Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Принципы эффективной мотивации труда

 

Существует четыре исходных принципа создания систем мотиви­рования:

во-первых, они должны быть ориентированы не на часть всех потребностей работника (обычно – материальные), а на все присущие ему типы и виды потребностей;

во-вто­рых, многообразие типов потребностей определяет чрезвычайную сложность формирующихся на их основе мотивов, следовательно, существует множество путей воздействия на мотивационную сферу через «подключение» различных катего­рий потребностей;

в-третьих, любое поведение, любая форма тру­довой деятельности всегда имеет в своей основе не какой-либо один, а несколько мотивов, при этом между различными мотивами могут складываться те или иные отношения (как позитивного (взаи­моусиливающего), так и негативного характера), следовательно, обеспечение мотивации трудовой деятельности должно учиты­вать и необходимость согласованности мотивационных воздейст­вий на исполнителя;

в-четвертых, они должны адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу.

Эффективное функционирование систем мотиви­рования возможно только при соблюдении руководителем ряда принципов мотивации[102]:

установление четких целей и задач, так как какими бы эффективными не были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не понимает и не знает точно, каких результатов он должен достичь и какие задачи вы­полнить;

увязка целей и вознаграждения, определение критериев оцен­ки, так как работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы;

гласность и наличие обратной связи, так как:

○ сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состя­зательности;

○ сообщение о результатах работы всего коллектива (при ус­ловии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности;

○ сообщение о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объектив­ной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников;

создание благоприятных условий для эффективной работы, так как проявление заботы о своих работниках, участие в их пробле­мах способствуют мотивации, повышению привлекательности труда;

единство моральных и материальных методов стимулирования, их оптимальное сочетание;

учет личных качеств работников, так как характер восприятия, спо­собности, системы ценностей и другие характеристики конкрет­ного человека определяют факторы мотивации, способные ока­зывать на него наибольшее воздействие;

использование преимущественно положительных стимулов, так как преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения либо действия, к сокрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

Структура системы оптимальной мотивации труда может включать в себя три основных блока[103]:

Первый блок – инди­видный аспект, об­служивающий общую заинтересован­ность в работе привлекаемого ра­ботника в данной организации;

Второй блок – субъект­ный аспект, об­служивающий исполнительскую дисциплину, производительную нормативную заинтересованность и актив­ность работника;

Третий блок – личност­ный аспект, об­служивающий управление мотиваци­ей работника, направленной на ра­ционализацию своего труда (творческой, инновационной и т. п.) активности работника.

Основы системы оптимальной мотивации труда:

• направленность системы моти­вации труда должна соответ­ствовать стратегии кадрово­го управления, а стратегия кад­рового управления должна впи­сываться в общую стратегию деятельности организации;

• система мотивации труда долж­на учитывать особенности вне­шних по отношению к органи­зации условий:

○ правовая среда – система должна учитывать существующее трудо­вое и другие законодательства;

○ экономическая среда – система должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономи­ческие условия в государстве, регионе и т. д.;

○ социальная среда – система дол­жна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уро­вень преступности, перспектив­ность региона, уровень напря­женности и т. д.;

○ политическая ситуация – система должна учитывать общеполити­ческую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т. д.);

○ социокультурные факторы – система должна учитывать культур­ные традиции, сложившиеся обще­ственные нормы поведения и т. п.;

○ экологические факторы – система должна учитывать экологичес­кую ситуацию, особенно при не­благоприятной экологической обстановке;

• система мотивации труда долж­на включать в себякак часть ме­ханизм оптимального стимулиро­вания труда;

• система мотивации труда призвана обеспечивать адекватнуюмотивацию работни­ка к труду в организации и к кру­гу своих профессиональных за­дач;

• система мотивации труда призвана поощрять такой труд работ­ника, которыйценен для органи­зации.

Стадии мотивационного процесса (рис. 13.2):

• осознание потребностей (формирование интереса);

• поиск путей удовлетворения потребностей;

• определение целей действий по удовлетворению потребностей;

• осуществление процедур по удовлетворению потребностей;

• получение вознаграждения за осуществленные мероприятия;

• удовлетворение осознанных потребностей (интересов).

 

 


Рис. 13.2. Стадии мотивационного процесса

Теории содержания мотивации

 

Теории содержания мотивации анализируют совокупности потребностей, которые оказывают наибольшее влияние на мотивацию труда человека:

• теория иерархии потребностей А. Маслоу;

• теория ERG К. Альдерфера;

• теория двух факторов Ф. Герцберга;

• «теория X» и «тео­рия Y» Д. МакГрегора;

• «теория Z» В. Оучи;

• теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу классифицирует человеческие потребности по пяти уровням (рис. 13.3):

 

 


Рис. 13.3. Иерархия потребностей по теории А. Маслоу

 

• физиологические потребности (I уровень), которые являются необходи­мыми для выживания, включают потребности в еде, воде, убе­жище, отдыхе и сексуальные потребности;

• потребности в безопасности и уверенности в будущем (II уровень) вклю­чают потребности в защите от физических и психоло-гических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

• социальные потребности (III уровень) – это необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства при­вязанности и поддержки;

• потребности в уважении (IV уровень) – это потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

• потребности самовыражения (V уровень) заключаются в реализации сво­их потенциальных возможностей и росте как личности.

В соответствии с данной теорией потребно­сти первых уровней требуют удовлетворения и, следова­тельно, влияют на поведение человека в первую очередь, после чего начинают сказываться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той по­требности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлет­ворена потребность более низкого уровня.

Данная теория утверждает, что для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Эффективная мотивация трудовой активности требует использовать все уровни потребностей в комп­лексе. Варианты рекомендаций по удовлетворению основных уровней потребностей могут быть самыми разными (табл. 13.1)[104].

 

Таблица 13.1

Рекомендации по удовлетворению высших потребностей

 

Социальные потребности Потребности в уважении Потребности в самовыражении
     
1. Создавайте в кол­лективах чувство единой команды.     2. Стройте работу так, чтобы сотруд­ники могли общаться 1. Предлагайте подчиненным содержательную работу.     2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами 1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи

Окончание табл. 13.1

Социальные потребности Потребности в уважении Потребности в самовыражении
  3. Проводите с подчиненными периодические совещания.   4. Не старайтесь разрушить нефор­маль-ные группы, если они не наносят организации ущерба. 5. Создавайте условия для социальной активности работников организации вне ее рамок   3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.   4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.   5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.     6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.   7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компе­тентности     3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

 

Теория потребностей Д. МакКлелланда делает основной акцент на трех потребностях, которые присущи людям (рис. 13.4):

потребность во власти выражается как желание воздействовать на других людей, при этом отсутствует склон­ность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния;

потребность в успехе удовлетворяется не провозглашением успеха человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом до­ведения работы до успешного завершения, при этом задачи должны ставиться с умеренной степенью риска или возмож­ностью неудачи, делегироваться должны достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу сотрудника, поощрение должно быть регулярным и конкретным в соответствии с достигнутыми результатами;

потребность в причастности определя­ет заинтересованность людей в налаживании дружеских отношений, в оказании помощи другим.

 

 


Рис. 13.4. Потребности человека по теории Д. МакКлелланда

 

Двухфакторная теория Ф. Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять:

• гигиенические факторы:

заработок;

условия работы;

политику адми­нистрации;

степень контроля;

отношения с коллегами, руководителем, подчиненными;

• мотивацию:

успех;

продвижение по службе;

признание результатов работы;

возможность творческого роста;

высокая ответ­ственность.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиеничес­ких факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворе­ния работой и не может мотивировать человека на что-либо.

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлет­воренности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мо­тивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Теория ERG К. Альдерфера выделяет три группы основных потребностей человека:

• потребности существования, ка­сающиеся выживания (физиологическое благополучие);

• потребнос­ти в связях, подчеркивающие значимость межличностных, социаль­ных взаимоотношений;

• потребности в росте, связанные с внутрен­ним стремлением человека к развитию.

К. Альдерфер не утверж­дает, что потребности более высокого уровня становятся мотивиру­ющим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единствен­ным способом активизации потребности.

 

Теории процесса мотивации

 

Теории процесса мотивации:

• теория ожидания В. Врума;

• теория А. Портера и Э. Лоулера;

• теория постановки целей;

• теория равенства (справедливости);

• теория противодействия;

• теория партисипативного управления.

Теория ожидания В. Врума основывается на том, что наличие активной потребности – не единственное условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание – это оценка данной личностью вероятности опреде­ленного события. Сила мотивационного воздействия руководителя и результаты труда подчиненного зависят от трех взаимосвязей (рис. 13.5):

• затраты труда → результаты (сотрудник затратил свои усилия и ожидает адекватных результатов);

• результаты → вознаграждение (ожи­дания сотрудником определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов);

• вознаграждение удовлетворенность вознаграждением (соответствие ценности полученного поощрения или вознаграждения ожиданиям сотрудника).

 

 

 

 


Рис. 13.5. Модель мотивации В. Врума

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение меж­ду достигнутыми результатами и вознаграждением.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оп­ределяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у работника возникает психологическое напряжение. В результате не­обходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и вос­становить справедливость.

Восстановить чувство справедливости можно двумя путями:

• изменением уровня затрачиваемых усилий;

• изменением уровня получаемого вознаграждения.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить справедливую систему вознаг­раждений и разъяснить ее возможности работникам.

Теория А. Портера и Э. Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В данной теории фигурирует пять переменных:

• затраченные усилия;

• восприятие;

• полученные результаты;

• вознаграждение;

• степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет оп­ределяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанав­ливается соотношение между вознаграждением и результатами – человек удовлетворяет свои потребности посредством вознагражде­ния за достигнутые результаты.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов:

• затра­ченных усилий;

• способностей и характерных особенностей чело­века;

• осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от цен­ности вознаграждения; от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Основная идея данной теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению (рис. 13.6).

 

 


Рис. 13.6. Модель мотивации А. Портера и Э. Лоулера

Материальная мотивация

 

Виды мотивов – внутренние и внешние, материальные и нематериальные. Наиболее распространена классификация, при которой выделяется материальная и нематериальная мотивация.

Материальная мотивация – ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальных выгод, повышающих их благосостояние. Мотивационная деятельность может базироваться на прямых мотивах или косвенных, облегчающих получение прямых. Основные формы: заработная плата, предпринима­тельская прибыль, льготы, выплаты, премии, проценты и т. д.

Заработная плата зависит от:

• занимаемой должности;

• квалификации;

• стажа работы;

• количества и качества затраченно­го труда.

Формы заработной платы[105]:

• повременная (зависит от количества затраченного времени);

• сдельная (зависит от объ­ема выполненной работы).

Повременная форма заработной платы применяется в том случае, когда результаты деятельности не поддаются точному уче­ту и измерению либо не требуют его вовсе. Условия эффективности повременной заработной платы:

○ точный учет фактически отработанного вре­мени;

○ наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирую­щих объем выработки, численность персонала, производственные задания и пр.;

○ рациональное распределение работы между испол­нителями, принимающее во внимание их опыт, профессию, ква­лификацию.

В зависимости от способа начисления повременная заработ­ная плата может быть:

○ почасовой,

○ поденной,

○ помесячной.

Сдельная форма заработной платы применяется в том случае, когда результаты деятельности легко измеримы, а их рост необходимо стимулировать. Решающее значение приобретает точный учет резуль­татов.

Сдельная форма заработной платы может быть:

• прямая сдельная – величина заработной платы определяется в зависимости от объема выполненной работы по единой расценке за единицу продукции:

○ прямая индивидуальная сдельная оплата – используется там, где люди либо трудятся самостоятельно, либо совместно выполняют одинаковую по квалификации работу;

○ прямая коллективная сдельная – применяется там, где лица раз­ной квалификации и специальности порознь или совместно рабо­тают над сложным комплексным объектом и связаны конечным результатом;

• косвенная сдельная – (индивидуальная и кол­лективная) применяется в отношении работников, обслуживаю­щих других, оплачиваемых по прямым сдельным расценкам, и обычно она касается тех исполнителей, от которых реально мало что зависит;

• сдельно-прогрессивная – в пределах уста­новленной исходной нормы выработки труд оплачивается по пря­мым расценкам, а сверх нее – по повышенным;

• сдельно-премиальная – сочетает сдельный заработок с премией за качественные и количественные результа­ты деятельности, такие, как рост ее производительности, сниже­ние затрат, освоение новой техники и технологии и пр.;

• аккордная – вознаграж­дение определяется сразу за весь объем выполненной работы.

Стимулирующая функция коллективной оплаты труда и пре­мирования во многом обеспечивается использованием коэффици­ента трудового участия (КТУ), дающего обобщенную количествен­ную оценку вклада каждого в конечный результат. КТУ учитыва­ет индивидуальную производительность труда, сложность и ка­чество работы, помощь другим, соблюдение трудовой и производ­ственной дисциплины. За высокий профессионализм, инициати­ву, совмещение специальностей, участие в изобретательстве и ра­ционализаторстве, передаче опыта, руководство коллективом и тому подобным КТУ может повышаться, а в обратном случае – снижаться.

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле сти­мулирования производительного труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалифика­цию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный ха­рактер.

Часто заработная плата может быть неявной, то есть существо­вать в виде различного рода льгот, на практике значительно уве­личивающих доходы субъекта.

Базовые элементы построения механизма оптимизации заработной платы (рис. 13.7)[106]:

 


Рис. 13.7. Базовые элементы построения

механизма оптимизации заработной платы

Оплата труда работника может состоять из двух основных со­ставляющих:

константная;

переменная.

Константная часть оплаты труда включает в себя:

консервативно-константная (КК) часть оплаты труда – базово-должностной оклад (ставка) вып­лачивается за выполнение своих должностных обязанностей;

годовая константная часть опла­ты труда – дополнительное вознаг­раждение работнику (доплата за выслугу лет), возрастающее с течением времени его работы в данной организации, регулируется ежегод­но, измеряется в процентах от базовой ставки;

константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответ­ствия) – это дополнительное воз­награждение работника (ежемесячная, ежеквартальная и го­довая премии), выплачива­емое при выполнении плановых по­казателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации.

Переменная часть оплаты труда включает в себя:

○ премиальная система для выс­шего управленческого звена и высших служащих (стратегичес­кий уровень) – тантьема, которая представляет собой дополнительное вознаграждение представи­телей высшего управленческого зве­на, выплачиваемое за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в суще­ственное улучшение общих финан­сово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей;

○ премиальная система для сред­него управленческого звена (тактический уровень) – бонус-тантьема;

○ премиальная система дляиспол­нительских звеньев (оперативный уровень) – бонус, который представляет собой дополнительное вознаграждение работника, выпла­чиваемое по факту (подтвержденно­му актом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности, значимые для органи­зации;

○ премиальная система, стимули­рующая прогрессивные для организации нововведения (рац­предложения, перспективные идеи и т. п.), – прогресс-бонус («плоскость» рационализа­ции).

В общем виде оплата и стимулирование постоянных работников организации может складываться из следующих основных элементов:

• фиксированного оклада;

• надбавок к окладу;

• стимулирующих выплат;

• индивидуализированного па­кета дополнительных льгот.

Для временных работников систе­ма оплаты и стимулирования труда может иметь более простой вид:

• фиксированный оклад;

• стимулирующие выплаты;

• компенсация издержек.

В Европе, США, Японии (в особой форме) широко используется система гибкой оплаты труда (система переменной оплаты, система «fat cat») или «Pay for Performance» (PRP), под которой понимается использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение работника зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Данная система позволяет оптимально разрешить проблему соответствия эффектив­ности деятельности сотрудника и размера получаемого вознаграждения. Возможно использование нескольких схем[107].

1. Комиссионные (рис. 13.8). Суть системы состоит в том, что сотрудник (прежде всего, это относится к маркетологам) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные используются как в сочетании с базовым окладом (вариант А), так и независимо от него, полностью составляя зарплату сот­рудника (вариант Б).

 

 


А

 

 

Б

 


Рис. 13.8. PRP-схема выплаты комиссионных

2. Денежные выплаты за достижение поставленных целей. Это наиболее распрост­раненный тип PRP-схем. Такие выплаты-премии осуществляются при соответствии работника неко­торым заранее установленным критериям, среди которых могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая организация и каждый руководитель устанавливают собственные цели такого рода. Как вариант возможна «командная» схема вознаграждений, когда величина выплат зависит от показателей деятельности отдельных подразделений организации.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника. Возможны три основных варианта выплат:

• специальные премии, выплачиваемые сотруд­никам за владение навыками, остро необходимыми организации в настоящий момент времени;

• премии за верность организации, которые полу­чают сотрудники, проработавшие определенное количество времени;

• премии специалистам, уход которых очень нежелателен для организации, так как эффективность ее работы оказывается под угрозой.

4. Программы разделения прибыли. Сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Возможны две основные схемы:

• индивидуальные вознаграждения, которые предполагают, что при хорошем выполнении работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли;

• коллективные вознаграждения, которые предполагают, что при хорошем выполнении работы каждый сотрудник или отдельное подразделение получает заранее оговоренный процент прибыли.

5. Акции и опционы на их покупку. При использовании схемы формально сотруд­ник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого сотруднику безвозмездно предоставляется в собственность либо определенное число акций, либо право приобретения пакета акций оговоренного размера.

6. Схема «оплата против риска». Для того чтобы получать премии за работу, сотрудники отказываются от определенного процента заработной платы, но при эффективной работе получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой отказались.

Необходимо учитывать три общих «экономических правила» мотивирования:

• размер премий не должен быть менее 30 % заработной платы, так как в противном случае она становится «неразличимой» и утрачивает свою стимулирующую роль;

• эффективность материальной мотивации резко воз­растает при их сочетании с вариантами нематериального мотивирования (например, премия в сочетании с публичной процедурой ее вручения в торжественной обстановке перед всем коллективом);

• материальные выгоды не должны быть слишком далекими (например, отчисления в пенсион­ный фонд практически не оказывают влияния на текущую моти­вацию, так как человек не будет напряженно работать сегодня, если обещанную ему значительную сумму он получит через 30 или 40 лет).

Два основных препятствия для использования PRP-схем:

• вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому весьма сложно определить и описать значимые различия между хорошо выпол­няющими работу подчиненными;

• PRP наносит непоправимый удар командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников.

Выход в том, что организация может варьировать использование PRP-схем в соответствии с потребностями в каждый конкретный момент времени. Если все условия применения PRP выполняются, эта система принесет организации серьезные дивиденды в виде высокого уровня мотивации сотрудников, роста отдачи от них.

Абсолютизация материальных мотивов и стимулов является наиболее распространенной ошибкой менеджеров. В определенных границах и в сочетании с еще одним стимулом – страхом наказания за невыполнение работы эта система («политика кнута и пряника») вполне жизнеспособна. Однако является ли она лучшей. Эти стимулы, хотя и являются очень важными и главными, не являются единственными, поэтому не позволяют полностью реализовать мотивационный потенциал личности.

 

Нематериальная мотивация

 

Нематериальная мотивация – ориентирована на использование интеллектуального, морального, кадрового и прочих мотиваторов. Существует множество видов нематериальных вознаграждений (рис. 13.9).

1. Льготы, связанные с графиком работы:

• меры, касающиеся оплаты нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, периоды временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых);

• оплата декретного отпуска;

 


Рис. 13.9. Виды нематериальных вознаграждений

 

• предоставление сотруднику гибкого графика работы;

• система «банка нерабочих дней», при которой сотруднику выделяет­ся некоторое количество дней в году, которые он может пропустить по своему усмотрению (обычно ресурс складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов).

2. Материальные нефинансовые вознаграждения:

• раз­личные подарки сотрудникам (небольшие сувениры, крупные презенты, «семейные» подарки (набор продуктов к празднику), по­дарки ко дню рождения и по случаю рождения ребенка);

• различные финансовые «послабления» сотрудникам (оплата медицинской страховки, ссуда по льготной программе, скидки на приобретение продукции компании).

3. Общеорганизационные мероприятия, не касающиеся непосредст­венно работы:

• корпоративные праздники, посвященные значи­мым событиям в жизни организации (юбилей, выполнение плана, прохождение аттестации);

• устраиваемые организацией мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (праздники (Новый год, 8 Марта), загородные пикники, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки а-ля фуршет).

4. Вознаграждения–при­знательности:

• комплименты за работу (устная похва­ла);

• упоминания в средствах массовой информации и фотографии на видных местах.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника:

• повышение в должности (делегирование прав и ответственности);

• обучение сотрудника за счет организации (за которым часто следует повышение в должности);

• приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (подобный вид вознаграждения одновременно дает сотруднику понять, что организация высоко ценит его профессиональную ком­петенцию и предоставляет ему возможность попробовать силы в новом качестве);

• участие в более интересном или материально выгодном проекте и использования оборудования организации для реализации собственных проектов;

• предоставление сотруднику более содержательной, социально значимой работы с перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места:

• перенос рабочего места;

• выделение отдель­ного кабинета;

• найм секретаря;

• предоставление дополнительного офисного оборудо­вания;

• предоставление сотруднику служебного автомобиля.

 

Последнее изменение этой страницы: 2016-06-08

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...