Бюрократическую концепцию подхода к построению организационных структур разработал Макс Вебер. В основе этого подхода – «организованные организации», предъявляющие жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей, игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, универсальность, ответственность, иерархичность, точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов.
Сам М. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от любой другой.
Преимущества бюрократического типа структуры управления:
• обеспечение слаженной четкой работы больших коллективов людей, работающих на единую цель;
• мобилизация человеческой энергии и кооперирование людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.
Недостатки бюрократического типа структуры управления:
• не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы;
• вопросы стратегии и тактики развития организации решаются только на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, что своим следствием имеет потерю общего управленческого интеллекта;
• невозможность управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы;
• функциональная специализация элементов структуры управления приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью, что своим следствием имеет противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, замедление прогресса в организации.
4.1. Линейные структуры управления
Линейная структура управления – это структура, которая построена на основном принципе – вертикальной иерархии, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 14.6).
Рис. 14.6. Линейная структура управления
Линейный способ управления (когда исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя) прост, понятен каждому и вполне логичен. Решения руководителя обязательны для выполнения сотрудниками, оптимальной рабочей группой следует считать коллектив, с руководством которым справляется один человек.
Реализуемый принцип единоначалия не только концентрирует всю полноту власти в одних руках, но и налагает персональную ответственность на руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Однако в этом случае руководитель, единолично отвечая за все стороны деятельности коллектива, обязан один выполнять весь комплекс управленческих работ и часто испытывает большую информационную перегрузку. Если исполнителей много и они выполняют работу различного типа, то управлять ими становится сложно. Линейная структура оправданно применяется в небольших двухуровневых организациях или в качестве элемента более сложных, занятых простыми видами деятельности.
Преимущества линейной структуры управления:
• единство распорядительства;
• простота и четкость подчинения;
• полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
• оперативность в принятии решений;
• согласованность действий исполнителей;
• получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.
Недостатки линейной структуры управления:
• большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
• высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
• структура пригодна к решению только оперативных текущих задач;
• структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.
Линейные организационные структуры управления в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.
4.2. Функциональные структуры управления
Функциональная структура управления – это структура, которая основана на принципе полного распорядительства, заключающегося в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. 14.7). Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.
Рис. 14.7. Функциональная структура управления
Функциональный способ управления значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально. Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетентно решать возникающие производственные задачи и имеет право принимать самостоятельные решения в пределах своих полномочий.
Эта структура управления особенно плодотворна, если для производственного процесса характерна специализация по нескольким направлениям, что требует и специализации руководителей этих видов работ.
Преимущества функциональной структуры управления:
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• сотрудникам легче изучать чужой опыт, что помогает повышать квалификацию и способности, благодаря чему возрастают и личные, и организационные показатели работы;
• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;
• ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;
• преимущество координационного характера – сотрудники, сгруппированные на основе одинаковых позиций, могут легко участвовать в коммуникациях и обмениваться информацией друг с другом, так как сотрудники, подходящие к проблемам с одной и той же точки зрения, часто могут принимать решения быстрее и эффективнее, чем люди, взгляды которых на ситуацию различаются;
• руководителям легче контролировать показатели работы каждого сотрудника, вознаграждать за высокие результаты и снижать возможности отлынивания от работы;
• формирование норм, ценностей и групповой сплоченности, в большей степени работающих на повышение показателей работы.
Недостатки функциональной структуры управления:
• нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;
• длительная процедура принятия решений;
• трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;
• снижение ответственности исполнителей за работу; поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации вцелом.
4.3. Линейно-функциональные структуры управления
Линейно-функциональная структура управления – это структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций (рис. 14.8).
Рис. 14.8. Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура – наиболее централизованная из всех форм организационных структур. Одновременно она является наиболее простой в построении – за счет однозначности цепочки команд и официальных линий коммуникаций. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых должны быть очень высоки. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.
Линейно-функциональная структура применяется в случаях, когда:
° производится один вид продукции или четко выделяется основной ее вид при незначительной доле остальных;
° подразделения тесно связаны между собой и вносят значительный вклад в производство конечной продукции организации;
° внешняя среда организации отличается стабильностью (относительно невысокая конкуренция, стабилен спрос на продукцию организации, технологии меняются медленно, макроэкономические и политические условия благоприятны);
° процесс труда является относительно простым либо может быть разделен на ряд простых операций, поддающихся стандартизации.
Простота и однообразие операционной деятельности позволяют использовать линейно-функциональную структуру многим организациям.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
• четкая система взаимных связей функций и подразделений, облегчается задача координации деятельности специалистов внутри организации (сотрудники говорят «на одном языке»);
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность, исключается дублирование функций в разных подразделениях организации;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
• стимулирование профессиональной специализации работников, обеспечивает рост их квалификации, а в результате обеспечивает быстроту и четкость решения профессиональных задач;
• низкие административные расходы;
• работники получают большое моральное удовлетворение от возможности профессионального роста в избранной области и адекватной оценки специалистами их профессиональных достижений.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления:
• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими, т. е. чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов и перегрузка управленцев верхнего уровня;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
• большое число «этажей управления» между работниками, выполняющими основные и вспомогательные функции, и лицом, принимающим решение;
• замедленность реакции на изменения внешней среды из-за многозвенных бюрократических процедур согласования;
• ведомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, неразвитость духа новаторства и предпринимательства.
Линейно-функциональная структура эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.
4.4. Линейно-штабные структуры управления
Линейно-штабная структура управления – это структура, в которой в помощь линейному руководителю создается группа специалистов – штаб или оперативный аналитический отдел (рис. 14.9). Его задачи – получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства.
Рис. 14.9. Линейно-штабная структура управления
Штабы, т. е. аппараты управления, состоят из квалифицированных специалистов по функциям. Линейно-штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления.
Достоинства линейно-штабной структуры:
• глубокая проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно-штабной структуры:
• недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления, так как большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек – высший руководитель.
4.5. Дивизиональные структуры управления
Дивизиональная структура управления основана на диверсификации деятельности организации при усложнении взаимодействий с внешней средой. Данная структура предусматривает автономию (полную или частичную) рыночно ориентированных организационных звеньев (дивизионов) от высшего руководящего звена.
Виды дивизионов:
• клиентские (рис. 14.10);
• продуктовые (рис. 14.11);
• региональные (рис. 14.12).
Организация разбивается на дивизионы, каждый из которых оперирует на отдельном целевом рынке. Они возникают тогда, когда у организации появляются несколько групп потребителей, которые для нее настолько важны, а потребности их настолько специфичны, что организация решает создать подразделения, каждое из которых будет обслуживать только свою группу потребителей и действовать как практически независимая единица.
Организация разбивается на дивизионы, каждый из которых работает с определенным видом продукции. Руководитель продуктового дивизиона, по сути, командует однопродуктовой компанией. Ему подчиняются руководители функциональных служб по производству, сбыту, финансам и т. д.
Рис. 14.10. Дивизиональная (клиентская) структура управления
Рис. 14.11. Дивизиональная (продуктовая) структура управления
Рис. 14.12. Дивизиональная (региональная) структура управления
Организация разбивается на дивизионы (однопродуктовые компании), каждый из которых работает с определенным видом продукции на собственном рынке сырья и сбыта. Это дает возможность сочетать диверсификацию рисков, которые присущи многопрофильным организациям, с эффективностью управления, свойственной узкоспециализированным организациям.
Условия применения дивизиональной структуры:
• наличие оснований для диверсификации деятельности (широкая номенклатура продукции, значительная дифференциация рынков по клиентам и регионам, большие размеры производства);
• ключевым фактором конкурентоспособности становится удовлетворение специфических требований целевых рынков, а не качество выполнения функциональных задач;
• отсутствие тесных взаимозависимостей между рыночно ориентированными подразделениями компании;
• возможность образовать дивизионы, оптимальные с точки зрения масштаба производства, отсутствие ограничений по неделимому производственному оборудованию; это означает, что емкость рынка должна быть достаточной, чтобы организовать производство с приемлемым уровнем издержек.
Преимущества дивизиональной структуры:
• корпоративное руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сконцентрироваться на стратегии;
• использование дивизионами преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды;
• организационная гибкость (возможность применения в дивизионах разных организационных структур, процедур и методов управления, степени централизации в соответствии со спецификой среды функционирования дивизиона);
• более тесная связь производства с потребителями;
• опыт руководящей работы на дивизиональном уровне – хорошая школа для подготовки менеджеров высшего уровня.
Недостатки дивизиональной структуры:
• из-за большого количества уровней управленческой вертикали, возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления;
• затруднено согласование интересов организации и входящих в нее дивизионов, возможны центробежные тенденции;
• плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, снижение качества выполнения функциональных задач;
• дублирование функций на разных уровнях и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.
|