Типы и методы управленческой мотивации

Мотивы могут классифицироваться по следующим основаниям (рис. 13.10):

• по видам активности – мотивы общения, мотивы игры, мотивы учения, мотивы профессиональной деятельности, мотивы общественной деятельности и т. д.;

• по времени проявления – ситуативные и постоянно проявляющиеся, кратковременные и устойчивые;

• по видам потребностей человека – биологические и социальные мотивы, мотивы самоуважения, мотивы самоактуализации, мотивы достижения, мотивы стремления к самой деятельности, мотивы к успеху, мотивы избегания неудач;

• по установкам личности – личностные и общественные мотивы, эгоистические и общественно значимые, идейные и нравственные мотивы, коллективистские мотивы;

• по структуре – первичные и вторичные (полные и укороченные);

• по функциям – реально действующие неосознанные мотивы, реально действующие осознанные мотивы, «понимаемые» мотивы;

• по ведущему мотиватору – однозначные и многозначные мотивы.

Рис. 13.10. Типы мотивов, которые учитываются

и используются в управленческой практике

Возможно выделение антимотивов, антипотребностей и антимотивации, в основе которых пресыщение потребности, активное отвращение, отталкивание от того, что прежде притягивало. Возможно выделить несколько категорий антимотиваторов:

• состояния фрустрации (обмана, тщетного ожидания, расстройства) и сильного эмоционального напряжения;

• несоблю­дение факторов гигиены;

• «полное невнимание» (отсутствие как положительного, так и отрицательного мотивирования).

Совокупность методов управленческой мотивации достаточно обширна и ориентирована в основном на психологические методы:

• методы экономической мотивации – зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;

• методы социальной мотивации – общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и проч.;

• методы психологической мотивации – ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

• методы властной мотивации – повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и проч.;

• социально-психологические методы (используемые также для осуществления функций организации и координации) – методы повышения социальной активности, обмен опытом, критика, самокритика, коллективный договор, соглашения, наставничество, внушение, личный пример руководителя, создание ориентирующих условий, методы управления индивидуально-личностным поведением сотрудников, деловая, управленческая и профессиональная этика и т. д.;

• методы моральной мотивации – личное или публичное признание, похвала и критика;

• метод, основанный на информировании об экономическом положении организации;

• метод, основанный на создании желательных ситуаций;

• метод, основанный на участии в принятии решений;

• метод, основанный на установлении дистанций с подчиненными;

• методы изучения мотивации и мотивов – экспериментальные методы (метод «Светофор», метод «Секундомер», метод регистрации вегетативных показателей эмоционального напряжения, метод выявления уровня притязаний, тест К. Юнга, тест Роршаха, тест тематической апперцепции, проективно-ассоциативный логический тест), методы оценки поведения и его причин со стороны (метод наблюдения с использованием каузальной атрибуции), методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч.

В настоящее время существует два основных подхода к организа­ции и реализации функции мотивирования (рис. 13.11)[108]:

• комплексно-методический;

• aдanmaцuoннo-opгaнuзaцuoнный.

Рис. 13.11. Основные подходы к организа­ции

и реализации функции мотивирования

Комплексно-методический подход включает в себя комплекс четырех основ­ных групп методов, направленных на оптимизацию мотивацион­ного потенциала работы. По силе обусловливаемого ими произ­водственного эффекта они выстраиваются в такую последователь­ность:

• экономические методы;

• целевой метод;

• метод проектирования и перепроектирования работы («обогащения труда»);

• «метод соучастия-вовлечения работников» («партисипативный метод»).

Экономические методы основаны на системе осно­вополагающих принципов организации материального возна­граждения за исполненную работу[109]:

• коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;

• опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;

• хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии изме­рения и оценки работы;

• разумные нормативы работ;

• поощрение должно четко увязываться с результативностью;

• измерению и вознаграждению должны подлежать все виды работ и обязанностей;

• простота системы стимулирования;

• упор должен делаться на качество работы;

• увязка вознаграждения и результативности во времени;

• создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;

• вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;

• действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в вы­явление целей в области повышения производительности;

• контроль за нормативами;

• наличие механизма для пересмотра нормативов;

• гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;

• стимулирование дополнительных работ;

• гарантия работы;

• прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполни­телей.

Целевой метод базируется на двух положениях:

• придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации;

• большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко до­стижимые, так как трудная цель рассматривается челове­ком как «вызов его способностям», убежденность в возможности ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости.

Метод проектирования и перепроектирования работ («обо­гаще-ние труда») базируется на двух положениях:

• проектирование работ предполагает формаль­ную и неформальную организацию трудовых заданий, учитываю­щую их содержание, а также особенности межличностных отно­шений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли основным параметрам мотивации работника;

• перепроектирование работ предполагает повышение мотивации путем измене­ния и совершенствования уже существующей ее организации, с привлечением работника к участию в планировании работы.

«Богатой» в мотивационном отношении работе при­сущи следующие основные черты:

○ работник отвечает за результативность;

○ работник считает, что он выполняет важную работу;

○ работа предполагает контроль исполнителя над расходованием ресурсов;

○ наличие своевременной информации о результа­тах работы;

○ возможность профессионального роста;

○ возможность контроля работника над условиями труда.

Метод соучастия-вовлечения работников основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им, что позволяет раскрепостить активность и инициативность, повышает мотива­цию и ответственность, путем:

• предоставления работнику права голоса при решении проблем;

• консультаций, поиска согласия;

• согласия с окончательным решением;

• целенаправленных, систематизированных попыток выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость;

• совместных принятий решения;

• действенного делегирования прав;

• совместного выявления проблем и определения соответствую­щих действий.

Адаптационно-организационный подход к оптимизации мотивацион­ного потенциала работы состоит в том, что система мотиви­рующих воздействий как бы распределяется по основным фазам трудовой деятельности – начиная от приема на работу и свя­занной с этим профессиональной адаптацией и кончая заверша­ющими этапами профессиональной карьеры. В рамках данного подхода предполагается использование следующих основных мотивирующих средств и правил:

• в целях обеспечения высокой и стабильной мотивации необходимо соот­ветствующим образом организовать первые дни и даже часы пребывания работника в организации, так как первое впечатление работника об организации в момент приема на работу является фактором огромного мотивирующего значения, имеющим долгосрочное действие;

• на этапе первичной адаптации обеспечение и сохранение высокой моти­вации возможно при использовании таких методов, как: предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, институт опеки и наставничества и проч.;

• сильнейшее мотивирующее воздействие связано с четкой и определенной характеристикой перспектив сотрудника, включаемого в ор­ганизацию, – профессиональных, социальных, статусных, карьерных (мало что мотивирует так же сильно, как «наличие перспективы» в работе, и наоборот, бесперспективная работа выступает сильнейшим антимотиватором);

• на зрелых стадиях профессиональной карьеры, при достижении высокого уровня профессиональной компетентности на первый план выходит:

○ вся система партисипативных методов обеспече­ния мотивации;

○ методика «эластичности рабочего времени» – предоставление сотруднику частичного права самому планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зави­симости от его индивидуальных особенностей и жизненных си­туаций является сильным мотиватором трудовой деятельности;

○ метод «информирования о результатах работы» (потребность в информации о качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осу­ществления);

• методика мотивации, связанная с профессиональной гордостью;

• методика мотивации, основанная на принадлежности к конкретному коллективу (сохранение хо­роших традиций является фактором, связывающим работника с организацией, а также поводом для гордости от принадлежности к организации);

• методика мотивации, основанная на отношении к больным и заслуженным работникам (коллективы, которые не разрешают проблемы этой категории работников в отношении создания у них чувства необходимой поддержки и моральной опоры, будут иметь трудности в поддержании духа единения и коллективизма и тем самым лишают себя важных элементов мотивации);

• методика мотивации, основанная на информировании о льготах работникам (исчерпывающая информация о всех льготах для работников является важным фактором, который влияет на отношение к работе и связывает сотрудника с коллективом);

• методика мотивации, основанная на гордости за производимые услуги и товары (признанный престиж продукции, спрос на нее, ее надежность и положительные отзывы со стороны потребителей рождают гор­дость работников, вложивших в нее свой труд, являются элемен­том мотивации, способствующим ответственному отношению к труду и причастности к достижениям организации).

При использовании методов мотивации под мотивом понимают: потребности, предмет удовлетворения потребности (или цель), побуждение, намерение, устойчивые свойства, состояние, формулировку, удовлетворенность. Таким образом, мотивация может иметь такие направления, как мотивация самосовершенствования, мотивация агрессивного поведения, мотивация помощи, мотивация альтруистического поведения, мотивация нормативного поведения и др.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение функции управленческой мотивации.

2. Дайте определение потребности, мотиву, мотиватору и анти-мотиватору.

3. Охарактеризуйте основные положения содержательных и процессуальных теорий мотивации трудовой активности.

4. Охарактеризуйте принципы эффективной управленческой мотивации.

5. Выделите критерии классификаций управленческих мотиваторов.

6. Охарактеризуйте основные этапы управленческой мотивации.

7. Дайте сравнительные характеристики видов и систем материальной и нематериальной систем мотивации труда.

8. Проиллюстрируйте применение методов управленческой мотивации.

9. Охарактеризуйте системы мотивирования постоянных и временных сотрудников, рядовых и руководящих сотрудников.

Список литературы

1. Аширов, Д. А. Трудовая мотивация: учебное пособие / Д. А. Аширов. – М., 2005.

2. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. – М., 1999.

3. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. – СПб., 2000.

4. Калигин, Н. А. Принципы организационного управления / Н. А. Калигин. – М., 2003.

5. Карпов, А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А. В. Карпов. – М., 1999.

6. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. – М., 2001.

7. Основы теории управления: учебное пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М., 2003.

8. Переверзев, М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. – М., 2002.

9. Синк, Д. С. Управление производительностью / Д. С. Синк. – М., 1989.

10. Управление организацией: учебник / под ред. З. П. Румянцевой, А. Г. Поршнева, Н. А. Соломатина. – М., 1999.

11. Управление современной компанией: учебник / под ред. Б. Мильнера и Ф. Лиса. – М., 2001.