Организационная структура: понятие, признаки,
Правила формирования
Организация является не аморфной массой, а упорядоченной системой. Поддерживать эту упорядоченность помогает организационная структура. Структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов[110].
Организации изначально свойственен системный подход, но наиболее точно содержание системы, во многом определяющее ее сущность и обусловливающее потенциал, представляет структура как отражение внутреннего строения системы. В этом отражении, представлении, модели изображаются элементы и связи, основой которых является функциональная организация, обусловливающая как выделение составляющих, так и определенную модель их возможного взаимодействия[111].
Организационная структура позволяет организации:
• избежать хаоса и неопределенности – работники понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать, а руководители различных подразделений представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений;
• эффективно взаимодействовать с внешней средой;
• продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, устанавливать четкие взаимосвязи между отдельными подразделениями, распределять права и ответственность;
• избежать политиканства и фаворитизма в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе;
• удовлетворять потребности клиентов;
• достигать своих целей с высокой эффективностью.
Организационная структура и поддерживающая документация необходимы для любой организации с самого начала ее существования.
Руководитель должен учитывать и некоторые негативные характеристики организационной структуры[112]:
• схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами, а то, что они показывают, может ввести в заблуждение, так как на них не изображены неофициальные линии коммуникации и управленческие каналы влияния (телефонные и компьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффективно);
• схемы организационной структуры изображают иерархии должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны, что не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других;
• схемы организационной структуры способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях, а так как дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать, то результатом этого является организация, не реагирующая на изменения.
Признаки эффективной организационной структуры:
• структура соответствует стратегическим целям организации;
• структура соответствует среде функционирования организации;
• отсутствие противоречий между элементами оргструктуры;
• сведение к минимуму или регулирование влияния индивидуального поведения в организации, структура обеспечивает согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот;
• структура помогает осуществлять властные функции (структуры устанавливают или определяют, какие позиции являются главными и определяющими с точки зрения иерархии), в которых принимаются решения (направление потока информации для принятия решений главным образом определяется структурой) и в которых выполняется деятельность организации (структура является местом действия организации).
Правила формирования организационной структуры[113]:
° наиболее важные (стратегические) виды деятельности должны стать основными звеньями организационной структуры, а статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности для организации;
° структура должна быть полномасштабной, она соединяет в целостную систему всех членов организации: коллективных и индивидуальных, в пределах организации не должно быть блоков, подразделений и отдельных людей, изолированных от остальной организации и не включенных в единую сеть структурных системообразующих связей;
° каждый компонент структуры должен обладать определенной автономностью, которая, с одной стороны, позволяет ему функционировать как самостоятельной целостной микроструктуре, а с другой – не должна допускать нарушения целостности и единства структуры организации;
° организационная структура должна корректироваться с изменением стратегии организации и внешней среды (меняется статус основных, второстепенных и вспомогательных видов деятельности);
° необходимо активно использовать аутсорсинг – передачу сторонним организациям субподрядов на более качественное, дешевое и быстрое выполнение тех видов деятельности, которые не влияют на конкурентное преимущество организации;
° приоритет выполняемых и желаемых функций над составом звеньев;
° приоритет объективных требований к формированию рациональной организационной структуры над субъективными ориентациями коллективов и отдельных работников;
° все аспекты наиболее важных (стратегических) видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю;
° структура должна обладать способностью адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, к целевой переориентации, к новой стратегии развития;
° связанные между собой виды деятельности должны выполняться скоординированно, посредством встраивания в организационную структуру специальных инструментов взаимодействия;
° рациональная структура – это структура минимальной сложности, естественно, в тех пределах, которые необходимы для обеспечения нормального функционирования организации; чем проще структура, тем легче в ней достичь полной скоординированности всех структурных компонентов и связей; чем сложнее структура, тем легче они дискоординируются (особенно в критических ситуациях), в них ослабляются адаптивные способности и нарушается единство целевой ориентации.
§ 2. Типы организационных связей и варианты интегрирования организационных структур
Организации решают различные задачи и это многообразие решаемых задач порождает разные формы работы, а следовательно, и многообразие организационных структур. Структуру организации составляют внутрисистемные межкомпонентные связи. Основой строения организации является соединение – узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих каналов. Существуют следующие основные типы соединений в организации, на основе которых может быть построено множество структур (рис. 14.1).
Рис. 14.1. Основные типы соединений в организации
По содержанию и функциональному назначению структуры делятся следующим образом:
• технологические структуры – совокупность связей технологического процесса изготовления продукции;
• организационно-управленческие структуры – совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей;
• экономические структуры – совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации;
• социально-психологические структуры – совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организаций; психологические отношения между людьми.
Организационная структура образуется в результате объединения составляющих ее элементов. Наличие иерархии является признаком высокого уровня развития организации. Элемент организационной структуры – это должностные позиции. Такое объединение дает элементам системы дополнительное преимущество по сравнению с независимым существованием (синергетический эффект), за счет минимизации (по мнению Н. Н. Тренева):
• издержек, что достигается за счет:
° централизованного планирования использования ресурсов и оборудования;
° экономии на масштабе;
° аккумулирования опыта;
• упущенной выгоды, т. е. не полученной вследствие неиспользования той или иной возможности, например, из-за незнания или реализации альтернативного варианта, что достигается за счет:
° быстрого анализа больших объемов динамично меняющейся информации;
° гибкого реагирования;
° аккумулирования опыта[114].
Минимизации издержек соответствуют вертикальные субординационные отношения, которые наиболее адекватны стабильной формализуемой среде. Минимизации упущенной выгоды – горизонтальные координационные отношения, которые наиболее адекватны динамичной и плохо формализуемой среде (рис. 14.2).
Рис. 14.2. Типы организационных связей
На тип организационной структуры наиболее существенное влияние оказывают сложность и динамика развития внешней среды (рис. 14.3). В простой стабильной среде оптимальным образом существуют простые организационные структуры. Если внешняя среда начинает усложняться, оставаясь при этом стабильной, то простая организационная структура также усложняется, превращаясь в сложную механическую структуру. Работа сотрудников в таких организациях оценивается по формальным критериям:
• соблюдение дисциплины;
• соблюдение регламентов;
• исполнение в срок различныхплановых показателей.
Если же среда становится динамичной, оставаясь при этом простой, то возрастают накладные расходы и организационная структура распадается на отдельные элементы. Естественным примером такого рода является выделение кустарей, ремесленников, художников, адвокатов. При усложнении среды формируется органическая структура – структура, существенным образом опирающаяся на горизонтальные связи. Оплата труда сотрудников в таких организациях привязана к тому вкладу, который приносят сотрудники:
• процент с объема продаж;
• процент от прибыли;
• процент от приносимого
результата;
• акции фирмы;
• опцион на приобретение акций фирмы.
На практике возможно сочетание вертикальных и горизонтальных организационных структур, результатом чего становится сложная (комбинированная) организационная структура.
Варианты интегрирования организационных структур (рис. 14.4)[115]:
• вертикальная интеграция – интеграция вдоль последовательных продуктов производственного цикла, в формах:
° консолидация посредством приобретения организационных структур;
° консолидация посредством слияния организационных структур;
° франчайзинг;
° обмен правами;
° целевая пролонгация договоров о правах и поставках;
• горизонтальная интеграция – интеграция вдоль параллельных продуктов производственного цикла, в формах:
Рис. 14.4. Варианты интегрирования организационных структур
° приобретения организационных структур;
° приобретения пакета акций;
° слияния;
° приобретения организационных структур;
° приобретения пакета акций;
° слияния;
° создания ассоциаций;
° создания консультационных органов;
° создания координирующих органов;
° создания общих финансовых органов;
° создания органов управления;
° взаимного обмена акциями;
° взаимного участия в прибылях;
• диагональная интеграция – интеграция с фирмой, находящейся на другом уровне вертикального производственного цикла и выпускающей параллельные виды продукции (например, приобретение автомобилестроительной фирмой завода по производству двигателей для мотоциклов и моторных лодок);
• комбинированная интеграция – одновременная интеграция вдоль вертикального производственного цикла и по параллельным видам продукции;
• жесткая интеграция – интеграция, предполагающая заключение юридически обязывающих соглашений, в формах:
° финансово-промышленных групп;
° холдингов;
° концернов;
° франчайзингов;
° приобретения контрольного пакета акций;
° создания совместных предприятий;
• мягкая интеграция – интеграция, не предполагающая заключение юридически обязывающих соглашений, в формах:
° приобретения пакетов акций;
° участия в прибылях;
° обмена информацией.
Структуру формируют прежде всего устойчивые связи и отношения. Залог качества организационной структуры – четкие, достаточно выраженные и сильные связи, ясные, определенные и однозначные отношения. Хотя в практике управления возможно существование структур с ослабленными связями, которые образуются при переходе системы из одного состояния в другое.
§ 3. Организационная структура управления:
ключевые понятия, требования, признаки классификации
Организационная структура управления – это структура, в которой протекают все управленческие процессы, предполагающие участие менеджеров всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Организационная структура управления – это:
• упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого;
• форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей;
• система оптимального распределении функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми[116].
При разработке организационных структур управления необходимо ориентироваться на следующие основные требования[117]:
• направленность на достижение целей и задач организации – цели являются главной характеристикой любой организации, поэтому структура управления должна способствовать их достижению, обеспечению всех видов осуществляемой деятельности (основной, второстепенной, обслуживающей), что обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рациональному разделению и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия;
• перспективность – выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера, необходима работа над определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления, для чего в организационной структуре управления необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления;
• способность к развитию – организационная структура управления должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих действий;
• согласование интересов – вследствие глубокого разделения труда, приведшего к созданию подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления, поэтому в структуре должен присутствовать механизм (юридическая и социологическая служба, соответствующий специалист, организация совета трудового коллектива), позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы;
• индивидуализация – каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами, поэтому разработка организационной структуры управления должна учитывать эти особенности, а типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные;
• экономичность – организационная структура управления должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению, производительности труда управленческих работников при выполнении ими необходимых функций.
Ключевые понятия организационных структур управления:
• элементы (звенья) – это отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), отдельные службы, органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности:
° в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства и т. п.;
° исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем;
• уровни – это совокупности организационных элементов, ответственных за достижение целей одного уровня (высший уровень менеджмента (топ-менеджеры), средний уровень менеджмента, низший уровень менеджмента);
• полномочия – линейные, штабные, функциональные;
• связи (отношения)[118]:
° горизонтальные связи – это связи кооперации и координации равноправных звеньев управления, которые носят характер согласования и взаимодействия подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих проблем;
° вертикальные связи – это субординационные, иерархические связи руководства и подчинения, необходимость в которых возникает при наличии нескольких уровней управления:
вертикальные линейные связи – это связи подчинения по всему кругу вопросов, предполагающие, что руководитель реализует властные полномочия и осу-ществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления;
вертикальные функциональные связи – это связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, в зависимости от принятых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер;
° инвариантные связи – это связи, которые могут оставаться практически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной организации;
° вариабельные связи – это связи, которые при изменении ситуации изменяют свои характеристики, что проявляется в изменении содержательной насыщенности, а также в переходе связей из одних классификационных групп в другие.
Между всеми составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости. Изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
В. С. Грайчунас предположил, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя (табл. 14.1)[119]. Для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных ему работников используется формула
где n – число работников, подчиненных руководителю;
С –количество потенциальных взаимосвязей.
Таблица 14.1
Потенциальные взаимосвязи
Количество
подчиненных
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Количество
взаимоотношений
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Организационные структуры управления классифицируются в зависимости от признаков, положенных в основу классификации. Наиболее часто практикуются[120]:
Размер – функциональная зависимость между размером и дифференциацией структуры управления организацией. Показатели этого явления:
• число участников организации (Н. Паркинсон) – существует логарифмическая зависимость между соотношением деятельности по поддержке (главным образом, административной) и деятельности операционной, с одной стороны, и числом участников – с другой; бюрократическая составляющая возрастает быстрее, чем размер организации, что провоцирует начало иерархической диверсификации, формализацию правил и усложнение механизмов принятия решения;
• бюрократическое давление (Э. Хаас) – существует криволинейная зависимость, при которой бюрократическое давление будет большим для организаций малых и больших размеров и меньшим – для средних, в чем заключается глубинная причина роста организаций, объясняющая такие пределы, с которыми в конце концов сталкивается этот рост.
Применяемые технологии – специфическое соединение оборудования, техники, информации и различных процессов, необходимое, чтобы превратить затраты в выпуск, проявляется различным образом в распределении заданий и иерархий, что позволяет рационализировать соотношение между уровнем сложности технологии и иерархической структурой управления, которая ее сопровождает. Технологическая сложность зависит от степени разнообразия заданий (Ч. Перроу):
• рутинные технологии – для них характерны слабо выраженные изменения задач, поэтому их легко определить и анализировать, легко предугадать разные подходы, что выражается в весьма формализованной организации, где участники руководствуются определенными правилами, централизованно установленными как в отношении процедур контроля, так и в отношении механизмов координации;
• инженерные технологии – для них характерна легкость предугадывания исследованием задач, они более совершенны, определяют структуру деятельности с многочисленными вариациями; организационная структура характеризуется слабой степенью формализации, чтобы иметь возможность быстро адаптироваться к изменениям, а также иерархией с жесткой структурой, в которой полномочия принятия решения централизованные, а контроль над потоком затрат очень строг;
• технологии ремесленного типа –для них характерна большая сложность, так как они объединяют ограниченное число возможных изменений, откуда вытекает рутинный характер задач и почти полная невозможность анализировать и точно предвидеть эти изменения; организация характеризуется слабым уровнем формализации в соединении с широкой децентрализацией процедур принятия решения; ее эффективность зависит от технической культуры участников, что обусловливает необходимость обучения на месте и распространения участниками норм и ценностей внутри организации;
• нерутинные технологии – для них характерна частая смена задач, что оставляет мало места априорному анализу и предвидению; авторитарное расписывание задач является неэффективным, а слишком разветвленная иерархия – очень дорогой; внутренние права стремятся к минимальному уровню, а процедуры принятия решений децентрализованны; организационная структура основана в большей степени на участии членов и на ценностях, чем на иерархических отношениях.
Стратегия – взаимоотношения между участниками организации представляют собой совокупность, структура которых сформирована в зависимости от разделяемых целей. Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности. Типы стратегии (Р. Майлс и Ч. Сноу):
• оборонительная стратегия – нацелена на обеспечение стабильности организации в долгом периоде;
• стратегия поиска – нацелена на инновации и использует в качестве ориентира изменения во внешней среде;
• стратегия анализа – нацелена на подражательное поведение, когда выбор основывается на анализе успехов или неудач, обнаруженных «изыскателями»;
• стратегия реакции – типична для нестабильных организаций, которые не имеют специфической перспективы в рамках долгого периода, но приспосабливаются раз за разом к изменениям внешней среды.
Власть – организационная структура управления зависит от природы объединения сотрудников, реализующей право принимать решение, и от протяженности его контроля над совокупностью участников. Главные системы осуществления власти (Ж. Чайльд):
• система иерархической власти – характеризуется пирамидальной структурой, которая отражает схему управления в виде дерева, причем потоки информации и решений имеют резко очерченные ориентиры;
• система осуществления власти через контроль над основными редкими ресурсами;
• сетевая система–апеллирует к децентрализованной структуре принятия решения, которая выражается в организационной форме матричного типа, где главное в осуществлении власти состоит в овладении сетевыми узлами.
Традиционно выделяется два типа структур управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Каждый тип системы управления предполагает использование определенных видов организационных структур управления (рис. 14.5):
• бюрократический тип:
° линейные структуры управления;
° функциональные структуры управления;
° линейно-функциональные структуры управления;
° линейно-штабные структуры управления;
° дивизиональные (клиентские) структуры управления;
• органический тип:
° бригадные структуры управления;
° проектные структуры управления;
° матричные структуры управления.
Рис. 14.5. Виды организационных структур управления
Каждый вид организационных структур управления отличается большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности, тип организации, размеры деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.
|