Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Тема 14. Организационная структура

 

Организационная структура: понятие, признаки,

Правила формирования

 

Организация является не аморф­ной массой, а упорядоченной систе­мой. Поддерживать эту упорядочен­ность помогает организационная структура. Структура – это организационная характеристика системы, пред­ставляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие си­стемы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность со­ставляющих ее элементов[110].

Организации изначаль­но свойственен системный подход, но наиболее точно со­держание системы, во многом определяющее ее сущность и обусловливающее потенциал, представляет структура как отражение внутреннего строения системы. В этом отраже­нии, представлении, модели изображаются элементы и связи, основой которых является функциональная организация, обусловливающая как выделение составляющих, так и опре­деленную модель их возможного взаимодействия[111].

Организационная структура позволяет организации:

• избежать хаоса и неопределенности – работники понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует рабо­тать, а руководители различных подразделений представляют себе, как их работа со­четается с работой других подразделений;

• эффективно взаимодействовать с внешней средой;

• про­дуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, устанавливать четкие взаимосвязи между отдельными подразде­лениями, распределять права и ответственность;

• избежать по­литиканства и фаворитизма в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые про­двинуты по службе;

• удовлетворять потребности клиентов;

• дости­гать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура и поддерживающая документация необхо­димы для любой организации с самого начала ее существования.

Руководитель должен учитывать и некоторые негативные характеристики организационной структуры[112]:

• схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами, а то, что они показывают, может вве­сти в заблуждение, так как на них не изображены неофициальные линии коммуни­кации и управлен­ческие каналы влияния (телефонные и ком­пьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффек­тивно);

• схемы организационной структуры изображают иерархии должностей, подразуме­вая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны, что не всегда верно, так как неко­торые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены вли­яния при принятии других;

• схемы организационной структуры способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях, а так как дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать, то результатом этого является организация, не реагирующая на изменения.

Признаки эффективной ор­ганизационной структуры:

• структура соответствует стратегическим целям орга­низации;

• структура соответствует среде функцио­нирования организации;

• отсутствие противоречий между элемен­тами оргструктуры;

• сведение к минимуму или регулирование влияния индивидуального поведения в организа­ции, структура обеспечивает согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот;

• структура помогает осуществлять властные функции (структуры устанавливают или определяют, какие позиции являются глав­ными и определяющими с точки зрения иерархии), в которых принимаются решения (направление потока информации для принятия решений главным образом определяется структурой) и в которых выполняется деятельность организации (структура является местом действия организации).

Правила формирования ор­ганизационной структуры[113]:

° наиболее важные (стратегические) виды деятельности должны стать основными звеньями ор­ганизационной структуры, а статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности для организации;

° структура должна быть полномас­штабной, она соединяет в целостную систему всех членов органи­зации: коллективных и индивидуальных, в пределах организа­ции не должно быть блоков, подразделений и отдельных людей, изолированных от остальной организации и не включенных в единую сеть структурных системообразующих связей;

° каждый компонент структуры дол­жен обладать определенной автономностью, которая, с одной стороны, позволяет ему функционировать как самостоятельной целостной микроструктуре, а с другой – не должна допускать нарушения целостности и единства структуры организации;

° ор­ганизационная структура должна корректироваться с изменением стратегии организации и внешней среды (меняется статус основных, второстепенных и вспомогательных видов деятельности);

° необходимо активно использовать аутсорсинг – передачу сторонним организациям субподрядов на более качественное, дешевое и быстрое выполнение тех видов деятельности, которые не влияют на конкурентное преимущество организации;

° приоритет выполняемых и желаемых функций над составом звеньев;

° приоритет объективных требований к формированию рациональной ор­ганизационной структуры над субъективными ориентациями коллективов и отдельных работников;

° все аспекты наиболее важных (стратегических) видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю;

° структура должна обладать способностью адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, к целевой переориентации, к новой стратегии развития;

° связанные между собой виды деятельности должны выполняться скоординированно, посредством встраивания в организационную структуру специальных инструментов взаимодействия;

° рациональная структура – это струк­тура минимальной сложности, естественно, в тех пределах, кото­рые необходимы для обеспечения нормального функционирования организации; чем проще структура, тем легче в ней достичь полной скоординированности всех структурных компонентов и связей; чем сложнее структура, тем легче они дискоординируются (особенно в критических ситуациях), в них ослабляются адаптивные способности и нарушается единство целевой ориентации.

 

§ 2. Типы организационных связей и варианты интегрирования организационных структур

 

Организации решают раз­личные задачи и это многообразие решаемых задач порождает разные формы работы, а следова­тельно, и многообразие организацион­ных структур. Структуру организации составляют внутрисистемные межкомпонентные связи. Основой строения организации является соединение – узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих каналов. Существуют следующие основные типы соединений в ор­ганизации, на основе которых может быть построено множество струк­тур (рис. 14.1).

 


 

 

Рис. 14.1. Основные типы соединений в организации

По содержанию и функциональному назначению структуры делят­ся следующим образом:

• технологические структуры – совокупность связей технологическо­го процесса изготовления продукции;

• организационно-управленческие структуры – совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование де­ятельности организации по достижению ее целей;

• экономические структуры – совокупность отношений экономиче­ского взаимодействия отдельных членов организации;

• социально-психологические структуры – совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организаций; психологиче­ские отношения между людьми.

Организационная структура об­разуется в результате объеди­нения составляющих ее элементов. Наличие иерархии является признаком высо­кого уровня развития организации. Элемент ор­ганизационной структуры – это должностные позиции. Такое объединение дает элементам системы дополнительное преимущество по сравнению с независимым существо­ванием (синергетический эффект), за счет минимизации (по мнению Н. Н. Тренева):

• издержек, что достигается за счет:

° централизованного планирования использования ресурсов и обору­дования;

° экономии на масштабе;

° аккумулирования опыта;

• упущенной выгоды, т. е. не полученной вследствие неиспользо­вания той или иной возможности, на­пример, из-за незнания или реализации альтернативного варианта, что достигается за счет:

° быстрого анализа больших объе­мов динамично меняющейся ин­формации;

° гибкого реагирования;

° аккумулирования опыта[114].

Минимизации издержек соответ­ствуют вертикальные субординационные отношения, которые наи­более адекватны стабильной фор­мализуемой среде. Ми­нимизации упущенной выгоды – го­ризонтальные координационные отношения, которые наи­более адекватны динамичной и плохо формализуемой среде (рис. 14.2).

 

 


Рис. 14.2. Типы организационных связей

 

На тип организационной структуры наиболее существенное влияние оказывают сложность и динамика развития внеш­ней среды (рис. 14.3). В простой стабильной среде опти­мальным образом существуют про­стые организационные структуры. Если внешняя среда начинает усложнять­ся, оставаясь при этом стабильной, то простая организационная структура также усложняется, превращаясь в сложную механическую структуру. Работа сотрудни­ков в таких организациях оценивается по формальным кри­териям:

• соблюдение дисциплины;

• соблюдение регламентов;

• исполнение в срок различныхпла­новых показателей.

Если же среда становится дина­мичной, оставаясь при этом простой, то возрастают накладные расходы и организационная структура распада­ется на отдельные элементы. Естественным примером такого рода является выделение кустарей, ре­месленников, художников, адвока­тов. При усложнении среды формиру­ется органическая структура – струк­тура, существенным образом опираю­щаяся на горизонтальные связи. Оплата труда сотрудни­ков в таких организациях привя­зана к тому вкладу, который приносят со­трудники:

• процент с объема продаж;

• процент от прибыли;

• процент от приносимого

резуль­тата;

• акции фирмы;

• опцион на приобретение акций фирмы.

На практике возможно сочетание вертикальных и горизонталь­ных организационных структур, результатом чего становится сложная (комбинированная) организаци­онная структура.

Варианты интегрирования организационных структур (рис. 14.4)[115]:

• вертикальная интеграция – интег­рация вдоль последовательных про­дуктов производственного цикла, в формах:

° консолидация посредством приобретения организационных структур;

° консолидация посредством слияния организационных структур;

° франчайзинг;

° обмен правами;

° целевая пролонгация договоров о правах и поставках;

• горизонтальная интеграция – ин­теграция вдоль параллельных продуктов производственного цикла, в формах:

 

 


Рис. 14.4. Варианты интегрирования организационных структур

° приобретения организационных структур;

° приобретения пакета акций;

° слияния;

° приобретения организационных структур;

° приобретения пакета акций;

° слияния;

° создания ассоциаций;

° создания консультационных органов;

° создания координирующих органов;

° создания общих финансовых органов;

° создания органов управления;

° взаимного обмена акциями;

° взаимного участия в прибылях;

• диагональная интеграция – инте­грация с фирмой, находящейся на другом уровне вертикального произ­водственного цикла и выпускающей параллельные виды продукции (например, приобретение авто­мобилестроительной фирмой завода по производству двигателей для мо­тоциклов и моторных лодок);

• комбинированная интеграция – одновременная интеграция вдоль вер­тикального производственного цикла и по параллельным видам продукции;

• жесткая интеграция – интегра­ция, предполагающая заключение юридически обязывающих соглаше­ний, в формах:

° финансово-промышленных груп­п;

° холдингов;

° концернов;

° франчайзингов;

° приобретения контрольного паке­та акций;

° создания совместных предприя­тий;

• мягкая интеграция – интеграция, не предполагающая заключение юридически обязывающих соглашений, в формах:

° приобретения пакетов акций;

° участия в прибылях;

° обмена информацией.

Структуру формируют прежде всего устойчивые связи и отношения. Залог качества организационной структуры – четкие, достаточно выраженные и сильные связи, ясные, определенные и од­нозначные отношения. Хотя в практике управления возможно существование структур с ослабленными связями, которые образуются при переходе системы из одного состояния в другое.

§ 3. Организационная структура управления:

ключевые понятия, требования, признаки классификации

 

Организационная структура управления – это структура, в которой протека­ют все управленческие процессы, предполагающие участие менеджеров всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Организационная структура управления – это:

• упорядоченная совокуп­ность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функцио­нирование и развитие организации как единого целого;

• форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осущест­вляется процесс управления по соответствующим функциям, направлен­ным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей;

• система оптимального распределении функциональных обязанностей, прав и от­ветственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми[116].

При разработке организационных структур управления необходимо ориенти­роваться на следующие основные требования[117]:

• направленность на достижение целей и задач организации – цели являют­ся главной характеристикой любой организации, поэтому структура управле­ния должна способствовать их достижению, обеспечению всех видов осуществляемой деятельности (основной, второстепенной, обслуживающей), что обеспечивается с по­мощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рациональному разделе­нию и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия;

• перспективность – выражается в том, что в управляющей сис­теме не должны решаться только вопросы оперативного характера, необходима работа над определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления, для чего в организацион­ной структуре управления необходимо предусмотреть блок перспективного, стра­тегического управления, отделив его от блока оперативного и текуще­го управления;

• способность к развитию – организационная структура управления долж­на быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирую­щих действий;

• согласование интересов – вследствие глубокого разделения тру­да, приведшего к созданию подразделений, появляется множествен­ность и противоречивость интересов участников процесса управления, поэтому в структуре должен присутство­вать механизм (юридическая и социо­логическая служба, соответствующий специалист, организация со­вета трудового коллектива), позволяющий примирить противоречия, установить ра­зумные компромиссы;

• индивидуализация – каждая организация уникальна в том смыс­ле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кад­ров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами, поэтому разработка организационной структуры управления должна учитывать эти особенности, а типовые рекомендации мо­гут быть использованы лишь как ориентировочные;

• экономичность – организационная структура управления должна способ­ствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управле­ния, повышению, производительности труда управленческих работни­ков при выполнении ими необходимых функций.

Ключевые понятия организационных структур управления:

элементы (звенья) – это отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), отдельные службы, органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функцио­нальные обязанности:

° в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства и т. п.;

° исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем;

уровни – это совокупности организационных элементов, ответственных за достижение це­лей одного уровня (высший уровень менеджмента (топ-менеджеры), средний уровень менеджмента, низший уровень менеджмента);

полномочия – линейные, штабные, функциональные;

связи (отношения)[118]:

° горизонтальные связи – это связи кооперации и координации равноправных звеньев управления, которые носят характер согласования и взаи­модействия подразделений, находящихся на одном уровне при реше­нии возникающих проблем;

° вертикальные связи – это су­бординационные, иерархические связи руководства и подчинения, необходимость в которых возни­кает при наличии нескольких уровней управления:

вертикальные линейные связи – это связи подчинения по всему кругу вопросов, предполагающие, что руководитель реализует власт­ные полномочия и осу-ществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления;

вертикальные функциональные связи – это связи подчинения в пределах реали­зации определенной функции управления, в зависимости от приня­тых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер;

° инвариантные связи – это связи, которые могут оставаться прак­тически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущнос­тными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функ­циональным назначением, спецификой реализации связей в данной организации;

° вариабельные связи – это связи, которые при изменении ситуации изменяют свои характеристики, что проявляется в изменении содержательной насыщенности, а также в пе­реходе связей из одних классификационных групп в другие.

Между всеми составляющими организацион­ной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости. Изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работни­ков) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленче­ских решений. Следствием этого нередко является замедление про­цесса управления, что в современных условиях тождественно ухуд­шению качества функционирования менеджмента организации.

В. С. Грайчунас предположил, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической про­грессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руко­водителя (табл. 14.1)[119]. Для определения количе­ства потенциальных контактов руководителя с различным числом под­чиненных ему работников используется формула

 

где n – число работников, подчиненных руководителю;

С –количество потенциальных взаимосвязей.

 

Таблица 14.1

Потенциальные взаимосвязи

 

Количество подчиненных
Количество взаимоотношений

 

Организационные структуры управления классифицируются в зависимости от признаков, по­ложенных в основу классификации. Наиболее часто практикуются[120]:

Размер – функциональная зависимость между разме­ром и дифференциацией структуры управления организацией. Показатели этого явления:

• число участников организации (Н. Паркинсон) – существует логарифмическая зависимость между соотношением деятельности по поддержке (глав­ным образом, административной) и деятельности операционной, с одной стороны, и числом участников – с другой; бюрократическая составляющая возрастает быстрее, чем размер организации, что провоцирует начало иерархической диверсификации, формализа­цию правил и усложнение механизмов принятия решения;

• бюрократиче­ское давление (Э. Хаас) – существует криволинейная зависимость, при которой бюрократиче­ское давление будет большим для организаций малых и больших размеров и меньшим – для средних, в чем заключается глубинная причина роста организаций, объясняющая такие пределы, с которыми в конце концов сталкивается этот рост.

Применяемые технологии – специ­фическое соединение оборудования, техники, информации и различных процессов, необходимое, чтобы превратить затраты в выпуск, про­является различным образом в распределении заданий и иерархий, что позволяет рационализировать соотношение между уровнем сложности технологии и иерархической структурой управления, кото­рая ее сопровождает. Технологическая сложность зависит от степени разнообразия заданий (Ч. Перроу):

• рутинные технологии – для них характерны слабо выраженные изменения задач, поэтому их легко определить и анализировать, легко предугадать разные подходы, что вы­ражается в весьма формализованной организации, где участники ру­ководствуются определенными правилами, централизованно установ­ленными как в отношении процедур контроля, так и в отношении механизмов координации;

• инженерные технологии – для них характерна легкость предугады­вания исследованием задач, они более совершенны, определяют структуру деятельно­сти с многочисленными вариациями; организационная структура характеризуется слабой степенью формализации, чтобы иметь возможность быстро адаптироваться к изменениям, а также иерархией с жесткой струк­турой, в которой полномочия принятия решения централизованные, а контроль над потоком затрат очень строг;

• технологии ремесленного типа –для них характерна большая сложность, так как они объеди­няют ограниченное число возможных изменений, откуда вытекает рутинный характер задач и почти полная невозможность анализиро­вать и точно предвидеть эти изменения; организация характеризует­ся слабым уровнем формализации в соединении с широкой децентрализацией процедур принятия решения; ее эффективность зависит от технической культуры участников, что обусловливает необходимость обучения на месте и распростра­нения участниками норм и ценностей внутри организации;

• нерутинные технологии – для них характерна частая смена задач, что оставляет мало места априорному анализу и предвидению; авторитарное расписывание задач является неэффектив­ным, а слишком разветвленная иерархия – очень дорогой; внутрен­ние права стремятся к минимальному уровню, а процедуры принятия решений децентрализованны; организационная структура основана в большей степени на участии членов и на ценностях, чем на иерархических отношениях.

Стратегия – взаимоотношения между участниками организации представляют собой совокупность, структура которых сфор­мирована в зависимости от разделяемых целей. Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мысли­тельной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффек­тивности. Типы стратегии (Р. Майлс и Ч. Сноу):

• оборонительная стратегия – нацелена на обеспечение стабиль­ности организации в долгом периоде;

• стратегия поиска – нацелена на инновации и использует в качестве ориентира изме­нения во внешней среде;

• стратегия анализа – нацелена на подражательное поведе­ние, когда выбор основывается на анализе успехов или неудач, обна­руженных «изыскателями»;

• стратегия реакции – типична для нестабильных орга­низаций, которые не имеют специфической перспективы в рамках долгого периода, но приспосабливаются раз за разом к изменениям внешней среды.

Власть – организационная структура управления зависит от природы объединения сотрудников, реализующей право принимать решение, и от протяженности его контроля над совокупностью участников. Главные системы осуществления власти (Ж. Чайльд):

• система иерархической власти – характеризуется пирамидальной структурой, которая отражает схему управления в виде дерева, причем потоки информации и решений имеют резко очерченные ориен­тиры;

• система осуществления власти через контроль над основными редкими ресурсами;

• сетевая системаапеллирует к децентрализованной структуре принятия решения, которая выражается в организацион­ной форме матричного типа, где главное в осуществлении власти со­стоит в овладении сетевыми узлами.

Традиционно выделяется два типа структур управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Каждый тип системы управления предполагает использование определенных видов организационных структур управления (рис. 14.5):

бюрократический тип:

° линейные структуры управления;

° функциональные структуры управления;

° линейно-функциональные структуры управления;

° линейно-штабные структуры управления;

° дивизиональные (клиентские) структуры управления;

органический тип:

° бригадные структуры управления;

° проектные структуры управления;

° матричные структуры управления.

 


Рис. 14.5. Виды организационных структур управления

 

Каждый вид организационных структур управления отличается большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности, тип организации, размеры деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управле­ния и др.

 

Последнее изменение этой страницы: 2016-06-08

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...