Анализ производственно-экономического потенциала ОАО ПО «Алтайский шинный комбинат»

В диссертационной работе осуществлен комплексный анализ экономической деятельности предприятия шинной промышленности Открытое Акционерное Общество Производственное Объединение «Алтайский шинный комбинат».

ОАО ПО «Алтайский Шинный Комбинат» является одним из крупнейших предприятий Алтайского края. С момента запуска шинного производства выпущено и реализовано по России, странам дальнего и ближнего зарубежья более 80 млн. шин для автомобилей и сельхозмашин.

Рассмотрим структуру выпуска и прибыльности продукции в общем объеме производства в 2008-2010 году. Основную долю в общем объеме товарной продукции занимает выпуск автошин – 83,0-86,0% (4 группы) и производство камер – 5,5-9,5%.

Таблица 2.12.

Структура выпуска и прибыльности продукции в общем объеме производства в 2008-2010 году.

В целом, предприятие является поставщиком различных видов шин на региональном, общероссийском и международном рынках. ОАО ПО «АШК» в своем развитии сталкивается с рядом серьезных экономических, финансовых, организационных и маркетинговых проблем, для преодоления которых применяются различные меры.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Для более точной оценки организационной структуры целесообразно выделить несколько критериев оценки: оценка эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации (увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости), экономия капитальных вложений, сроки внедрения новой техники.

Разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления

К_э = Р_п / З_у (2.1)

Где Р_п – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия).

З_у – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой организационной структуры эталонной организационной структуре.

Например: Р_п = 0,34 млрд. руб.

З_у = 0,13 млрд. руб.

К_э = 2,62

2. Коэффициент звенности.

К_зв = _Пзв.ф / П_зв.о (2.2)

Где _Пзв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры.

П_зв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Например: К_зв = 26 / 32 = 0,813

3. Коэффициент территориальной концентрации

К_тК = П_{пр ф} / П (2.3)

Где П_пр.ф – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации.

П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

Например: К_тК = 2 / 254300 = 0,0000078

4. Коэффициент концентрации функций

К_вф = Ф_осн / Ф_ф (2.4)

Где Ф_осн – количество основных функций.

Ф_ф – количество фактически выполняемых функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те, с помощью которых реализуются основные.

Например: К_вф = 9 / 6 = 1,5

5. Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций.

К_нд = (Ф_с / Ф_ф) * n (2.5)

Где Ф_с – количество свойственных звену управления функций

Ф_ф – количество фактически выполняемых им функций

n – количество звеньев управления

Например: К_нд = (4 / 3)*26 = 34,66

6. Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей с целым, так и по выделенным направлениям.

К_ас = С_п / С_о (2.6)

Где С_п – количество полезных (функциональных) связей

С_о – общее количество связей в системе

Например: К_ас = 70 / 52 = 1,34

7. Коэффициент совместимости связей

К_см = 1 – С_к / С_о (2.7)

Где С_к – количество связей, выполняющих функции согласования

Например: К_см = 1- 14 / 52 = 0,73

На основе проведенного анализа, необходимо отметить, что использование линейно-функциональных структур управления наиболее эффективно там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Достоинство такого типа управления проявляются в управлении организациями с большим объемом выполняемых работ, что обеспечивает стабильную деятельность, по отлаженному принципу.

При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно.

Структура управления предприятия включает подразделения со своими руководителями:

·Собрание акционеров

·Генеральный директор

·коммерческий директор

· финансовый директор

· технический директор

· директор по персоналу

· директор ИТ

· директор МТО

· директор по стратегическому развитию

· главный инженер

· директор по общим вопросам

· начальник службы безопасности

· главный бухгалтер

· главный технолог

· главный энергетик

· начальник отдела маркетинга

· финансовый отдел

· юридический отдел

· отдел кадров

· отдел ОТиЗ

· технический отдел

· планово-экономический отдел

· отдел технического контроля

· бухгалтерия

· отдел техники безопасности

· отдел снабжения

· начальник цеха № 1

· начальник цеха № 2

· начальник цеха № …

· начальник цеха № n

Общую структуру управления ОАО ПО «АШК» см. приложение 1.

Проведем оценку влияния на структуру организацию факторов внешней и внутренней среды. Сложно переоценить действие технологических факторов на организационную структуру предприятия. Своевременное обновление технологии производства и сбыта продукции позволяет исключить лишние звенья в организационной структуре, ускорить процесс коммуникации, повысить ритмичность производства.

Но сбои в производственном процессе из-за несвоевременных поставок сырья предоставляют широкие возможности для конкурентов. Кроме того, рост числа персональных компьютеров (развитие информационных технологий) на предприятии привел к сокращению объёма работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Влияние социальных факторов внешней среды сказывается главным образом на работниках, являющихся основой структуры организации. Насколько правильно подобраны специалисты на рабочие места, достаточно ли компетентны, удовлетворены ли работники условиями труда, отвечает ли кадровая политика современным требованиям – всё это находит отражение в организационной структуре предприятия.

Текучесть кадров на предприятии, а также отсутствие развитой организационной культуры – значимые социальные факторы.

Таблица 2.13- Социальные факторы.

Влияние экономических факторов указанных в таблице – одно из самых значительных с точки зрения воздействия на организационную структуру.

Таблица 2.14- Экономические факторы.

Эффективность организационной структуры управления определяется конечными показателями деятельности предприятия, такими как прибыль, объём выпуска продукции и другие. Отрицательная тенденция этих показателей позволяет судить о неэффективности структуры, а также об отрицательном экономическом росте предприятия.

Но наличие больших незанятых площадей, высокие затраты на их содержание, большие транспортные издержки говорят о снижении экономичности структуры управления организации, а низкий уровень оплаты труда – о невозможности привлечения квалифицированных кадров.

Последнее приводит к появлению проблем, связанных с разделением труда и специализацией, распределением прав и ответственности между работниками организации, соотношением централизации и децентрализации и др.

Политические факторы можно рассматривать с позиции возникновения новых возможностей или угроз. Так, снижение налогового бремени, создание условий для привлечения инвестиций, стабильная политическая ситуация в стране, условий для стабильного роста экономики и благосостояния населения, доверия к России со стороны мирового сообщества и открытости в действиях и намерениях скажется благоприятно и на деятельности предприятия, в том числе и на его организационной структуре.

С другой стороны, углубление кризиса, непомерные расходы на разрешение различных конфликтов, реализация мер по пополнению бюджета за счёт прибыли предприятия и работающих в нём физических лиц, дополнительных налогов и сборов, увеличение цен на энергоносители приведет к падению объёмов производства.

Таблица 2.15 - Оценка степени влияния факторов косвенного воздействия внешнего окружения на организационную структуру предприятия.

Оценки влияния: 1–слабое влияние; 2– среднее влияние; 3-сильное влияние.

Таким образом, наибольшее влияние оказывают экономические и технологические факторы (15 баллов), за ними следуют социальные факторы (13 баллов), политические факторы (10 баллов).

Что касается факторов прямого воздействия внешней среды, то в зависимости от того, насколько действие этих факторов учитывает руководство предприятия, зависит сложность организационной структуры управления. Так, налаживанием связей с поставщиками и обеспечением предприятия всеми необходимыми товарно-материальными ценностями занимается отдел по закупке и реализации зерна, решением кадровых вопросов занимается менеджер по кадрам.

Проведем оценку взаимодействия факторов, влияющих на организационную структуру предприятия.

Таблица 2.16-Оценка взаимодействия факторов.

Как показывают данные таблицы, активным фактором выступает технология производства, а пассивным фактором являются политические процессы, происходящие во внешней среде. Для организации критическим фактором является экономическое развитие.

В таблице 2.17 представлены значения основных плановых показателей по оценке эффективности организационной структуры в 2011 году.

Таблица 2.17 – Оценка эффективности организационной структуры в результате внедрения комплексных мероприятий.

Таким образом, оценивая данные показатели, можно сделать следующие выводы. Во-первых, увеличится численность аппарата управления за счёт увеличения выручки от реализации. Во-вторых, увеличение коэффициента численности на 0,02 вызвало снижение коэффициента затрат на управление на 0,05. Таким образом, с точки зрения управленческой деятельности на современном этапе развития предприятия эффективно применение смешанной организационной структуры.

Выявлены многочисленные проблемы в управлении персоналом:

· Отсутствует система мотивации персонала, направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей.

· Работу по повышению квалификации руководителей и специалистов можно назвать неудовлетворительной.

· Отсутствует система профессионального развития персонала

Основными причинами создавшейся ситуации, являются:

· непонимание руководителями важности эффективного использования человеческого капитала при стремлении увеличения и эффективного использования капитала в целом;

· низкая профессиональная квалификация работников кадровой службы.

Основные производственные фонды на сегодняшний день в среднем изношены более чем наполовину. Изношенное оборудование не может работать на полную мощность, тем самым, снижая показатели выпуска продукции. Устаревшие фонды требуют глобального обновления.

Одним из важнейших факторов увеличения объема продукции на предприятиях является обеспеченность их основными средствами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование. Все работники предприятия подразделяются на категории промышленно-производственного персонала (ППП) и непромышленного персонала. В состав ППП входят следующие основные группы: рабочие, руководители, специалисты и служащие( см. приложение).

Общая численность персонала на ОАО ПО «АШК» до 2011 года составляла около 3500 человек. С 2011г. с целью увеличения выпуска товарной продукции на комбинате было принято решение о переходе на непрерывный график работы производства, сопряженное с увеличением численности персонала. В итоге при переходе на непрерывный график работы предприятия численность персонала стала составлять около 4000 человек. Результатом увеличения численности стало увеличение доли учеников и как следствие увеличение доли брака выпускаемой продукции, что еще более увеличивает издержки производства. Кроме обучения нового персонала своей работе перед предприятием встала новая проблема – снижение среднесуточного плана производства для других высококвалифицированных работников в связи с необходимостью обучения учеников, и как следствие снижение заработной платы у первой категории работников.

Доля вспомогательного персонала предприятия составляет 41% от общей численности, в то время как доля основного персонала – 46%.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту и образованию. (см. таблицу 2.18).

Таблица 2.18-Возрастная структура рабочих кадров 2008-2010 г.г. (в % к общей численности).

Из данных таблицы видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет.

Более наглядно возрастная структура рабочих кадров в 2009 г. представлена на рис.2.3

Рис. 2.3 - Возрастная структура рабочих кадров предприятия за 2010 г.

Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования. Высокий образовательный уровень рабочих способствует скорейшему освоению новых видов работ.

По наблюдениям отечественных экономистов (Н.Волгина, Ю. Олегова), почти все рабочие с законченным средним образованием в 1,5 – 2 раза быстрее переходят к выполнению новых операций, чем рабочие с таким же трудовым стажем, но с восьмилетним образованием.

Уровень образования влияет на количество единиц обслуживаемой техники, на выполнение норм выработки. Одновременно возрастает и среднемесячная заработная плата рабочего. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт определяют квалификацию работника.

Рабочие со средним образованием проходят «квалификационную лестницу» за 8 лет, с образованием до 8 классов – 11 лет. Рабочие, получившие профессиональную подготовку в профессионально-технических училищах и средних специальных учебных заведениях, сокращают сроки выхода на высший уровень квалификации.

Рассмотрим образовательную структуру кадров исследуемого предприятия. (см. таблицу 2.19).

Таблица 2.19- Образовательная структура кадров предприятия на 2008-2010 г. г. (в % к общей численности).

Судя по данным, проведённым в таблице уровень образования кадров предприятия в течении трёх анализирующих лет практически не изменился.

Изобразим образовательную структуру кадров предприятия в 2010 году в виде диаграммы (см. рис. 2.4)

Рис. 2.4. Образовательная структура кадров предприятия в 2010 г.

Большую долю представляют рабочие со средним и неполным средним образованием. Отсюда вытекает проблема более длительного промежутка времени для выхода рабочих на более высокий уровень квалификации.

Проведя анализ уровня образования, следует отметить, что большую долю 87,9 % составляют рабочие со средним специальным и неполным средним образованием. Отсюда возникает проблема более длительного промежутка времени для выхода рабочих на более высокий уровень квалификации.

Количественные показатели структуры рабочих кадров не позволяют в достаточной степени судить о потребностях предприятия в их подготовке, переподготовке и повышении квалификации. Наиболее наглядно эту проблему можно определить с помощью изучения профессионально- квалификационной структуры рабочих.

Далее проведем анализ движения персонала в 2008-2010 гг. (см. таблицу 2.20)

Таблица 2.20-Анализ движения персонала в 2008-2010 гг.

По данным таблицы можно сделать вывод, что обеспеченность организации квалифицированным персоналом соответствует потребностям организации.

Проанализировав движение рабочей силы, результаты показали, что количество работников на предприятии увеличивается. Если рассматривать увольнения персонала по стажу работы, то можно сделать вывод: чем меньше работник проработал на предприятии, тем большая вероятность его увольнения по собственному желанию.

Так, при стаже 1-3 года работник чаще реализует желание покинуть предприятие. Но чем больше стаж работника, тем меньше он думает об увольнении. Это объясняется тем, что работник, проработав более 5 лет, привыкает к коллективу, имеет определенный вес среди коллег. Текучесть персонала низкая, при этом наблюдается высокая стабильность персонала.

На предприятии проводился устный опрос и письменное анкетирование работников для определения мотивов увольнения и предпочтений трудовой деятельности людей.

Работникам предлагалось ответить на вопросы : что делает работу наиболее привлекательной, что, на их взгляд, повышает производительность труда, какую награду за добросовестный труд они бы предпочли и ряд других вопросов.

В ходе беседы выяснилось, что более привлекательной работу делает:

· гибкое рабочее время,

· справедливое распределение объема работ,

· благоприятный психологический климат в коллективе,

· дополнительные льготы,

· работа без напряжений и стрессов и др.

Производительность труда, по мнению работников, повышает:

· хороший заработок,

· оплата, связанная с результатами труда,

· продвижение по службе,

· высокая степень ответственности,

· одобрение хорошо выполненной работы и др.

За добросовестный труд работники предприятия предпочли бы следующую награду:

· увеличение заработной платы,

· дополнительные денежные выплаты,

· страхование жизни, здоровья, от несчастных случаев на работе,

· субсидии на питание,

· разовые кредиты на покупку дорогостоящих товаров и др.

Кроме того, работникам было предложено заполнить анкеты, целью которых было выявление мотивации деятельности по А. Маслоу и выявлению потребностей работников по пяти шкалам:

1. материальное положение

2. потребность в безопасности

3. потребность в межличностных связях

4. потребность в уважении со стороны

5. потребность в самореализации.

Результаты анкетирования показали следующий уровень удовлетворенности доминирующих потребностей работников, приведенные в таблице. (см. таблицу 2.21)

Таблица 2.21-Степень удовлетворенности доминирующих потребностей работников предприятия.

Как видно из таблицы, в целом у коллектива организации частично удовлетворены данные потребности. В основном анкетирование показало, что одной из неудовлетворенных является потребность в безопасности (потребность полностью не удовлетворена ни у одного работника организации) и потребность в самореализации.

Менее остра потребность в улучшении материального положения. Еще меньшее количество работников организации испытывают потребность в уважении другими людьми и потребность в налаженных межличностных связях.

Как показал проведенный анализ трудовых ресурсов, кадровый потенциал компании является сравнительно высоким, так как на предприятии количественные и качественные показатели состояния кадров являются позитивными. В целом, предприятие обладает необходимыми кадрами для эффективной деятельности.

Из имеющихся в организации трех основных уровней управления –высшего, уровня руководителей среднего звена, низового уровня, самая высокая нагрузка приходится на менеджеров непосредственно занятых на производстве. В среднем рядовой менеджер на производстве в смену принимает 6 управленческих решений, каждое из которых затем повторяется в смену еще раз.

Трудоемкость принятия одного решения -30 минут. Общая трудоемкость в смену – 6 часов, что непозволительно много. Общая трудоемкость в смену для всех менеджеров низового уровня составляет примерно 90 часов, что порождает потребность в привлечении 11 человек для выполнения обязанностей менеджеров. Причина данной ситуации заключается в слабом использовании информационных технологий.

По мнению автора, организационная структура предприятия соответствует потребностям организации и выполняет свою миссию в целом успешно, но имеются отдельные недостатки, в том числе низкий уровень автоматизации и информатизации управленческих процессов.

Стратегию бизнеса разрабатывает высшее руководство предприятия во главе с генеральным директором. Процесс стратегического планирования в ОАО «АШК» включает следующие основные этапы:

1. проведение маркетингового анализа рынка автошин;

2. разработка миссии фирмы (предоставление на рынок конкурентоспособных товаров по приемлемым для потребителей ценам, чтобы регулярно получать прибыль);

3. определение целей фирмы (финансовых, сбытовых и т.п.);

4. разработка общей стратегии продвижения продукции;

5. определение механизма контроля.

В ОАО «АШК» определила целевые рынки, на которых она сосредоточит свои маркетинговые усилия. Целевой рынок – группа потребителей, которую стремится привлечь компания и потребности которой она стремится удовлетворить. Тип целевого рынка имеет огромную значимость для фирмы, т.к. именно на нем компания сможет использовать свои конкурентные преимущества. Различают несколько типов целевого рынка.

Массовый рынок: маркетинг ориентируется на продажу товаров и оказание услуг широкому спектру потребителей, например рынок автошин для легковых автомобилей.

Сегмент рынка: ориентация на определенную группу потребителей, например на владельцев отечественных автомобилей «Ваз», «УАЗ» и т.д.;

Несколько сегментов: маркетинг удовлетворяет потребности нескольких групп потребителей с использованием различных подходов к каждой группе, например для авто-владельцев легковых автомобилей.

Цели ОАО ПО «АШК» – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия (см. таблицу 2.22).

Таблица 2.22- Цели маркетинга в ОАО ПО «АШК»

Для реализации поставленных целей в компании маркетинг выполняет ряд функций для продвижения шин на региональном рынке и вне территории края (см. таблицу 2.23).

Таблица 2.23- Функции маркетинга в ОАО «АШК».

Функции маркетинга реализуются в процессе стратегического управления в организации, направленного на выработку эффективной маркетинговой стратегии.

Стратегия маркетинга в ОАО ПО «АШК» – это комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

Она направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы. В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций. Стратегия маркетинга включает в себя товарную, сбытовую, сервисную, ценовую политики (см. таблицу 2.24).

Таблица 2.24- Политика маркетинга в ОАО «АШК».

Политика маркетинга в ОАО «АШК» направлена на обеспечение эффективного сбыта продукции и укрепление позиций компании, развитие ее имиджа. На предприятии при продвижении продукции применялись различные методы выбора целевого рынка (см. таблицу 2.25).

Таблица 2.25- Подходы к выбору целевого рынка в ОАО «АШК».

Увеличение доли рынка автошин, занимаемой ОАО «АШК» в Алтайском крае связано с тем, что в условиях кризиса сокращаются возможности покупателей приобретать импортные шины, которые значительно дороже продукции ОАО «АШК». Каждый год увеличиваются расходы на исследовательскую деятельность отдела маркетинга с 325 тыс. руб. в 2008 году до 860,8 тыс. руб. в 2010 году.

Конкурентная стратегия корпорации предусматривает ряд активных мер. Проводится эффективная и долгосрочная работа по анализу и разработке концепций жизненного цикла товаров, изучению рынка в целом, сегментации рынка, использованию не традиционных методов рекламы, долгосрочной ориентации предприятия на определённые сегменты рынка и группы покупателей. Общая оценка целевой эффективности представлена в таблице 2.26.

Таблица 2.26- Расчет интегрального показателя целевой эффективности.

При формировании таблицы учитывались следующие обстоятельства: во-первых, нормативное значение показателя удельного веса вновь освоенной или модернизированной продукции в общем объеме производства составляет 4,5; во-вторых, показатель доли экспорта в общем объеме продаж в идеальном варианте должен быть не менее 33% общей выручки от реализации продукции; в третьих, нормативное значение коэффициента рентабельности всего капитала составляет 2.

Технологическая эффективность предприятия по рассматриваемой мет