тесно связаны с организационной культу­рой, являясь ее источниками или проявлениями (иерархическая организационная структура может отражать бюрократический характер культу­ры организации). Кроме того, они влияют на ценностные ориентиры, по­зволяющие повысить эффективность деятельности организации.

Изменение одного из этих элементов неизменно повлияет на измене­ние других.

При проведении изменений любой составляющей организации или протекающего в ней процесса необходимо, как следует из модели McKinsey, знать реакцию всей системы, чтобы оценить возможные последствия изменений.

Этапы процесса изменений

Процесс изменений состоит из трех основных этапов:

- мотивация изменений;

- использование метода эффективных изменений;

- поддержка изменений.

Успешная реализация каждого этапа является залогом успеха про­граммы изменений в целом.

Первый шаг – мотивация причин преобразований – состоит в том, чтобы определить необходимость и возможность изменений для тех, кто планирует их, и тех, кто будет воплощать их в жизнь. Иначе говоря, для определения мотивации необходимо ответить на два основных вопроса: насколько изменения необходимы и могут ли преобразования быть успешно проведены. При определении необходимости преобразований стоит составить приблизительный перечень всех положительных и отрицательных последствий в случае осуществления изменений или же отказа от них.

Мотивация изменений также требует, чтобы лица, вовлеченные в их осуществление, верили в возможность и успех этих преобразований.

В программе изменений для компании необходимо описать желае­мый характер преобразований, их цели. Необходимо также использовать устное убеждение и другие способы оказания социального воздей­ствия для разъяснения цели изменений и повышения веры сотрудников в свои способности их осуществить.

Второй ключевой стадией, когда найдена мотивация для осуществления изменений, является поиск путей их осуществления: преобразование знаний требует иных технологий, нежели преобразование навыков. Методы преобразования индивидуального поведения могут быть абсолютно неэффективны, если их применить для достижения цели преобразований внутри группы лиц.

Третьей ключевой стадией успешных преобразований является поддержка преобразований. Новое поведение, рабочие взаимоотношения, процедуры и т.п. должны привести к положительным результатам преобразований. В противном случае отдельные сотрудники и группы сотрудников организации отвергнут новые условия работы, либо вернутся к прежним условиям, или будут искать другие путем осуществления новых преобразований.

Оценка эффективности программ

На окончательном этапе осуществления преобразований необходимо удостовериться в их эффективности. Изменение сотрудников, групп или организаций требует значительных затрат, поэтому необходимо оценить, насколько эффективна была программа проведения изменений.

Оценка программы изменений осуществляется с помощью слож­ной методики, включающей статистические исследования, что может потребовать привлечения профессионалов. Существует ряд факторов, которые менеджеру следует принимать во внимание при оценке эф­фективности программы изменения и определении того, принесла ли программа желаемые результаты.

При оценке изменений возникает несколько серьезных проблем. Во-первых, трудно изолировать и проанализировать влияние каждо­го из изменений. Предположим, к примеру, что для улучшения отно­шений между группой исследователей и производственными подраз­делениями используется метод создания команды, и одновременно назначается новый руководитель группы исследователей. В таком случае сложно отделить эффект прихода нового руководителя от эф­фекта обучения.

Во-вторых, часто развитие и оценка отделены друг от друга значительным периодом времени. Как внешние, так и внутрен­ние факторы могут повлиять на результаты измерений, что усилит проблему отделения результатов обучения от других факторов. Вре­менные рамки и наличие временного лага также осложняют оценку влияния конкретного фактора. Например, некоторые положитель­ные изменения могут произойти не сразу, а потребовать определен­ного времени. Если оценка была произведена до наступления результата, то может сложиться неправильное впечатление отсутствия всякого эффекта.

В-третьих, очень часто трудно определить, что следует измерять. К примеру, если конечной целью большинства видов обучения является улучшение экономических результатов, то само обу­чение может быть сфокусировано на отношениях внутри группы, учитывая, что их улучшение повысит результативность ее работы. В этом случае оценка изменений по прибыльности может быть не со­всем правильным способом измерения, поскольку, скорее всего, будет нелегко выделить влияние на данный показатель результатов обу­чения.

В-четвертых, в комплексных программах ОР некоторые изме­нения внедряются различными методами. В этом случае практически невозможно определить, какой метод или сочетание методов дает ре­зультат и когда он будет ощутим.

Желательные с точки зрения организации результаты в рамках реализации программ организационного развития включают рост эффективности, повышение качества принимаемых решений и увеличение гибкости фирмы, т.е. усиление ее способности адаптироваться к буду­щим изменениям.

В целом оценка программ организационного развития производится после определения целей программ, описания деятельности по достиже­нию этих целей, определения характера влияния программ на деятель­ность организации, определение исходного базисного уровня для сравне­ния, выявление непредвиденных последствий.