Управлений персоналом в разрезе организационной и управленческой деятельности.

Успех в деле реализации намеченной стратегии обусловлен влиянием трех групп факторов — организационных, материальных и личностных.

К организационным относится, прежде всего, своевременность обнаружения проблемы, разработки стратегии и доведения ее до исполнителей.

Другим организационным фактором является способность фирмы своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним, создать систему поддержки стратегии.

На эффективность реализации стратегий во многом оказывает влияние такой организационный фактор, как оптимальная последовательность и качество выполнения соответствующих работ, осуществление стратегического лидерства. Это обеспечивает стабильность и надежность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех.

Наконец, в связи с меняющимися внешними условиями деятельности фирмы необходим постоянный пересмотр и корректировка стратегии. Это — условие успешного стратегического управления.

К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения стратегических проблем, относится наличие необходимых для этого ресурсов - естественных, технологических, информационных и т. п., возможность свободного маневра ими и формирования на их основе прочных конкурентных преимуществ.

Наконец, личностными факторами являются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индивидуальные особенности руководства и сотрудников, занимающихся формированием и реализацией стратегии, их добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха; стиль руководства; морально-психологический климат и пр. Исполнители стратегии должны уметь связывать ее реализацию с имеющимися бюджетами ресурсов, иметь возможность маневрировать ими.

Одним из главных условий успешной реализации стратегии является создание управленческой команды.

Существует ряд обстоятельств, которые снижают эффективность реализации стратегии. К ним относятся:

§ неоправданное разделение ее разработчиков и исполнителей;

§ бессистемность процесса разработки;

§ затягивание с выбором окончательного варианта;

§ принятие нескольких параллельных стратегий, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт;

§ отсутствие психологической готовности персонала фирмы к восприятию стратегии, порождающее ее отторжение;

§ неорганизованность, непоследовательность действий по претворению стратегии в жизнь.

Важную роль в успехе имеет ее надежное ресурсное обеспечение.

Мерами, повышающими эффективность реализации производственной программы, являются:

§ создание системы стратегической информации и контроля, морального и материального стимулирования;

§ приобщение к работе менеджеров всех уровней и экспертов;

§ контроль над осуществлением стратегических задач на всех уровнях.

Эффективность реализации программ оценивается двояким образом: путем соотнесения фактически полученных результатов как с запланированными, так и с исходной ситуацией.

Совокупность технических, технологических, финансовых, социокультурных, организационных и административных условий, объектов, процессов, существующих в рамках фирмы, образует внутреннюю среду {микросреду).

К основным факторам внутренней среды относятся:

§ ресурсы (материальные, финансовые, интеллектуальные, трудовые), определенным образом структурированные и организованные;

§ разделение труда, то есть качественное разграничение и обособление различных видов деятельности, которые закрепляются за теми субъектами (людьми или подразделениями), которые их могут выполнить наиболее успешно.

Разделение труда может быть горизонтальным (по видам операций, которые данное предприятие осуществляет в соответствии со своим предназначением) и вертикальным (между руководителями и исполнителями). Последнее образует иерархию (подчиненность одних звеньев организации другим), которая служит основой формирования управленческой структуры.

Внутренняя среда характеризуется также степенью дифференциации и интеграции технологических и трудовых процессов.

Дифференциация означает такое распределение работ между участниками, когда каждая из них получает определенную завершенность в конкретном продукте. Как таковой он имеет самостоятельную ценность, но с точки зрения конечного результата фирмы не являющимся законченным целым.

Поэтому дифференциация деятельности должна дополняться интеграцией, предполагающей сотрудничество и взаимодополнение исполнителей. Ее необходимость обусловлена реальной взаимосвязанностью отдельных процессов, сложившейся в результате разделения труда.

Важнейшим элементом внутренней среды является организационный порядок, то есть совокупность постоянно автоматически действующих социальных связей и норм.

Внутреннюю среду организации составляют также отношения между ее участниками. По содержанию они могут быть либо деловыми (устанавливаются в соответствии с разделением труда), либо эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях. По форме — это отношения силы, власти, зависимости или, наоборот, партнерства.

К элементам внутренней среды фирмы можно отнести также: особенности специализации; производственный и рыночный опыт; предпринимательскую и управленческую культуру; стадию жизненного цикла и пр.

Как уже говорилось, совокупность внутренних производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий, объектов, процессов, так называемых внутренних переменных, придающих фирме конкретное, присущее только ей лицо, образует ее внутреннюю среду (микросреду).

Эти факторы частично существуют с момента возникновения фирмы, а частично формируются в результате последующих управленческих решений. Они могут (хотя и не полностью) контролироваться и корректироваться.

Основные факторы внутренней среды во взаимодействии формируют стратегический потенциал фирмы как совокупность имеющихся у нее стратегических ресурсов. В разных отраслях он различается по величине и структуре.

Система базовых характеристик объективных и субъективных элементов потенциала, комбинация которых обеспечивает конкурентоспособность компании, называется стратегической платформой. Последняя создает предпосылки для формирования направлений роста организации и при необходимости играет роль стабилизирующего фактора.

Изучение внутренней среды происходит с помощью стратегического управленческого анализа, который:

§ дает оценку наличных ресурсов, уровня эффективности текущего бизнеса и пр.;

§ позволяет выявить резервы и возможные пути развития фирмы, ее адаптации к изменениям среды, критические факторы успеха;

§ составляет основу разработки стратегий, определения их привлекательности с точки зрения инвесторов;

§ позволяет выделить факторы, могущие негативно повлиять на реализацию этих стратегий, учесть их заблаговременно и пр.

Принципами управленческого анализа являются:

§ системность;

§ комплексность;

§ рассмотрение объекта в динамике;

§ обеспечение возможности сопоставления результатов с показателями других фирм;

§ учет конкретной специфики объекта;

§ использование наглядных методов, например составление графического профиля компании с учетом данных внешнего анализа.

Оценка деятельности персонала, происходит при анализе данного показателя проводится исследование численности, структуры, квалификации, навыков и пр. сотрудников на предмет их пригодности реализовывать выбранную стратегию, а также организации кадровой работы, системы вознаграждения и мотивации, состояния внутренних отношений и пр.

Рассмотрим некоторые объекты этого анализа более подробно.

Во-первых, численность персонала. Она бывает плановой (необходима для реализации стратегии и решения текущих задач) и фактической (число работников в данный момент). Сопоставление этих величин показывает степень обеспеченности реализации стратегии фирмы кадрами.

Во-вторых, структура персонала. Для целей анализа выделяют статистическую и аналитическую структуры.

Статистическая структура отражает персонал в разрезе категорий и групп должностей:

1) в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов). Состояние именно этой части персонала и определяет возможности фирмы решать стоящие перед ней стратегические задачи;

2) персонал неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Сегодняшняя стратегия в отношении него состоит в максимально возможной передаче выполняемых им работ и операций сторонним организациям.

По характеру выполняемых трудовых функций персонал разделяется на рабочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности (оказывают услуги производственного характера). К рабочим относится и младший обслуживающий персонал (вахтеры, уборщики помещений, водители служебных автомобилей и автобусов).

Современная НТР позволяет ориентировать кадровую стратегию на постепенное сокращение доли рабочих в персонале за счет автоматизации и компьютеризации технологических процессов.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Они объединяются в несколько подгрупп.

Руководители. Условно их подразделяют на три уровня: высший (компании в целом, осуществляющие функции общего управления); средний (основных структурных подразделений); низовой (работающие с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов, государственных инспекторов. Именно от интеллектуального уровня этих лиц, их способности предвидеть будущее, принимать и реализовывать масштабные решения в первую очередь зависит успех стратегического управления.

Современные стратегические ориентиры предполагают сокращение доли руководителей среднего звена за счет предоставления соответствующим структурам большей хозяйственной самостоятельности, уменьшающей потребность в выполнении значительного объема бюрократических функций.

Специалисты различного профиля заняты разработкой вариантов решения отдельных производственных, маркетинговых, управленческих проблем. Это экономисты, юристы, инженерно-технические работники. На их плечи ложится основная текущая работа по формированию и осуществлению стратегии. Для этого они должны обладать не только глубокими всесторонними знаниями, но и творческим мышлением.

Другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание, например кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты. На формирование и реализацию стратегии влияния не оказывают.

Аналитическая структура персонала определяется на основе специальных исследований и расчетов. Она подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников.

Профессионально-квалификационная структура характеризует способность персонала осуществлять деятельность в заданном стратегическом направлении. Она определяется:

§ уровнем общих и специальных знаний, а для руководителей также уровнем организационных навыков;

§ стажем работы в данной или аналогичной должности.

Важными характеристиками персонала в данном отношении являются:

1. (7.1)

где L₁ - число работников, имеющих специальное образование, соответствующее должности;

L₂ - число работников, имеющих необходимый опыт;

N - общее число работников.

(7.2)

(7.3)

(7.4)

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко — в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности. Стаж работы в организации характеризует закрепляемость кадров, преданность их фирме, удовлетворенность социальными условиями.

Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее (более полсрока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное образование.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп предстоящим объемам и сложности работ по реализации стратегии.

В-третьих, объектом стратегического анализа являются затраты на персонал, в частности:

1) суммарные издержки, связанные с его содержанием;

2) соотношение их динамики с динамикой основных показателей фирмы (себестоимости, объемов продаж, производства, прибыли и пр.);

3) общие расходы на содержание одного среднесписочного работника;

4) уровень заработной платы, ее изменение и долю в издержках на персонал.

В-четвертых, стратегический анализ персонала рассматривает существующую систему стимулирования, ее соответствие стратегическим задачам фирмы.

В-пятых, важными составляющими элементами стратегического анализа персонала являются:

1) состояние и результативность действий по поиску, привлечению и отбору необходимых работников (их источники, методы, затраты);

2) эффективность работы по первичному обучению, повышению квалификации и развитию персонала (направления, содержание, методы).

В-шестых, в качестве объекта стратегического анализа персонала можно рассматривать состояние его подготовки, переподготовки, повышения квалификации, развития.

Вопросы по теме

1. Производственная структура предприятия

2. Главными элементами производственной структуры предприятия

3. Формирование структуры предприятия

4. Элементы системы управления персоналом

5. Система управления персоналом

6. Методы управления персоналом

7. Функции управления персоналом

8. Стратегия управления персоналом