Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Тема 8. Управление предприятием: Организационная структура и механизм управления. Управленческий персонал.

Задачи планирования предприятия. Оценка текущей деятельности. Стратегии управления производительностью труда и трудовыми ресурсами

Задачи планирования предприятия.

Основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе, получила название управленческой стратегии.

Задача фирмы — создать стратегии, базирующиеся на таком наборе ресурсов и способностей, которые трудно поддаются копированию и воспроизведению.

Для достижения успеха часто одновременно используется несколько стратегий, главная из которых сегодня - маркетинговая. Но поскольку реализация стратегии — всегда риск, считается необходимым ограничивать их число.

Задача стратегии состоит в создании фирме конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей. Через ее призму рассматриваются все деловые ситуации, с которыми организация сталкивается в повседневной жизни.

Способность компании проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям времени и обстоятельствам.

Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, ибо всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать.

К любой стратегии предъявляются следующие требования.

1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления.

2. Логичность, внутренняя целостность, непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект.

3. Этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия).

4. Совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения).

5. Оправданная рискованность.

6. Направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха.

7. Учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиций фирмы в ней.

8. Альтернативность (стратегия выбирается из нескольких вариантов).

Стратегия тесно связана с такими характеристиками фирмы, как ее структура, система управления, персонал.

Она позволяет сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные; определить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей фирмы, пути ее преобразования в новое состояние (какой бизнес прекратить, какой продать, в какой перейти, с каким объединиться), способы использования необходимых для этого ресурсов.

концепция действий, но и способ мышления менеджеров и персонала.

Стратегия не требует немедленных действий. Она реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов, специальных программ и процедур (но ее саму разбивать на долгосрочные планы нельзя).

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия). Тактика представляет С помощью стратегии происходит создание стратегического потенциала в виде совокупности материальных условий производственной деятельности и профессиональных и творческих навыков персонала.

Рисунок 8.1. Оценка стратегического потенциала в виде совокупности материальных условий производственной деятельности и профессиональных навыков.

 

Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.

Но стратегия — это не только рассчитанная на перспективу собой совокупность решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств, требующих быстрых энергичных действий.

Реализация стратегии предполагает разработку вариантов действий при непредвиденных обстоятельствах, формирование организационной структуры, системы управления и контроля.

Критериями оценки эффективности стратегии могут служить:

§ достижение более высокой производительности;

§ улучшение морально-психологического климата;

§ повышение качества продукции и услуг;

§ рост доходности;

§ увеличение доли рынка;

§ ускорение темпов освоения новой продукции.

 

 

Условиями успеха реализации стратегии считаются:

§ обеспечение соответствия стратегии среде;

§ уверенность персонала и менеджеров в своих способностях;

§ готовность фирмы к изменениям.

Факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов, Б. Карлофа, они, влияя на стратегию любой организации, придают ей специфические свойства. К таким факторам относятся:

1) миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение. При пересмотре миссии, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организации получила название ревалентности (последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать);

2) конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, то они оказывают на стратегию наибольшее влияние).

Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но рано или поздно они исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых;

3) характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;

4) организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов;

5) располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр.). Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты. Сегодня для разработки и реализации стратегии огромное значение имеют, прежде всего, структурные, информационные и интеллектуальные ресурсы.

Сравнивая значения параметров наличных и требующихся ресурсов, можно определить степень их соответствия стратегии;

6) потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций;

7) культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Кроме моментов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию также влияют:

8) степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные - долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом;

9) зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств;

10) уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности. Знающие и современно мыслящие работники могут осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики;

11) привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней;

12) характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы;

13) национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них; в США — на получение быстрой выгоды;

14) интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти.

Стратегия организации включает в себя несколько элементов.

Во-первых, систему целей, в которую входит видение будущего, миссия, общекорпоративные и специфические цели.

Видение есть представление о желаемом состоянии фирмы в будущем, ее месте в окружении, сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах (но оно может и не реализоваться). Обоснованное видение у каждой фирмы индивидуально, является ее отличительной чертой, условием достижения стратегического лидерства.

Основные элементы видения: концептуальная основа и эмоциональный призыв. Оно должно быть простым, реалистичным, давать ориентиры действий, вдохновлять людей, служить основой выработки критериев преобразований.

Видение формируется на основе интуиции высших менеджеров и логического анализа тенденций развития ситуации. Работа над созданием общего видения может служить основой достижения консенсуса, особенно если среди руководства нет единства.

Видение оказывает мотивирующее воздействие, так как ставит организацию и ее членов перед вызовом, заставляет стремиться к самосовершенствованию, помогает сплотить персонал, активизировать его стремление к будущим достижениям.

Поэтому при формулировке стратегического видения необходимо консультироваться с работниками, ибо люди стремятся отождествить себя с компанией и высоко ценят внимание к себе.

Цели отражают состояние организации и ее подразделений (крупные фирмы имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга). На достижение целей и ориентирована, прежде всего, управленческая деятельность. За их достижение на менеджеров должна возлагаться персональная ответственность.

Цели задают желаемые параметры деятельности, на которые фирма должна выйти в будущем (темпы роста производства, продаж, прибыли, уровень конкурентоспособности и пр.).

Четкие цели мобилизуют людей, стимулируют к тому, чтобы они жили интересами бизнеса, поэтому их формулировки должны быть понятными и краткими, оказывать эмоциональное воздействие на них.

Выбирая ту или иную стратегическую цель, необходимо оценивать, как этот выбор сказывается на остальных целях, которые могут в перспективе также обеспечить компании стратегический эффект, и интересах других Субъектов. Поскольку требуемые для достижения целей ресурсы всегда ограниченны, приходится в первую очередь реализовывать те цели, которые обеспечивают наиболее продуктивное их использование и достижение конкурентных преимуществ, с учетом того, чем при этом приходится жертвовать.

Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия компании. В обобщенном виде она отражает главное предназначение фирмы; ее место и роль в отрасли и на рынке; принципиальные отличия от других; культуру и имидж; философию бизнеса (базовые взгляды, ценности, предпочтения); совокупность важнейших задач, выгод для клиента; социальную ответственность перед обществом и своими работниками; основные области деятельности и виды выпускаемой продукции; используемые технологии; концепцию управления.

Миссия объединяет людей, обеспечивает гармонию взаимодействия фирмы с внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп.

Миссия предопределяет производственный профиль фирмы, т. е. состав, структуру и качественные характеристики ресурсов которыми она располагает. Он характеризует возможности производственного аппарата длительное время выпускать соответствующий набор товаров и услуг, требующийся рынку, без существенных изменений в составе, структуре и качественных характеристиках основных ресурсов.

Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется.

Миссия опирается на накопленный опыт функционирования фирмы, четко указывает необходимые направления и смысл работы, определяет единые принципы управленческой психологии, наиболее привлекательные сферы деятельности, приоритеты.

На практике миссия является основой постановки целей и задач в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, формирования соответствующих стратегий, ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий.

С учетом миссии формулируются генеральная и конкретные цели организации - общие и специфические.

Генеральная цель некоммерческой организации, в принципе, совпадает с миссией.

Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.

Общие цели (их обычно бывает от четырех до шести) конкретизируют важнейшие направления деятельности фирмы в целом. Эти цели относятся к первому уровню развертывания и отражают состояние основных организационных подсистем.

Они могут быть интегральными (направлены на решение общих задач, стоящих перед компанией, например достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выхода на внешние рынки и т. п.), и функциональными (связаны с отдельными конкретными сторонами работы компании — финансами, маркетингом и пр.), являющимися заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей.

Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов. Специфические цели бывают операционными (отдельного работника) и оперативными (подразделения).

Многие цели допускают различные способы реализации, увязка которых с ресурсами предполагает создание набора альтернативных стратегий и вариантов развития, включающих в себя, в том числе и учет общественных потребностей.

На, основе целей формируются стратегические задачи фирмы, которые должны быть решены в данных временных и ресурсных рамках.

Во-вторых, в качестве элемента стратегии можно рассматривать совокупность предположений о развитии ключевых факторов внешней среды и действиях конкурентов.

В-третьих, элементом стратегии является перечень приоритетов (ведущих принципов) деятельности и механизмов распределения ресурсов.

В-четвертых, элементом стратегии являются внутренние и внешние ограничения деятельности фирмы ,предприятия(лимит финансовых ресурсов; допустимый риск и пр.).

В-пятых, в стратегию входит курс действий — система ориентиров и установок, которых организация придерживается в повседневной деятельности. Он задает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов.

Набор правил, выполняемых в определенной последовательности, называется процедурой.

Для того чтобы ответить на вопрос, насколько эффективна действующая стратегия, для начала ее нужно идентифицировать.

Затем определяются факторы, по которым компания может успешно конкурировать в отрасли (потребители, каналы распределения).

Наконец, оцениваются сами стратегии и их составляющие с точки зрения реализации генеральной стратегии и достижения главной цели фирмы.

Оценка стратегий бывает качественной (полнота, логичность, согласованность с другими, соответствие ситуации, имиджу фирмы) и количественной (финансовые аспекты, прибыльность, отдача инвестиций, рост продаж, изменение рыночной доли и пр.).

Оценка эффективности текущей стратегии требует определения изменения рыночной доли организации, абсолютной и относительной прибыльности по сравнению с конкурентами, динамики валового дохода.

При анализе стратегии необходимо дать ответы на следующие конкретные вопросы.

1. Соответствует ли анализируемая стратегия миссии фирмы, ее генеральной стратегии?

2. Приемлема ли она для существующих условий?

3. Насколько она обеспечивает рост производительности труда и повышение качества продукции, успех фирмы в будущем?

4. Хорошую ли защиту от основных конкурентных сил стратегия предполагает?

5. Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии?

6. Изменяется ли в результате применения стратегии доля рынка, принадлежащая фирме, и стабильность ее позиций на нем?

7. В каких ситуациях стратегия может защитить фирму от внешних угроз и внутренних слабостей?

8. Насколько стратегия приемлема для заинтересованных лиц?

Одним из наиболее известных методов управленческого анализа целей и стратегий считается метод GAP, разработанный Стэнфордским исследовательским институтом (Калифорния). Он исходит из того, что главной задачей формирования и реализации стратегий является преодоление разрыва между тем, что есть и что должно быть, и предусматривает следующие шаги:

1. Предварительную формулировку целей фирмы на срок до пяти лет.

2. Прогноз динамики прибыли при существующем положении дел.

3. Выявление разрыва между ее желаемым и возможным при существующей стратегии уровнями.

4. Определение альтернативных инвестиций, необходимых для его преодоления, и их эффективности.

5. Рассмотрение альтернативных ценовых стратегий.

6. Оценку позиций каждого предприятия, входящего в фирму, и прогноз результатов его деятельности.

7. Оценку соответствия его целей и стратегии перспективам фирмы.

8. Определение разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия.

9. Уточнение профиля возможных приобретений.

10. Определение величины необходимых для этого ресурсов.

11. Пересмотр целей и стратегий существующих предприятий для создания
этих ресурсов.

Таким образом, речь идет об организационной атаке на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

Стратегическое планирование — это составной элемент стратегического управления, процесс моделирования будущей деятельности предприятия на определенный период (целей, способов их достижения, формирования конкурентных преимуществ, выхода на новые рынки, преобразования и пр.). Оно может осуществляться как по мере необходимости, так и регулярно.

Используя методы стратегического планирования, фирма:

§ обеспечивает комплексный подход к анализу и прогнозу своего потенциала и окружения (ресурсов, сильных и слабых сторон, угроз, возможностей, конкуренции, финансов);

§ формулирует основные направления деятельности, цели, стратегии и задачи на предстоящий период; определяет необходимые мероприятия по их достижению;

§ обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;

§ разрабатывает и реализует программы и бюджеты по конкретным направлениям;

§ определяет приоритеты распределения ресурсов для различных уровней организации и периодов времени;

§ создает предпосылки стратегического контроля и координации деятельности подразделений;

§ придает единство управленческим процессам;

§ ослабляет бюрократические тенденции;

§ подготавливает предприятие к изменениям в окружающей среде;

§ формирует у менеджеров и персонала ориентированный в будущее образ мышления и поведения, сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли;

§ определяет критерии успеха и стандарты оценки и т. п.

Это позволяет разрешать противоречие между частными стратегическими задачами (рост финансовой устойчивости, наращивание потенциала, совершенствование системы управления и пр.), обеспечивает достижение сбалансированности взаимодействия фирмы и среды, создает возможности адаптации к последней, воздействия на нее, контроля ее состояния.

Стратегическое планирование осуществляется первыми лицами с помощью руководителей и специалистов подразделений фирмы, информационной и плановой структур.

Выделяются следующие типы плановых структур.

1. Централизованная. Применяется узкоспециализированными компаниями, где основная плановая работа выполняется специальной службой стратегического управления.

2. Децентрализованная. Характерна для крупных компаний конгломератного типа и фирм-лидеров. В ее рамках полностью автономные стратегические подразделения, выполняющие весь цикл работ по проектированию, производству, сбыту и послепродажному обслуживанию продуктов, несут ответственность также и за разработку и реализацию своих стратегий.

Последние координируются комитетами или специальными группами. А на уровне корпорации штаб-квартира лишь ставит общие цели и контролирует своевременность и объем поступающей выручки в общекорпоративный бюджет.

3. Смешанная. Применяется в диверсифицированных компаниях, плановые службы которых анализируют ситуацию и выявляют общие проблемы, генерируют идеи, формируют цели и стратегию, обеспечивают процесс планирования, контроль выполнения планов, осуществляют распределение и перераспределение ресурсов в соответствии с ролью и задачами стратегических подразделений, формируют индивидуальные системы стимулирования.

Алгоритм цикла стратегического планирования выглядит следующим образом.

1. Определение сферы бизнеса и перспективного продукта.

2. Стратегический анализ.

3. Создание системы прогнозов, в частности:

§ макросреды;

§ делового окружения (покупателей, конкурентов, каналов сбыта);

§ материальных, трудовых и финансовых ресурсов (потребности, текущие и будущие поступления; источники и возможности привлечения; требования к уровню прибыли и дивидендов);

§ рыночной ситуации (колебания цен, спроса, конкурентных преимуществ);

§ текущей реализации стратегии;

§ репутации фирмы, отношения к ней общественности.

4. Определение приоритетов:

§ миссии;

§ перспективных направлений деятельности, рынков и их сегментов, конкурентных позиций;

§ общей концепции развития;

§ системы целей и задач и возможности их взаимной поддержки;

§ состава стратегического бизнес-портфеля;

§ набора производимых продуктов, услуг;

§ основных поставщиков, потребителей и принципов взаимоотношения с ними;

§ стандартов;

§ методов ведения конкурентной борьбы;

§ направлений форм международной деятельности.

5. Организация процесса стратегического планирования:

§ создание специальной структуры, занимающейся стратегическим планированием и распределением функций по его осуществлению между участниками;

§ разработка процедур составления планов, анализа и контроля, системы мотивации персонала к совместной творческой работе;

§ формирование основ новой организационной культуры, в том числе и культуры самого стратегического планирования.

6. Собственно планирование:

§ разработка, оценка и отбор альтернативных вариантов планов, программ, стратегий, бюджетов для фирмы и отдельных подразделений, увязка их с внутренними и внешними ограничениями;

§ координация их с другими функциональными планами;

§ определение путей развития фирмы, направлений диверсификации;

§ распределение и перераспределение централизованных ресурсов в соответствии с изменениями внешней и внутренней ситуации.

7. Управление процессом реализации планов и программ.

8. Контроль отклонений и результатов выполнения стратегических планов и программ (установление обратной связи с потребителями и регулярные их опросы).

9. Корректировка плана и деятельности фирмы.

Оценка текущей деятельности.

Вследствие того, что план - центральное звено хозяйственного управления, с целью упорядочения руководства каждый цех, отдел, лаборатория разрабатывают свой план, который увязывается с общим планом предприятия. Сбалансированность внутрипроизводственных планов - одна из наиболее сложных задач планирования.

Предприятие имеет, на первый взгляд, несовместимый конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабораторий, сотни разноименных профессий, которые по горизонтали почти или совершенно не связаны между собой. Их усилия планомерно объясняются общей конечной целью. В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями на весь планируемый период (рис..

Параллельно действующие структуры, как правило, независимы друг от друга и не осведомлены о положении дел в смежных цехах и отделах. Они выполняют задание, указанное в плане, который и служит системой связи.

Система планирования обеспечивает наибольшую отдачу и выгоду предприятию при выполнении следующих правил:

· пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

· точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

· наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана.

Разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность структур и персонала можно измерить, учесть и проконтролировать с помощью не одинаковых, а разнообразных показателей, методов организации и выполнения плана.

Планы при этом группируются:

По срокам исполнения

§ оперативно-календарные;

§ текущие;

§ среднесрочные;

§ долгосрочные;

§ стратегические.

По функциям назначения:

§ производственные (изготовление продукции);

§ коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия);

§ инвестиционные и способствующие техническому развитию производства;

§ планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персонала;

По уровням управления предприятием:

§ общефирменные;

§ цеховые;

§ планы работ функциональных отделов и лабораторий;

§ планы работ участков и бригад.

По видам изделий и работ, в том числе по продукции:

§ освоенной производством;

§ находящейся в процессе освоения;

§ проектируемой с учетом освоения в будущем

В современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

· определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

· внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

· диверсификация производства и обновление продукции;

· формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

· совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. применение результатов прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период.

Среднесрочное планирование охватывает пятилетний срок как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по видам продукции; данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Таблица 8.1.

Планирование развития предприятия по планам

Основные показатели по видам планирования
стратегическое долгосрочное текущее оперативно-календарное
Наименование продукта Перечень важнейшей номенклатуры продукции Перечень и количество всей номенклатуры Подетальный перечень и количество всей номенклатуры
Ориентировочная, подлежащая уточнению сумма затрат, в рублях Сумма расходования ресурсов по видам Сумма расходования ресурсов по видам и номенклатуре выпускаемой продукции Подетальные и пооперационные нормы расходования ресурсов по видам
Ориентировочные сроки исполнени Kалендарные сроки исполнения Точно установленные сроки исполнения Почасовые и суточные графики исполнения
Ответственные исполнители, без указания соисполнителей Ответственные исполнители и соисполнители по видам работ Подробный перечень исполнителей по этапам, видам и номенклатуре продукции Подетальное распределение работ среди исполнителей
Эффективность достижения цели, окупаемость затрат Превышение дохода над расходами Сумма чистого дохода Своевременность и полнота выполнения плана по номенклатуре продукции

 

Рисунок 8.2. Этапы планирования деятельности предприятия

 

 

Рисунок 8.3. многоуровневое планирование деятельности предприятия

 

Последнее изменение этой страницы: 2016-07-23

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...