ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В ходе реализации стратегии предприятия могут возникнуть непредвиденные помехи, препятствия или сопротивления, ко­торые вызывают необходимость своевременного внесения изме­нений и корректировок в соответствующие подсистемы органи­зации. Изменение— это замещение одного или нескольких внут­ренних элементов предприятия (целей, структуры, технологии, персонала) другими по содержанию компонентами под воздей­ствием как внешних, так и внутренних факторов. Существует множество различных причин внесения изменений в саму стра­тегию или отдельные ее элементы:

· невозможность предвидения на стадии разработки страте­гии новых проектных решений, технологий, поведения и развития конкурентов, экономической конъюнктуры и др.;

· неточное определение необходимых ресурсов, ошибки в их распределении и использовании;

· отставание в осуществлении мероприятий по времени вследствие воздействия дестабилизирующих факторов;

· несоответствие организационно-производственной струк­туры и менеджмента требованиям новой стратегии;

· сопротивление персонала предприятия изменениям;

· ошибки в выборе ответственных исполнителей и руково­дителей, недостаток знаний и способностей;

· недостаточная взаимоувязка стратегических и оперативных планов;

· недостаточно четкая постановка целей, низкая подготов­ленность и ответственность линейных менеджеров;

· неконтролируемые изменения во внешней среде;

· пересмотр стоимостных критериев;

· срыв сроков поставок сырья и других ресурсов поставщи­ками.

Изменения оказывают существенное воздействие на:

· продолжительность и сроки достижения стратегических целей;

· качество выполнения работ и их стоимость;

· мотивацию и поведение персонала;

· уменьшение неопределенности состояния организации;

· конкурентоспособность предприятия и соответствие интересам потребителей.

Каждое организационно-экономическое изменение проходит несколько этапов: прогнозирование возможных изменений; анализ причин возникающих проблем; нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению; предположение и описание особенностей изменений; оценка последствий вносимых корректировок; проведение испытаний предполагаемых уточнений и выявление скрытых трудностей; одобрение новшеств и организация их выполнения; координация и контроль выполне­ния внедряемых изменений.

Задача руководителей предприятия состоит в том, чтобы вызвать у работников готовность к предстоящим изменениям и создать у них соответствующую мотивацию, понимание и заинтересованность, погасить возможное сопротивление. Основными причинами сопротивления персонала переменам является:

• инстинкт самосохранения и предубеждение, что вводимые перемены не принесут для них ожидаемых результатов;

• увеличение неопределенности в условиях недостаточной информированности о социальных, экономических и трудовых последствиях изменений;

ожидание опасности и потерь — уменьшение полномо­чий, снижение доходов, ухудшение условий труда, повы­шение ответственности и т.п.

Для уменьшения или устранения сопротивления новшествам со стороны персонала предприятия целесообразно:

· пересмотреть систему материальною и морального поощ­рения работников и гарантировать сохранение занятости сотрудников;

· преобразования осуществлять поэтапно, что позволит лю­дям постепенно привыкнуть к новым условиям;

· организовать при необходимости профессиональную пе­реподготовку или повышение квалификации персонала;

· шире привлекать сотрудников к обсуждению и принятию решений о предстоящих изменениях и ожидаемых послед­ствиях;

· быть готовым к принудительным формам воздействия — угрозе увольнения, снижения оплаты труда, не предоставления новой должности и др.

Оценка и контрольвыполнения стратегии обеспечивает ус­тойчивую обратную связь между достигаемыми результатами и целями организации. Сам контроль направлен на учет отклоне­ний в ходе реализации стратегии, выяснение причин и внесе­ние необходимых корректировок в достижение промежуточных целей, сроков проведения работ и других мероприятий.

Глава 4 ХАРАКТЕРИСТИКА СФЕРЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА, ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРОДУКТА

Отрасль

Первый раздел предпринимательского проекта начинается с описания сферы бизнеса, для которой он предназначен. Сфера бизнеса должна быть детально конкретизирована, т.е. указаны отрасли, регион страны и более узкие подразделения экономики. Справочный материал этого раздела позволяет потенциальному инвестору получить представление, насколько полно данный про­ект вписывается в систему экономических, политических и хо­зяйственных отношений. Исследование возможностей, проведен­ное ранее, показывает, насколько благоприятен инвестиционный Климат в этой сфере бизнеса и, следовательно, привлекателен для инвестирования капиталов. Кроме того, банки и крупные инвесторы, как правило, специализируются на финансировании определенных отраслей народного хозяйства. Так, бизнес в сфере строительства может заинтересовать российский «Промстрой­банк», а в сфере культуры — банк «Содействие предпринима­тельству в культуре».

Решение о сфере бизнеса и отрасли в первую очередь важно для самого предпринимателя. Он должен быть уверен, что данная сфера в процессе реализации предпринимательского проекта не, будет подвержена серьезным экономическим потрясениям. Недостаточно полный учет тенденций развития избранной сферы де­ятельности чреват самыми губительными последствиями при вне­дрении предпринимательского проекта и его коммерческой эффективности. Полезными являются сведения о положении дан­ной отрасли в мировом разделении труда и на международном рынке, ее экспортные возможности, производственно-техниче­ские связи с другими отраслями народного хозяйства, для кото­рых может представлять интерес продукт этой отрасли.

Описание отрасли— анализ текущего состояния и перспек­тив развития избранной отрасли бизнеса, включая характерис­тику:

· ее сырьевой базы;

· сегмента (ниши) рынка и доли предприятия на нем;

· потенциальных клиентов и их возможностей;

· региональной структуры производства;

· основных фондов и их структуры;

· инвестиционных условий.

Анализ инвестиционной привлекательности сферы бизнеса состоит из трех этапов:

· многофакторного анализа уровня интенсивности отрасле­вой конкурентности:

· определение стадии развития избранной отрасли;

· непосредственный анализ инвестиционной привлекатель­ности отрасли (схема 66).

Схема 66